El líder coach: claves para el compromiso del equipo

Gracias a la Asociación Aragonesa de Gestores del Deporte. 13-14 de noviembre. Ha sido una experiencia genial contar con su invitación, con la de los asistentes y con los compañeros ponentes.

Sin duda  profesionales con grandes valores, pasión e ilusión por su trabajo.

symposium aragonés

Aquí os dejo la presentación de mi ponencia. Muchas gracias.

Bloque I.

Liderazgo y crecimiento personal. Factores claves para conseguir el éxito de un objetivo

El líder coach: claves para el compromiso del equipo

Objetivo de la ponencia: generarar reflexiones sobre cuestiones como: ¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo? ¿Genero confianza y positividad en el futuro de nuestro proyecto? ¿Cómo impulso el compromiso? ¿Soy coherente como líder? ¿En qué lo perciben los demás?

Se revisaron cuestiones que todo líder necesita hacerse para optimizar el impacto de sus actuaciones con el equipo de trabajo. Conocimos las habilidades clave del líder coach y establecimos recomendaciones prácticas para generar el cambio en nosotros y en los miembros de nuestro equipo.

 

 

 

 

4 puntos ciegos en tus conversaciones

¿Con cuanta clarividencia cuentas en tus comunicaciones? ¿Cuán adecuada crees que es tu comunicación?

¿Cuánta validez le das a tus conversaciones? ¿Qué haces para que asegurar que la comunicación ha sido buena?

Recuerda que puedes estar dejando de lado los

4 puntos ciegos en tus conversaciones

punto ciego 1

Si quieres contratar al profesional más adecuado para tu empresa, 

  • tendrás que preguntar sobre sus reflexiones, emociones y motivaciones para comprometerse con su trabajo y con tu empresa

Si buscas trabajo, 

  • necesitarás preguntar sobre los valores de la empresa y las expectativas que tienen sobre el puesto que puede que vayas a desempeñar

Si vas a hablar con tu equipo o con tus clientes internos o externos necesitarás,  

  • Dejar a una lado la idea de que «están en la misma onda» que tú
  • Preguntar sobre sus reflexiones, emociones y motivos de actuación en ese proyecto o situación determinada

Si quieres una relación personal saludable,

  • Interésate cada día por lo que piensan y sienten y por los motivos de sus comportamientos. Que sean tus mejores amigos, tu pareja o tu familia no significa que sean una copia emocional y cognitiva tuya.

punto ciego 2

Si buscas trabajo o vas a contratar, 

  • A parte de poner en marcha tu plan de acción y búsqueda de contactos profesionales y ofertas de trabajo y colaboraciones, necesitarás cuidarte emocionalmente. Busca momentos, situaciones y personas que activen tus emociones positivas.

Si vas a hablar con tu equipo o con tus clientes internos o externos necesitarás,  

  • Identificar cuando tu cuerpo te envía señales de alarma emocional
  • Parar y analizar por qué te sientes como te sientes
  • Buscar la emoción más adecuada para comunicar lo que quieres transmitir

Si quieres una relación personal saludable,

  • Hazte responsable de tus emociones
  • Ten en cuenta las de los demás
  • Identifica el momento exacto en que tu emoción empieza a entrar en estado negativo
  • Baja la intensidad de la emoción y analízala
  • Busca la emoción más adecuada para conversar

punto ciego 3

Si buscas trabajo o vas a contratar, 

  • Cuidado con que tus expectativas, prejuicios o ilusiones no te lleven a escuchar «otra cosa»
  • Escucha exactamente lo que te dicen, sin hacer interpretación, anota si es necesario

Si vas a hablar con tu equipo o con tus clientes internos o externos necesitarás,  

  • Comprueba que lo que piensas de ellos es percibido también por otros
  • Anota las expresiones utilizadas por ellos y analiza qué quieren decir exactamente
  • Comunica en base a lo que quieren o necesitan, no en base a la interpretación o prejuicio que tú has realizado

Si quieres una relación personal saludable,

  • Comprueba que esas palabras o frases con las que te quedas del otro, y te atormentan, realmente significan lo que crees
  • Analiza las valoraciones que tienes asumidas sobre las personas cercanas en tu entorno personal y cómo te influyen
  • Evita las conclusiones anticipadas y los análisis rápidos sobre la otra persona

punto ciego 4

Si buscas trabajo o vas a contratar, 

  • Pregunta cómo entienden determinado concepto o valor importante para ti

Si vas a hablar con tu equipo o con tus clientes internos o externos necesitarás,  

  • Evita tener mayor protagonismo en las conversaciones
  • Pregunta qué piensan o sienten
  • Comprueba en varias ocasiones que lo que transmites ha llegado al otro con el mismo significado que el mensaje que has enviado

Si quieres una relación personal saludable,

  • Comunica tus interpretaciones
  • Comprueba qué ha entendido el otro
  • Pregunta por las opiniones y reflexiones de los demás
  • Busca puntos en común y acerca o negocia las diferencias

¿Cuántos puntos ciegos no estás teniendo en cuenta?

¿Cuándo vas a empezar a solucionarlo?

Coaching, un buen aliado para tus objetivos

Una buena definición de un proceso de coaching que me gusta tener en mente es la siguiente:

El coaching ha de entenderse como una técnica científica que permite llevar a cabo un proceso de ayuda individualizado en el ámbito personal o profesional, ya sea de una sola persona, a un equipo de trabajo o una organización, para liberar su talento y potencial, maximizando la efectividad de sus actividades ejecutando el plan de acción acordado” (Fernando Bayón Mariné, Coaching hoy)

Si tuviera que escoger 4 palabras a las que yo asocio el uso del coaching serían: objetivos, descubrimiento, recursos y hábitos.

