5 mapas para impulsar tu plan para liderar

5 mapas para impulsar tu plan para liderar. Creo que es importante, tener imágenes claras de lo que queremos conseguir. Por eso, hoy nos centraremos en 5 imágenes sencillas que pueden ayudarte a tener las ideas claras.

Cada vez es más importante que el responsable de un equipo, dedique tiempo a reflexionar. Un líder de equipo, necesita centrarse en liderar, no tanto en tareas de ejecución y resolución de problemas. 

Su principal labor es conseguir que un conjunto de personas funcionen como equipo de cara a una meta definida. Por ello es importante refrescar algunas tareas como: Dedicar tiempo a valorar y tomar decisiones sobre sus objetivos y estrategia. Reflexionar sobre su forma de liderar y sobre el impacto que está consiguiendo con su equipo de trabajo. 

Reflexionando por mi parte, sobre los últimos trabajos realizados con equipos y sus responsables, y en algunas reflexiones de algunos artículos, hoy nos centraremos en 5 claves importantes. 

5 mapas para impulsar tu plan para liderar

A continuación encontraras 5 mapas mentales relacionados con 5 objetivos importantes a la hora de liderar:

  • Empezar por uno mismo como líder.
  • 5 cambios importantes en el rol del líder.
  • Liderar a través del cambio
  • Conversaciones que ayudan a crecer
  • La importancia del seguimiento.

Líder empieza mejor por ti mismo.

  • Autoconciencia
  • Conciencia de los demás
  • Responsabilidad Personal

5 cambios en el rol del líder

Eres el motor de tu equipo, con lo que es importante que recicles alguno de los roles que posiblemente has implementado hasta ahora. Haz un plan para conseguir adquirir mayor impacto siendo más: 

  • Instructivo
  • Expansivo
  • Inclusivo
  • Innovador
  • Retador

Lidera a través del cambio

En este mapa mental tienes 7 tareas en las que puedes centrarte en tus próximas actuaciones como líder.

Recuerda, 

  • Aumentar la comunicación
  • Ser claro en el cambio
  • Ocuparte de ayudar a gestionar los miedos de tu equipo
  • Respeto
  • Comprender para aprender
  • Propósito
  • Liderar desde las personas

Conversaciones que ayudan a crecer

La mejor herramienta con la que cuenta un líder para realizar su trabajo es la conversación. Aprovéchala en todas sus formas. Recuerda que es muy útil desarrollar:

  • Conversaciones retrospectivas
  • Poner el foco en anticiparte
  • Conversar sobre la visión
  • Invertir en una cultura de desarrollo

La importancia del seguimiento

Increíble las dificultades que habitualmente detecto en los trabajos de algunas empresas por falta de seguimiento. Se invierte tiempo, dinero, esfuerzo, e ilusiones que necesitan tener ese seguimiento. En caso contrario, no sólo es que no se consigan resultados, es que tiras por el suelo la credibilidad. La credibilidad de la cultura de la empresa, y el potencial de los equipos. Y sobre todo, la motivación e ilusión de las personas.

Si vas a acometer un cambio, resolver un conflicto con un plan, lo que sea, haz seguimiento.

Y no basta con si, “ir haciendo y veremos como va”. No, es más un 

“Vamos a hacer que suceda. Vamos a conseguirlo”

Tanto las personas como las empresas que quieran mantenerse en su máximo esplendor, necesitan seguimiento. Empeño, y constancia para que, aunque surjan dificultades, se consiga. 

Es asumir la responsabilidad de la felicidad y motivación de los equipos: implicándonos en que se consiga. 

Es el empeño en seguir adelante lo que os llevará como equipo a vuestros mejores resultados.

Recuerda:

  • La foto final
  • Hitos claros
  • Asignar responsables
  • Deadlines
  • Feedback continuado

Conclusión

Creo que hoy la mejor conclusión para abordar todos estos retos resumidos, es un video que localicé que nos sirve para todo.  A nivel personal, de equipo y de empresa. Espero que os guste.