Sigue leyendo el artículo publicado en WAS COACHING MAGAZINE en la página 27:

 

Coaching, un buen aliado para tus objetivos

Podemos comenzar un proceso de coaching en cualquier momento de nuestra vida. Nos permitirá ser más conscientes de nosotros mismos y potenciará nuestro equilibrio, personal y profesional. Nos permitirá tener actualizados los recursos que necesitamos para nuestras nuevas vivencias. Y sobre todo, un proceso de coaching nos permitirá realizar un «alto» en el camino que impulse nuestros objetivos, nos lleve a la reflexión protagonista para descubrirnos, potencie nuestros recursos personales, hasta llegar a crear nuevos hábitos, que nos hagan sentir más satisfechos con nosotros mismos, y con los demás.

¿Quieres impulsar tus objetivos y tu satisfacción personal?

6 preguntas que tu equipo necesita poder responder afirmativamente

Sí, tu equipo tienes al menos unas 6 preguntas en su mente a las que busca respuesta constantemente en cada una de las interacciones con el líder y por supuesto con el equipo. La autora mencionada las identifica como instintos vitales. Son tan importantes y tan esenciales, que el éxito de nuestro equipo puede depender de ellos. Habitualmente los líderes y los propios miembros del equipo, reportan quejas como conflictos, desconfianza, conversaciones que alteran su equilibrio emocional, malestar, aislamiento, etc y como es de esperar, generan bajo compromiso, evitación de conversaciones con el líder o con algún miembro del equipo, y en definitiva poco trabajo en equipo y poca colaboración.

preguntas equipo

¿Cuáles son esas preguntas a las que tanto necesitamos responder afirmativamente para poder mantener un entorno de confianza en el equipo  y con el líder?. ¿Por qué debemos prestarles atención?

Las seis preguntas que los miembros del equipo se plantean en cada una de sus interacciones diarias buscan poder aportar señales de tranquilidad a las personas. Recordemos que todo nuestro sistema nervioso se activa para ponernos, en «modo defensivo» o en «modo colaborador», cuando encontramos señales que justifican o no, nuestras expectativas negativas y dudas. Y uno u otro tipo de activación emocional afecta a ese compromiso, a la colaboración, y a las conversaciones constructivas que estás demandando a tu equipo.

Consulta la Neuroquímica de la Confianza para entenderlo mejor aquí

Veamos cuáles son esos instintos vitales y las preguntas que necesitan ser respondidas afirmativamente:

Justicia

¿Siento que es justa esta relación? ¿Hablamos en modo «nosotros» o en modo «yo»?

Propiedad

¿Tenemos un sentido de propiedad? ¿Está claro lo que es mío y es tuyo? ¿Tenemos unas reglas de compromiso?

Reciprocidad

¿Cuidas de mi y yo de ti? ¿Qué comportamientos positivos activamos para cuidarnos mutuamente?

Cooperación

¿De qué forma aunamos fuerzas y trabajamos para apoyarnos mutuamente y satisfacer ambas necesidades?

Expresión

¿Nos damos espacio para expresar y compartir lo que pensamos?

Estatus

¿Nos sentimos orgullosos de nuestro rol social y nos respetamos mutuamente?

Si los miembros del equipo responden que no a cualquiera de estas preguntas en las dinámicas que generan, con su líder y con sus compañeros, activarán el «modo defensivo», y cualquier comunicación estará sesgada por el funcionamiento de nuestro cerebro en esta modalidad. Es aquí cuando nos encontramos actitudes de negación, de evitación, de queja, de objeciones continuas, etc.

Lo más habitual es que cuando nos encontramos estas actitudes sigamos conversando con estas personas para hacerles ver que no lo están haciendo bien, que no nos entienden, que no están siendo colaboradores, que no se puede hablar con ellos, etc.  ¡y es cierto!, no pueden. Les es muy difícil mostrarse colaboradores, receptivos, no pueden ver alternativas, ventajas, aportar nuevas ideas. No podrán mientras mantengamos su sistema nervioso activado en «modo defensivo». Si no lo tenemos en cuenta, nos enfrascaremos entonces, en conversaciones en las que gana el que más insiste pero no se acaba cubriendo la verdadera necesidad que hay detrás. Además, no se trata de ganar sino de compartir mutuamente un compromiso y un plan de acción.

Es pues, una vez más responsabilidad del líder asumir:

  • El análisis de su propio modo, defensivo o colaborador
  • El análisis de las actitudes de sus colaboradores
  • la identificación de conversaciones que no están siendo ni eficientes ni productivas ni tienen la emoción adecuada para la tarea que queremos abordar
  • El no realizar juicios, sino tratar de comprender motivos
  • El aprendizaje de cómo conversar de manera que las necesidades de los implicados se perciban como cubiertas
  • El aprendizaje de cómo desarrollar conversaciones constructivas que generen confianza y compromiso
  • El análisis de su interacción con cada uno de los miembros de su equipo y las interacciones entre ellos
  • Analizar en qué puede mejorar en la mejor herramienta que tiene a su alcance para liderar: la comunicación y el impacto emocional que crea
  • El aprendizaje de técnicas de inteligencia emocional

Entonces ¿estás teniendo en cuenta estas preguntas por parte de los miembros de tu equipo?

¿has pedido en alguna ocasión feedback sobre estos temas? ¿te planteas por qué alguien tiene reacciones defensivas?

Estas son pues las

6 preguntas que tu equipo necesita poder responder afirmativamente

¿Cómo crees que responderán?

¿Has pensado que posibles problemas de confianza, compromiso y conflictos no se resuelven quizás porque no están cubiertos estos instintos vitales?

 

Hablemos a sus dudas para ser un buen líder

En cada conversación que mantienes como líder con tu equipo, existen entre otras, varias cuestiones que una parte se plantea con respecto de la la otra y del entorno que estamos compartiendo. Obviarlas y no prestarles atención en nuestra conversación, si queremos generar confianza y compromiso, es correr un gran riesgo de que nuestra interacción no sea exitosa.

Hablemos a sus dudas para ser un buen líder

He aquí 5 cuestiones que tus colaboradores tendrán en su cabeza:

hablemos

¿Necesito protegerme? ¿Cómo?
  • En esa reunión de desempeño que vas a tener cómo líder ¿se están activando en tu interlocutor las señales de alarma que van a hacer que esté a la defensiva? ¿Tu tono de voz y el mensaje que le envías le confirman que tiene que protegerse?
  • En esa comunicación de resultados que vas a hacer a tu equipo, ¿van a necesitar protegerse de las palabras que vas a emplear? ¿Van a confirmar que estás atacando su valía profesional?

Prepara tu comunicación de tal forma que calmes el miedo al «ataque» de cada miembro del equipo.

¿Puedo confiar o no? ¿Vienes como aliado o como enemigo?
  • ¿Tu equipo te percibe como aliado o como enemigo?
  • ¿Los distintos departamentos de tu empresa se perciben como aliados o como obstáculos que evitar?

Analiza la reacción que tiene cada miembro de tu equipo cuando hablan contigo. Analiza cómo habla tu equipo de los otros departamentos de la empresa. Gestiona con conversaciones de apoyo la incertidumbre de tus colaboradores. Habla con el responsable de otros departamentos para que se creen espacios compartidos en los que los dos departamentos cultiven la confianza mutua.

¿Cómo encajo aquí?
  • ¿Tiene tu equipo o alguno de tus colaboradores la sensación de que no sabe por qué está en el puesto que desempeña?
  • ¿Se sienten integrados en la visión y cultura de la empresa?
  • ¿Mantenéis conversaciones en las que relacionas el aporte de cada miembro del equipo con la visión de la empresa y la satisfacción del cliente?

Incluye en tu agenda, las reuniones sobre temas técnicos, resolución de incidencias y repaso de objetivos. También, reuniones en las que la visión de la empresa sea algo que ilusione, y que tus colaboradores perciban que encajan con ella porque comparten valores y retos.

¿Qué necesito aprender para tener éxito?
  • ¿Tiene cada miembro de tu equipo información clara de, no sólo en qué necesita mejorar, sino qué necesita aprender?
  • ¿Esa información sobre las acciones de aprendizaje tiene una agenda, un seguimiento, un reconocimiento y una reorganización para los logros todavía pendientes?

No sirve de nada una crítica o un feedback de desempeño, sin una «agenda de aprendizaje». Incluye en esta agenda acciones claras para el implicado, expectativas de mejora, fechas y seguimiento.

¿Cómo creo valor en los demás?
  • ¿Tiene cada miembro del equipo una aportación clara y acordada contigo para crear valor en cada una de sus interacciones en el trabajo diario?
  • ¿Tiene tu equipo una aportación clara y acordada contigo para que se les perciba como un equipo de valor dentro de la empresa?

Conoce bien lo mejor que tiene cada uno de tus colaboradores. Mantén conversaciones en las que comentéis cómo sus mejores habilidades han impactado en otros y en el resultado final. Provoca que el equipo comparta qué aprendizajes ha desarrollado gracias a sus compañeros.

¿A cuántas de estas 5 cuestiones clave crees que das respuesta en tus intervenciones como líder?

Líder, las conversaciones con tu equipo, tu mejor valor

Cuando las personas con las que hablas se muestran escépticas, expectantes y a la defensiva, es importante redirigir el tipo de conversación ayudándoles a aumentar su confianza.

Las habilidades de comunicación del líder son la herramienta clave que tiene para liderar. Mi trabajo en las empresas, y la observación y escucha, de las comunicaciones que tienen los líderes con sus colaboradores, me alertan de varias temas. Me siguen confirmando que aún no le prestamos la suficiente atención e importancia a qué estamos comunicando. Sobre todo, cuando nos sentamos a hablar con nuestro equipo o con alguno de los colaboradores de forma individual.

Identificar el estado emocional del otro. Elegir un momento y espacio tranquilo. Calmar las tensiones o miedos. Crear una conversación, no un interrogatorio. Compartir exigencias y generar oportunidades de aprendizaje. Todas ellas,  son varias de las acciones que no debemos olvidar, si queremos convertir conversaciones tensas en conversaciones transparentes y constructivas.

Veamos algunas reflexiones clave:

Cuando la persona está en modo «protección» su neuroquímica ha cambiado. Está preparado para luchar y no ser dañado física o psicológicamente.

Cuando tu colaborador está en esta posición emocional, le es muy difícil mantener conversaciones constructivas debido a que:

  • Ha aumentado sus niveles de cortisol y la presencia de catecolamina que reducen el funcionamiento del cortex prefrontal. Es aquí, donde se producen las ideas nuevas, el pensamiento creativo y el buen juicio.
  • Ha aumentado los niveles de testosterona que le hará «proteger su territorio»
  • Ha aumentado los niveles de norepinefrina que provoca que queramos pensar en negativo y queramos luchar.

Así que como ves, en este estado físico, mental y emocional no es posible, por mucho que lo intentes que pueda prestar atención todavía a conversaciones positivas.

Elige y crea un espacio tranquilo donde se pueda hablar con tranquilidad y confianza.

Los pasillos, el momento en el que acabas de salir de una reunión, la mesa del colaborador, o la última hora de la mañana o de la tarde, no son momentos ni lugares adecuados para mantener una conversación. Seguro que puede ser tensa. Los motivos, pueden ser diversos, el cambio de nivel de desempeño de un colaborador, el cambio de actitud, etc.. Se merecen un espacio y tiempo sin prisas, y acondicionado para que fomente la tranquilidad y bienestar en ambas partes de la conversación.