Este video tiene subtítulos en español, actívalos tú mismo en la pantalla si no los ves a la primera.

¿Cómo mantendrás activa tu capacidad para aprender?
¿Cuánta determinación podrás tú y tu equipo en conseguir lo que os hará sentir orgullosos?
¿Por dónde vas a empezar?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo

Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. ¿Te guía el perfeccionismo?.

Hace un tiempo asistí en directo a una escena en la que el responsable y colaborador estaban trabajando para crear un documento. El responsable le indicaba con todo detalle cómo debía hacerlo. Paso a paso, frase a frase, el responsable iba dando indicaciones de cómo tenía que estructurarlo, qué tenía que poner y en qué orden. 

No podía dejar de pensar en que el colaborador era una extensión del responsable. Era su mente haciendo un trabajo a través de las manos de su colaborador. Y tampoco podía dejar de pensar cómo se estaba sintiendo este colaborador. ¿Qué aprendizaje podía extraer este colaborador para los próximos documentos?. ¿Cómo se sentiría?. ¿Qué responsabilidad asumiría en el próximo trabajo, y que sentido de creatividad y autoestima profesional tendría?. Ya que en ese momento, no había opción de pensar, ni preguntar, ni posibilidad de intentarlo por sí mismo.

El micromanagement no ayuda a tu equipo

Sí efectivamente, era una escena de micromanagement en toda regla. Pero a mí, me dolía ver esa escena. ¿Cómo es posible que se nos olvide lo fundamental?. Las empresas suelen pedir compromiso, ilusión y evolución a sus colaboradores. ¿De qué forma podemos esperar que el equipo se sienta comprometido, si ponemos a diario un control tan férreo sobre lo que hacen?. Las posibilidades de crecimiento, ilusión y compromiso, sin duda, se reducen así. 

¿Y si este responsable se hubiera comunicado con su colaborador de otra manera?. Seguro que podría haber sido suficiente, con acordar entre ambos claramente lo que se quería crear. Después el colaborador con la visión del resultado final clara, hubiera podido intentarlo y retarse a sí mismo para hacer de su trabajo algo suyo. Se hubiera creado una oportunidad para que el colaborador aprendiera, recibiera después feedback de su responsable hasta conseguir un buen trabajo final. De esta forma, el colaborador tendría más opciones de sentirse protagonista de su trabajo.

Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo

El perfeccionismo esconde detrás la desconfianza. Bien sea una desconfianza sobre ti mismo o sobre los demás. La idea de que las cosas tienen que ocurrir y hacerse de la forma en la que están concebidas en tu cabeza, te puede limitar. Bien porque no te permitas aprender, o bien porque lo dificultes a otras personas.

Recordemos que aprender implica un margen de riesgo en el que necesitamos valorar otras opciones y otras alternativas. Éstas pueden crear nuevos resultados que, por qué no, pueden ser mejores o al menos diferentes. Seguramente enriquecedores siempre.

El perfeccionismo del líder elimina el compromiso del equipo

El perfeccionismo no ayuda como se cree a ser mejor progresivamente, ya que tiene que dar respuesta a una imagen ideal e inamovible que alguien tiene en su cabeza. Y entonces, constantemente evaluamos todo con respecto a esa imagen ideal. El aprendizaje y el cambio están bloqueados aquí, ya que no se permiten resultados y formas diferentes.  

El perfeccionismo te lleva a la crítica

Sí, el perfeccionismo desarrolla tu mente crítica en su máximo esplendor. Ya sea hacia a ti o hacia los demás. Genera además un entorno inseguro y de desconfianza ya que cualquier pregunta o error no es aceptable ya que se aleja de la imagen ideal de “lo que tiene que ser”.

Cambia la mentalidad de perfección por la de progreso

Shannon Waller, creadora de The Entrepreneurial Team® Program, en su artículo Why perfeccionism is the number one enemy of teamwork, hace hincapié en este enfoque. Crea progreso, no perfección. Es importante que los líderes creen espacios de confianza donde las nuevas ideas, las preguntas y las equivocaciones sean bienvenidas, y se consideren fuentes de aprendizaje. 