Calma los miedos haciéndolos transparentes. Crea una conversación en la que se pueda hablar de preocupaciones y miedos. Ayuda a ver el miedo desde otra perspectiva.

Lo habitual es que cuando detectamos este tipo de situaciones el líder tienda a hablar rápidamente de lo que le preocupa y el impacto que está teniendo el problema, la actitud, etc…en el desempeño del colaborador. Pero como la otra persona está en «modo defensivo», este tipo de conversación no tendrá el efecto deseado. Lo que queremos es alinearnos en la conversación y buscar un estado emocional más adecuado para resolver o crear cambios.

En su lugar, necesitamos crear una conversación en la que se pueda hablar de las preocupaciones y posibles miedos de la otra persona. Con la seguridad de que esto no va a causar sorpresa, enfado o indignación al responsable de equipo. Necesitamos provocar una conversación en la que la otra persona active:

  • Los niveles de dopamina «hormona de la felicidad» que nos provoca una visión positiva, asigna sentimientos positivos a nuestras interacciones. Nos hace recordar lo positivo del pasado y anticipar lo positivo del futuro. Los niveles altos de dompamina también hacen que nos sintamos mejor. Activa las ganas de compartir.
  • Los niveles de serotonina que hacen que disfrutemos de un bienestar emocional y tranquilidad.
Anima y provoca una conversación en la que descubramos juntos cómo reducir el miedo o las preocupaciones.

Centrarse en contradecir las ideas del colaborador y que no tiene que tomarse las cosas de esa manera, y que a lo mejor, no tiene motivos para sentirse así, no ayudará. El colaborador lo siente así y es suficiente motivo para dar credibilidad a su emoción. Lo llamamos razonamiento emocional: «si lo siento así, es que es así».

Sin embargo, provocar una conversación en la que nos impliquemos en cómo reducir sus preocupaciones ayudará más de lo que creemos.

Crea una conversación donde se hable claramente de las expectativas y acciones para el éxito que queremos conseguir.

Posteriormente, y una vez asegurado que las emociones del colaborador tienen «su importancia, espacio y momento» en la conversación, entonces podremos mirar hacia delante con nuevas expectativas y acciones de cambio. Crear conjuntamente un modelo que claramente identifique los niveles de excelencia que queremos conseguir, pero conjuntamente, no habladas desde el responsable del colaborador, impulsará el cambio y el éxito de la conversación.

Por último, proporciona apoyo, oportunidades de aprendizaje, ánimo y cuidado por esta persona.

Sigue provocando conversaciones que fomenten la confianza y la transparencia.

¿Y tú compartes el protagonismo en tus conversaciones con los miembros del equipo o haces un monólogo de lo que quieres?

¿Tienes en cuenta desde que posición emocional vais ambos a la conversación?

 

conversaciones

Líder, ¿qué necesitas para estar satisfecho en 15 años?

Si quieres liderar e inspirar, primero practica el autoliderazgo y la autoinspiración.

Primeras cuestiones sobre ser líder

  • Empecemos por recordar que liderar no es sólo dirigir y controlar tareas. No estamos hablando de que tu misión en la empresa sea conseguir que las tareas que requieren, los objetivos que nos hemos marcado, se realicen.
  • ¿Cuánto tiempo dedicas a controlar y comprobar que las personas han hecho sus tareas? ¿Y a resolver imprevistos?
  • Liderar tiene que ver con ser capaz de generar relaciones y vínculos de compromiso con las personas a las que lideras, desde una visión de equipo. Si la mayoría de las interacciones que tienes con tu equipo son «de uno a uno», no estás actuando con todo tu potencial de líder. El líder impacta,  alinea al equipo e impulsa el compromiso en la visión, misión y valores del proyecto o empresa.
  • Ahora bien, para impactar positivamente en el equipo, el líder necesita revisar sus creencias sobre el liderazgo, su propia conciencia como líder, su propósito para liderar y la visión ideal que desea conseguir como líder.
  • Cómo funciona un equipo es siempre reflejo de cómo estás liderando, te guste o no. Eres la fuente que inspira o desmotiva, que genera coherencia o desasosiego, que impulsa el compromiso voluntario o la obligación de cumplir, que potencia a las personas o las bloquea en su desarrollo, que genera confianza o desconfianza, que provoca aburrimiento y retraimiento en sus monólogos o que crea conversaciones que ayudan a crear éxitos compartidos.
¿Por qué y para qué invertir en conocerte mejor?
  • Las personas más felices y satisfechas consigo mismas son aquellas que son coherentes con sus valores. ¿Por qué no nos planteamos si somos felices como líderes?
  • Tener como hábito el autoconocimiento de quién eres y como evolucionas te permite tomar mejores decisiones sobre uno mismo y sobre los demás.
  • Tener presente quién nos ayudó, qué decisiones tomamos, cuáles fueron los motivos y cómo nos hizo sentir hasta llegar al momento actual, ayuda ser protagonista de tu futuro inmediato.
  • Ser consciente, de verdad, de quién eres y que «quieres ser de mayor» potencia la satisfacción futura de tu profesión. ¿Estarás satisfecho dentro de 15 años del líder que estás siendo?.
  • Conocerte permite identificar de manera eficiente qué necesitas aprender y mejorar, para ser un buen líder y para sentirte satisfecho contigo mismo. Tu satisfacción personal impacta de manera importante en tu capacidad de liderar equipos.

Líder, qué necesitas hacer para estar satisfecho en 15 años

4 objetivos importantes para conocerte mejor y estar satisfecho de ti mismo
Creencias
Conciencia sobre ti mismo
Propósito
Ideal de líder
Tus creencias

El mejor modelo de liderazgo, sin duda reside en ti, en tus experiencias y en tus aprendizajes. Necesitas poner «blanco sobre negro» e identificar en qué crees. (Recomendado escribir las respuestas no solo pensarlas)

  • Si eligieras líderes de cualquier tiempo, lugar y ámbito que admires ¿A quiénes elegirías? ¿Qué hicieron para que impactaran positivamente en ti? ¿Cual sería una buena pregunta que les harías hoy? ¿Cómo crees que te responderían?
  • ¿Quién/es te han influido a lo largo de tu vida?¿Quién/es han logrado sacar lo mejor de ti? ¿Qué cualidades tenían? ¿Qué comportamientos tenían para que los consideraras buenos líderes? ¿Cómo te hicieron sentir? ¿Qué lograste gracias a ellos?
  • Analizando tus respuestas vamos a identificar tu propio modelo/perfil de liderazgo. Distribuye cualidades y comportamientos de los ejercicios anteriores en los siguientes cuadros.

Tu modelo

¿Qué conclusiones extraes?

tu-modelo (1)

Consciente de ti mismo como líder

A menudo a muchos líderes les cuesta identificar quiénes son y qué les lleva al éxito o a resultados no esperados. Entran en una especie de inercia de comportamiento, en la que se tiende a reaccionar, sin más, a los acontecimientos que viven, o a los comportamientos de los demás.

Esto influye en que no estén aplicando un liderazgo consciente y con motivo. Actúan de «apagafuegos» día tras día. Pasado un tiempo, se encuentran poco satisfechos consigo mismos y bastante agotados de la energía que han descargado en creencias, actitudes y comportamientos que, seguramente, poco tienen que ver con su modelo interior de liderazgo. Ese modelo que a ellos les hizo ser lo que son, y sentir que tienen algo que aportar a su entorno.

Sin darse cuenta, acaban teniendo un perfil de especialista, orientado a la tarea y al control, con una gestión micro de personas y acontecimientos, con una elevada capacidad de resolver problemas, con hábitos de actuación que les garantizan un éxito siempre en lo mismo, y que les hace tener una visión pragmática, pero nada inspiradora y de crecimiento, para ellos mismos, y para el equipo que lideran.

  • Identifica tus fortalezas
  • Descubre tus áreas de mejora
  • Señala momentos clave en tu trayectoria profesional que supusieron un reto para ti
  • ¿Qué hiciste para superar ese reto?
  • ¿Qué más habrías hecho hoy?
  • ¿Cuáles son tus pensamientos habituales al acabar el día o la semana de trabajo?
  • ¿Cómo está tu energía física al acabar el día o la semana?
  • ¿Cuáles son las emociones que tienes al acabar el día o la semana?
  • ¿Cómo está tu motivación al acabar el día o la semana?
  • ¿Te inspira lo que haces a diario?
  • ¿Qué conclusiones identificarías?
Tu Propósito

Seguro que te has planteado que tu vida tenga un sentido ¿Y tu vida como líder? ¿Se merece menos? Tener un propósito como líder da significado a todo lo que haces diariamente. Liderar sin propósito o sin ser consciente de ello, hace que vivas menos tu reto de liderar al que seguro que le dedicas gran parte de tu día.

  • ¿A qué has contribuido siendo el líder que eres hoy?
  • ¿Cómo estás contribuyendo habitualmente?
  • ¿Qué más contribuciones podrías aportar en tu entorno de liderazgo?
  • Ampliemos posibilidades: Escribe 2-3 propósitos nobles que podrías tener a la hora de liderar
  • Si pudieras hacer una contribución realmente importante en tu trabajo y con tu equipo ¿cuál sería?
  • ¿De qué te sentirías orgulloso de haber ayudado a las personas de tu equipo?
  • ¿Qué pauta encuentras que se repite en las cuestiones anteriores? Resume esta pauta en dos o tres frases

mi propósito noble

Tu visión Ideal de Líder

Seguro que te has planteado que una vida ideal a la que tratas por todos los medios que se parezca tu vida real para ser feliz, y en ese camino, disfrutar porque inviertes en tu vida. ¿Y tu vida como líder? ¿Se merece menos?. Tener una visión ideal de líder impulsa tu motivación, implicación y compromiso en tu potencial, además de hacer que acabes el día con mayor satisfacción personal.

  • Escribe 27 cosas que te gustaría hacer, sentir o pensar como líder antes de jubilarte (esfuérzate en el nº, si no te sale de una vez, vuelve en otro momento al ejercicio)
  • Si tuvieras carta blanca para liderar como te gusta, si no dependieras de nadie ¿Qué harías que no haces ahora?
  • Si viéramos una película tuya como líder dentro de 15 años ¿qué te gustaría verte hacer?
  • ¿Cuáles serían tus cualidades, hábitos y contribuciones al equipo?
  • ¿Cuál es tu sueño profesional?
  • ¿Qué pauta encuentras que se repite en las cuestiones anteriores? ¿Cuál es el legado que gustaría dejar a todos los profesionales que se relacionen contigo? Resume esta pauta en dos o tres frases

legado líder

ADVERTENCIA: realizar hoy estos ejercicios te ayudará a conocerte mejor como líder. Lo realmente importante, es que mantengas este hábito de por vida. Reflexiona sobre cómo evolucionan tus creencias, la conciencia que tienes de ti mismo, tu propósito cómo líder, y cómo se va definiendo el legado que quieres dejar como líder.

Si sólo lees este artículo, te hará pensar en este momento.

Dedícale un momento en los próximos días a releértelo y pensar los ejercicios, encontrarás algunas reflexiones interesantes.

Reserva varios momentos tranquilos, en los próximos días, para escribir las respuestas a los ejercicios, extraerás todo tu potencial de autoconocimiento.

Lo dejo a tu elección.