Cambiar esta mentalidad requiere un poco de esfuerzo, pero los beneficios son enormes. Para ello la autora, nos recomienda:

  • Usa el “foco positivo”: En todas las situaciones que puedas provoca una reflexión sobre los avances positivos que los colaboradores creen que han conseguido. Empieza por aquello sobre lo que están contentos de haber avanzado. Cuando las personas ponemos el foco de atención en los avances y en los retos conseguidos nuestra neuroquímica cerebral cambia. Este cambio genera un estado emocional positivo que potencia nuestras mejores capacidades cognitivas. Por ello, estaremos más capacitados para resolver y contribuir a nuevos retos y solución de problemas.
2 estrategias más para desarrollar mentalidad de progreso
  • Crea el hábito: Para ti mismo y para tu equipo. Al final del día, o de la semana, crea la oportunidad de revisar los avances. Casi siempre ponemos el foco de atención ten revisar las “faltas” y las carencias. Qué nos ha quedado por hacer, en qué no hemos avanzado puede ser muy desmotivador. Puede ser tan importante o más centrar nuestra atención en lo que sea ha conseguido. Así será más fácil encontrar soluciones a cómo seguir avanzando más y mejor en los retos pendientes.
  • Practica el enfoque del 80%: Comprométete contigo mismo y hazlo saber a tus colaboradores. Espera de ti mismo y de los demás el 80%, no el 100%. Se favorece una sensación liberadora, poder decir “este es mi mejor 80%”. Hasta el 100% se permite que otros nos puedan dar recomendaciones e ideas. Cuando los colaboradores piensan en el 100%, tienen en su cabeza lo que sus responsables quieren exactamente. Es decir, muy probablemente lo que el ego del líder necesita. Y aquí hay poco margen para aprender.

No des feedback. Crea una conversación para aprender.

En esta escena de micromanagement que os comentaba al principio, el responsable “daba feedback” inmediato para corregir cualquier desviación sobre su imagen mental de lo que “debía ser”.

Aprovechando este 20% de margen que nos comentaba Shannon Waller, te recomendaría que evites dar “recetas”. No des feedback. Aprende este nuevo hábito. Te sorprenderás de los resultados que obtienes si das la oportunidad de crear una conversación de feedback, de aprendizaje. Prueba esta otra forma, en vez de dar un feedback prescriptivo como si de una receta del médico se tratara. Tus colaboradores tienen la capacidad para aprender sobre su propio trabajo. Sólo favorece esa oportunidad. 

  • El feedback es máximo cuando es pensado de forma compartida. Cuando más aprendemos es cuando tenemos la oportunidad de debatir y reflexionar conjuntamente. Aplícalo cuando consideres que tu colaborador puede superarse a sí mismo en ese 20%. En el caso de que tú le indiques exactamente lo que tiene que corregir, seguirás demandando tu imagen ideal de perfeccionismo. Prueba a retarlo, usa preguntas orientadas a criterios y resultados. Hazle pensar en lo importante y permite que puedan aportar soluciones. Es posible que te sorprendas. Además, volverán mucho más motivados a acabar de mejorar su propio trabajo. 
Evita la técnica "sandwich"
  • Evita a toda costa el feedback tipo “sandwich”. “Eres muy bueno en esto. Esta parte la has hecho muy bien. Pero en esto otro no tienes que hacerlo así, mejor corrige esto. Aún así, muy bien ¿eh?, lo demás está muy bien”. ¿Has proporcionado feedback alguna vez así?. ¡Puedes mejorarlo!. Ten en cuenta que la atención de las personas sobre todo cuando están en posición defensiva se centra en escuchar lo negativo por encima de todo lo demás. Ocurre porque así se confirma su estado de alerta. No escucharán nada de lo positivo que hayas dicho. Además asociarán que cuando se dice un elogio, siempre hay un “pero” detrás. Te recomiendo nuevamente que ayudes a reflexionar a tu colaborador para que pueda crear contigo nuevas soluciones.

Reflexiona sobre el hábito de feedback en tu empresa y equipo

Son muchas las empresas que todavía “huyen” del hábito del feedback. Aún más cuando queda relegado a una “lectura de cartilla” una o dos veces al año. De verdad, que se nos olvida lo importante. El feedback es un método de aprendizaje. Muy valioso. Nos permite ver y analizar nuestro trabajo desde otra perspectiva que es difícil que uno por sí mismo pueda ver. Es la mente, la visión y la perspectiva del otro, la que, más allá de evaluar negativamente nuestro trabajo, debe poner el foco en otro objetivo. No se trata de calificar el trabajo que hemos hecho, se trata de enriquecerlo con la perspectiva y visión de los demás. 

Usa bien este método en tu empresa. En general, los equipos de trabajo y colaboradores a nivel individual rechazan el feedback porque reciben una calificación. Y realmente no les sirve para aprender. 

Necesitaríamos que el feedback fuera un tipo de conversación que fluyera en todas direcciones. Y no, dos momentos en el año, en el que “voy a pasarlo mal”. Interiorizar como cultura de empresa el feedback en todas direcciones. Ese necesitaría ser el objetivo. Feedback = fuente de aprendizaje. ¿Ocurre así en tu empresa?. ¿Es una conversación habitual amable e inspiradora para todos en todas direcciones?.

Actividad Recomendada

Jim Barret, CEO and cofundador de Glint, en su artículo Taking the fear out of feedback, nos propone algunas reflexiones interesantes.

  • ¿Con qué frecuencia se comparten conversaciones de feedback en todas direcciones?.
  • ¿Se impulsa las conversaciones de feedback entre líderes y equipos?.
  • Investiga, ¿Se sienten cómodas las personas compartiendo feedback?.
  • En el caso de que el feedback genere incomodidad, ¿has analizado el motivo?.
  • ¿Se ha proporcionado formación en este tema o se ha tomado alguna decisión para evitar esta incomodidad?.
  • ¿Están estas conversaciones de feedback ligadas al desempeño y a los resultados? O más bien, ¿es subjetivo el feedback que se comparte?.
  • ¿Proporcionan las conversaciones de feedback una guía para aprender y tener mayor éxito en el desempeño del trabajo?.
  • ¿Se felicita a las personas que crean buenas conversaciones de feedback?.
  • Valora, ¿Se tiene claro el sentido y finalidad de las conversaciones de feedback?

El cambio ocurre cuando haces una buena pregunta

¿Hasta dónde te llevan tus reflexiones y preguntas como líder?. Reflexiona, ¿Hasta dónde eres capaz de llevar a tus colaboradores con tus conversaciones y preguntas?. Efectivamente, el cambio ocurre cuando se hace una buena pregunta. Este objetivo sería la clave de un buen líder. Alguien que es capaz de promover lo mejor de sus colaboradores con conversaciones que permitan crecer, remover y aprender. ¿En qué proporción conversas con tus colaboradores de esta forma?

3 preguntas clave para ayudar a tus colaboradores

Chris Bailey, autor de The Productivity Project, en su artículo de The 3 questions managers should ask in every one-on-one meeting, nos proporciona 3 sugerencias muy buenas. 

Conversar significa favorecer el intercambio de información. Crear conversaciones de aprendizaje significa impulsar el descubrimiento y orientar a resultados. El autor Chris Bailey te propone incorporar en tus diálogos las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué necesitas?
  • Cuéntame, ¿Qué está siendo un impedimento en tu camino a las metas que quieres conseguir?
  • ¿Cómo puedo ayudarte como tu responsable?