¿Cuánto estás interesado en conocerte mejor para ser mejor líder? 😉

conocerse líder

Tus equipos no destacarán sin clientes internos

Al departamento X parece que sólo le importan sus resultados

El departamento X parece una pequeña empresa dentro de nuestra empresa

No hay forma de entenderse con el departamento X

Ya podemos quejarnos todo lo que queramos al responsable del departamento X que considera que su equipo lo hace todo bien

Nuestro departamento parece que no es valorado por este otro departamento X

¿Habéis escuchado estos comentarios alguna vez? ¿En vuestra empresa? Bueno perdón, seguro que en la vuestra no ;-), ¿en otra empresa?

Yo los escucho con demasiada frecuencia, y además los autores de estos comentarios, son muy variados, los propios responsables de algún departamento, los técnicos, producción lo comenta de comercial y viceversa, calidad con respecto a otros departamentos, etc… En fin que, como poco son síntomas de que en nuestra empresa hay algo que podría funcionar mucho mejor si queremos que nuestra empresa sea competitiva.

¿Cómo puede ser una empresa competitiva si no forma un equipo con todos sus equipos? ¿Cómo puede dar un buen servicio a su cliente externo si no hay coordinación interna? ¿Cuánta energía gastamos en estas malas relaciones entre equipos? ¿Cuánto está afectando a la calidad del servicio que estamos proporcionando a nuestros clientes externos? ¿Cuánta desmotivación y desconfianza está causando en prácticamente todos los implicados?

Tus equipos no destacarán sin clientes internos

Para mi estos serían tres objetivos clave que ayudarían a garantizar que los equipos de trabajo empezaran a verse como clientes internos, mejorando los resultados, la energía invertida y la motivación de todos los implicados.

cliente-interno (1)

El equipo directivo necesita estar alineado en el enfoque de liderazgo

Es demasiado frecuente encontrar quejas entre departamentos por falta de colaboración, incluso cuando se le reporta al responsable de un equipo «x» que no está colaborando con otro departamento «y», tendemos a defender como vemos a nuestro equipo, y que consideramos que está haciendo bien su trabajo, porque cumple lo que nosotros le hemos marcado.

Ahora bien, ¿está alineado lo que cada responsable directivo pide a sus colaboradores con lo que el resto del equipo directivo pide a los suyos? ¿Estamos liderando con la misma visión y valores? Hay cuatro elementos fundamentales que permiten que el equipo directivo esté liderando en la misma dirección:

  • visión compartida,
  • conciencia de equipo,
  • agenda de éxitos compartidos,
  • y apoyos percibidos.

Visión. ¿Dónde queremos llegar?  Sin visión compartida, ir al trabajo y cumplir con las tareas que se requieren volverá a ser pura rutina nuevamente. Así que, si dejas llegar ese punto, nuevamente, te verás liderando un conjunto de personas que no son equipo, cuya motivación no se contagia (sí la desmotivación), y que se limitan a hacer lo justo. Cuando lleguen posibles conflictos no esperes que los implicados respondan colectivamente para solucionarlos.  La visión es una imagen del futuro deseado que debe asimilarse de forma compartida, para aumentar el contagio positivo de la voluntad grupal de querer llegar allí.

Conciencia de equipo. ¿Qué nos hace sentir equipo y orgullo?.  Sentirnos parte especial de un conjunto de personas que forman un equipo especial, con unas fortalezas únicas, genera que las personas se automotiven para seguir aportando lo mejor de sí mismos al equipo.

Agenda de éxitos / descubrimientos. ¿Qué vamos a probar, cambiar, experimentar, descubrir juntos?.  Acción y aprendizaje. Llevamos suficiente trayectoria profesional para saber que todas nuestras metas no se conseguirán a la primera, con lo que ¿y si planificas qué aprender, cómo y cuando conjuntamente con otros departamentos?

Apoyo del equipo. ¿Cuándo y cómo nos ayudaremos?.  Uno de los mejores apoyos que puede recibir el equipo, a parte del líder, es el del propio equipo y de los demás departamentos, porque se retroalimenta generando positividad, emociones, y actitudes que crean sinergias.

Te propongo que reúnas al equipo directivo y trabajéis sobre:

  • Definir la visión compartida a la que queremos llegar
  • Definir la Conciencia de equipo. ¿Qué nos hace sentir equipo y orgullo?
  • Definir la Agenda de éxitos / descubrimientos. ¿Qué vamos a probar, cambiar, experimentar, descubrir juntos?.
  • Definir los apoyos de los equipos. ¿Cuándo y cómo nos ayudaremos?.
Técnicas conversacionales para crear Relaciones Resonantes

El liderazgo emocional desarrolla factores clave en los equipos como la inspiración, motivación, visión, significado de pertenencia y propósito. Desarrollar estos valores en la cultura de una empresa, genera como bien nos explica Boyatzis, una potente energía colectiva (resonancia) que reverbera entre las personas y contribuye a una mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston).

Qué características tienen los equipos resonantes?

  • La provocación de ideas se genera en todas las direcciones, entre líderes y entre equipos
  • Cada interacción está guiada por mentes proactivas que unen sus diferencias para crear un paso más allá en cómo están haciendo las cosas.
  • Se genera feedback, una vez más en todas direcciones que es proporcionado y recibido como pre/ocupación por sentirnos mejor con lo que se está realizando.
  • Los implicados se responsabilizan de sus objetivos, además de los objetivos que comparten con otros compañeros y con el proyecto común que van a realizar.
  • Sienten que están acompañados,  que pueden pedir, preguntar, dar, ofrecer, ayudar, comunicar, debatir, reflexionar, generar cambios, compartir tiempos, respetar espacios, colaborar, crear e implicarse.
  • Tienen en mente y de forma muy clara dónde quieren llegar y cómo lo van a conseguir. Esa visión final les llena de orgullo porque es satisfactorio pertenecer a un equipo que va a lograr ese propósito, sabiendo que van a aprender y enriquecerse por el camino.
  • Son conscientes y se organizan para tener “momentos de verdad” en los que analizar si están siguiendo el camino trazado para llegar a su visión.
  • Comunican, comunican y comunican, todo lo necesario y a todos los implicados necesarios y con la frecuencia adecuada, cualquier cambio, información adicional o resultado parcial que se vaya consiguiendo.
  • El reconocimiento a la labor realizada se da en todas direcciones.
  • Cualquier conflicto, es asumido como normal y no como ataque personal. Se habla, se debate, se piensa sobre él y sobre los implicados, se buscan y proponen soluciones. Nadie evita, todos proponen y participan, aunque a unos les afecte más que a otros.
  • Los éxitos se contagian, y las ideas fluyen y motivan, sean propias o no.
  • Los líderes refuerzan estos comportamientos
  • Se fomentan las conversaciones que crean, comparten y solucionan.

Habitualmente podemos encontrarnos con conversaciones que:

  • Se intercambia información, actualizaciones y hechos que ayudan a alinear las realidades y confirmar o no que se está en la misma «onda». No hay confianza.
  • Conversaciones centradas en «defender e investigar».  No sólo se dice, se defiende,  y se pregunta por las creencias y opiniones del otro, para ver si se puede influir hacia el punto de vista propio.  La confianza es condicional. Si se analiza en la conversación que el otro no atacará o ganará a cualquier coste, entonces se mostrará confianza.
  • Conversaciones en las que se comparte, se muestra cierta vulnerabilidad que permite compartir ideas y sentimientos.  Esta señal es recibida por el otro creando una reacción de acogida y cuidado. Cuando más se comparte, más se permite crear conversaciones para descubrir y crear un éxito compartido.

Te planteo que reflexiones sobre:

  • ¿Cómo valoran tus colaboradores el tipo de conversaciones que se tienen dentro de la empresa?
  • ¿Qué ganaríais si potenciarais las conversaciones en las que se comparte y se crea conjuntamente?
  • ¿Qué puedes hacer para empezar a cambiar el tipo de conversaciones que hay entre departamentos?
  • ¿Y tú como líder, qué tipo de conversaciones estás fomentando?
Gestión emocional para crear confianza, colaboración y compromiso

Lo sabemos ya. Sin una buena gestión emocional dentro de los equipos de trabajo no se produce la confianza, la colaboración y el compromiso. No obstante, seguimos en la inercia de que las emociones se resolverán por sí solas o que debe prevalecer la obligación de trabajar bien, por encima de lo que sientan nuestros equipos entre ellos. Bien, podemos seguir ignorando esto o podemos como equipo directivo ser la fuente de, primero, gestionar nuestras emociones, y segundo, facilitar y proporcionar entrenamiento a nuestro equipo en técnicas de gestión emocional y técnicas conversacionales constructivas. ¿Qué decisión tomaréis en vuestra empresa? ¿Cuánta importancia concede vuestro equipo directivo a la gestión emocional? ¿A qué debemos prestar atención para tomar el pulso a la gestión emocional de nuestra empresa? Presta atención al nivel de confianza, colaboración y compromiso de los integrantes de tu empresa. Si es bajo o mejorable, o no está alineado, empieza a invertir en gestión emocional.

¿Cuáles son los síntomas de que la gestión emocional en mis equipos necesita mejorar?

  • La diferencia de opiniones se toma como un ataque personal.
  • Hay demasiadas conversaciones que se repiten sobre aspectos negativos de determinadas personas, hechos o situaciones.
  • Se percibe que la culpa de malestar de uno siempre es del otro.
  • Se comunican muchas quejas pero pocas soluciones.
  • No se comprenden las reacciones de los demás.
  • Se percibe que los demás tienen obligaciones con respecto a nosotros pero no identificamos sus derechos.
  • No se suele averiguar el motivo de por qué los demás actúan del modo en qué lo hacen.
  • No hay responsabilidad por las propias emociones.

Te propongo las siguientes cuestiones para empezar a invertir en gestión emocional:

  • ¿Cuáles son los hábitos del día a día que estamos mostrando que no ayudan a gestionar las emociones de los equipos de trabajo?
  • ¿Cuáles son exactamente las emociones de tu equipo? ¿y de otros departamentos?
  • ¿Qué podéis hacer para comprender y aceptar las emociones de los demás?
  • ¿Cuál sería la emoción adecuada que necesitaríamos para trabajar con otros departamentos en un determinado proyecto o tarea?
¿Está tu equipo directivo dispuesto a liderar de forma alineada?  ¿Vais a correr el riesgo de que vuestros equipos no se consideren clientes internos?
¿Por dónde necesitas empezar a actuar para que tus equipos se consideren clientes internos y seáis una empresa más competitiva?
¿Un liderazgo más visionario? ¿Mejores técnicas conversacionales? ¿Mejor gestión emocional para provocar confianza y compromiso?

 

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Por qué tus conversaciones no generan confianza

Parece que no tenemos tiempo para tener conversaciones eficientes y satisfactorias. Parece que nuestras conversaciones delatan la prisa que tenemos en obtener una respuesta que confirme o desmienta lo que tenemos en nuestra cabeza (Veo cada vez más personas que alteran su respiración cada vez que hablan). Parece que lo único importante es decir lo que tenemos que decir antes de que se nos olvide y que la otra parte, nuestro interlocutor, absorba de inmediato lo que hemos dicho sin cuestionar, ni reflexionar, ni plantearse cualquier alternativa.

Se espera continuamente que los colaboradores capten de inmediato lo que quiere su líder y le den respuestas a lo que quiere confirmar o descartar. Se espera que los compañeros de trabajo den respuestas claras a lo que les han pedido. Se espera que los candidatos en una entrevista de trabajo den respuestas claras que confirmen o desmientan lo que el entrevistador busca como ideal de candidato, perdiéndose en conocer realmente las habilidades técnicas y personales, que puede ofrecer ese candidato a la empresa que puede contratarlo. Se espera que el cliente confirme o niegue una serie de cuestiones que llevamos en la cabeza para encontrar la oportunidad de decirle las ventajas del producto o servicio que se ofrece sin realmente conocerle o dar pie a una buena conversación.

¿Dónde vamos con tanta prisa? ¿Nos estamos dando cuenta que ese tipo de conversaciones no dará los resultados que buscamos? ¿Nos damos cuenta que ese tipo de conversación ralentiza la creación de confianza y como consecuencia los éxitos que queremos conseguir?

Este tipo de conversaciones, no sólo retrasa (aunque no lo parezca) los resultados exitosos de compartir una conversación sino que generan desconfianza en nuestro interlocutor. Aquella persona con la que hablamos, que no conversamos, se sentirá presente en un interrogatorio constante que activará sin remedio sus alarmas de desconfianza potenciando su actitud defensiva. Llegados a este punto, se habrá conseguido dar un paso atrás en que nuestro intento de conversación prospere.

«Los cambios se producen con nuevas conversaciones» como nos indica Pilar Jericó en su artículo Para cambiar tu mundo cambia tu conversación. Si quieres crear cambios en actitudes y acciones en los demás, conversa. Si quieres conseguir implicación, conversa. Si quieres persuadir, conversa. Si quieres conocer realmente lo mejor de alguien, conversa. Sí, tienes razón, se necesita aparentemente un poco más de tiempo, pero piensa, en la cantidad de tiempo que pierdes, cuando los colaboradores no te han entendido, no se han implicado, el cliente no te ha entendido o ha perdido tu confianza, o a tu candidato no le has facilitado que te demuestre sus verdaderas fortalezas…

Por qué tus conversaciones no generan confianza

¿Qué hace que estas conversaciones que estamos teniendo no generen confianza? ¿Por qué las personas con las que hablas se ponen a la defensiva? Veamos al menos, 4 elementos:

Falta de consciencia sobre los puntos ciegos que puede haber en las conversaciones potenciando la creencia de que no hay nada que invalide el mensaje propio
  • Crees que el otro piensa y siente igual que tú y actúa con el mismo motivo que tú
  • Crees que las emociones de ambos no afectan al resultado de tu comunicación
  • Crees que el otro recuerda lo que dijiste tal como tú lo entendías y que el análisis que hizo de lo que le comentaste no afecta al resultado de tu comunicación
  • Crees que lo que hablas es el verdadero significado, no existen más interpretaciones o análisis

¿A cuántos puntos ciegos no estás prestando atención? Revisa más información en este artículo: 4 puntos ciegos en tus conversaciones

Creencia de que una conversación es sólo un intercambio de información, actualizaciones y hechos que ayudan a alinear las realidades o confirmar que se está en la misma «onda».

Cuando el líder busca confirmar que se está de acuerdo con su proposición, cuando un compañero de trabajo demanda que confirmes su punto de vista, cuando buscamos confirmar que un cliente está de acuerdo en lo que le proponemos, o cuando un entrevistador busca confirmar que el candidato cumple una serie de requisitos, estamos demandando un «sí» o un «no», no estamos conversando ni preocupándonos por la opinión del otro. Esta acción, este tipo de preguntas, este tipo de enfoque en nuestro «intento de conversación» normalmente se repite en varias ocasiones generando una interacción que se parece más a un interrogatorio que a una conversación.

¿Cuántas preguntas realizas buscando que te respondan un «sí» o un «no»?

Prioridad de aquello que queremos validar para confirmar el punto de vista propio.

En muchas ocasiones, es prioritario el objetivo de «informar al otro». Las acciones más destacadas en la interacción con otros, son pedir y proporcionar información. Se trabaja con la fórmula HABLAR + PREGUNTAR. Se termina escuchando para protegerse del otro. Se observa una tendencia a hablar más que preguntar. La conversación está centrada en el «yo» no en el «nosotros». Se busca tener éxito propio en lo que sea habla, tener razón. No se muestra ninguna receptividad a los planteamientos, ideas o emociones del otro. Se muestra una gran habilidad para formular preguntas cerradas: se busca que la respuesta del otro sea «si», «no», o un «dato concreto». Se genera baja confianza en el interlocutor.

¿Cuánto tiendes a hablar en las conversaciones? ¿Utilizas la formula HABLAR + PREGUNTAR?

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Olvido del elemento de confianza en la conversación.

La gestión de la confianza en las conversaciones vendrá dada por el interés que tengamos en ocuparnos de conversar con el interlocutor de manera que pueda comprobar que:

  • no necesita protegerse de nosotros y son sus expectativas de temor las que importan, no las que nosotros creemos que puede tener
  • somos un aliado no un enemigo
  • ambas partes tienen algo que aportar a lo que estamos hablando
  • ambas partes pueden aprender algo
  • ambas partes pueden aportar valor

¿Cuánto tiempo dedicas a conversar sobre estos cinco puntos? Revisa más información en este artículo: Hablemos a sus dudas para ser un buen líder

Conclusiones:

 

¿Eres consciente de los puntos ciegos que hay en tus conversaciones?

¿Puedes cambiar el objetivo en tus conversaciones? En vez de validar lo que tú quieres ¿Qué otro objetivo podrías plantearte?

¿Qué otro tipo de preguntas más abiertas podrías realizar que permitieran al otro exponer sus ideas, reflexiones, opiniones y emociones?

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