5 Preguntas para generar compromiso

En la revista Forbes, se publica el artículo 15 questions to ask employees if you want them to be more engaged. Además de otras buenas cuestiones sobre las que apoyarte en tus conversaciones me gustaría resaltar las siguientes: 

  • ¿Cómo podrías mejorar?
  • Dime, ¿Cómo te gustaría realizar tu trabajo?
  • ¿Qué estoy haciendo como líder que está interfiriendo en tu trabajo?
  • ¿Cómo quieres contribuir?
  • ¿Qué está impidiendo que te guste tu trabajo?

5 Preguntas para generar desarrollo en tus colaboradores

Dan Rockwell, Top 50 Leadership and Management expert, en su artículo 12 leadership development questions any leader can use today, nos ayuda también. El autor propone entre otras las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué es lo que mejor sabes hacer?. ¿Cómo podrías aplicarlo a tus nuevos retos?.
  • ¿Cuándo te sientes más motivado?. ¿Y estresado?. ¿Cuándo sientes que has tenido éxito?
  • ¿Qué está confuso?. ¿Dónde necesitas mayor claridad, simplicidad o enfoque?
  • ¿Qué te apetece mucho intentar?
  • ¿Cómo puedes maximizar tus fortalezas?

No es lo que enseñas. Es lo que otros aprenden de sí mismos lo que genera cambio en las personas.

Dan Rockwell

Conclusión

Elige como objetivo el tema de este artículo: Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. Recuerda que para ello, estaría bien que recordases:

  • El perfeccionismo genera desconfianza sobre uno mismo y sobre los demás.
  • Tratar de que todo responda a tu ideal de perfeccionismo no ayuda a otros a aprender. Ni siquiera a ti mismo. 
  • Es mejor tener en mete y desarrollar una mentalidad de progreso que de perfeccionismo.
  • Crea el hábito de “foco positivo” y la práctica del 80%.
  • Evitar dar feedback como si fueran “recetas del médico”.
  • Crea conversaciones para aprender. Es la mejor manera de intercambiar feedback.
  • Practica el uso de preguntas valiosas que ayuden a los demás a crecer. 
¿Cuánta perfección hay en tu mente?
Analiza, ¿en qué te está limitando tu perfeccionismo para ser mejor líder?
¿Qué 3 nuevas prácticas podrías poner en marcha hoy mismo?

Y si te apetece y puede ayudarte...

¿Cuáles son las prioridades del líder inspirador?

El líder inspirador en el desarrollo de personas. Este fue el objetivo del AFTERWORK  en el que tuve el honor de participar con AEDIPE. Organizadores y participantes decidieron invertir un tiempo el 8 de junio,  en reflexionar sobre liderazgo. Fue muy interesante. Agradezco a todos los asistentes su implicación en el debate y en exposición interactiva que logramos crear. 

En esta ocasión quise resaltar la importancia de dos habilidades clave en el líder de hoy. La inteligencia emocional y conversacional. Ambas, son potentes herramientas que favorecen el compromiso de los equipos de trabajo

Al desarrollar estas habilidades el líder dispone de técnicas para activar las mejores emociones del equipo. Además, facilitan conversaciones orientadas a la acción y a la responsabilidad de los colaboradores.

¿Cómo se os dan estas habilidades?

Os dejo hoy un resumen de lo que estuvimos trabajando. Espero que pueda ser de utilidad.

 

¿Cuáles son las claves del líder inspirador?

¿Qué plan podemos poner en marcha?

APOSTAR POR LÍDERES CON INTELIGENCIA EMOCIONAL E INTELIGENCIA CONVERSACIONAL

Liderazgo Resonante = Inteligencia Emocional

Ya no sólo estamos hablando de la Inteligencia Emocional (IE), como la capacidad de gestionar emociones. Hay un nivel mayor. Hablamos de la IE como habilidad que genera resonancia. Es la energía positiva que produce creatividad, productividad y colaboración.

Los líderes necesitan revisar si sus intervenciones en el equipo generan esa energía positiva. Boyatzis, acuñó este término de resonancia. En sus investigaciones, nos plantea que hay ciertas intervenciones que bloquean o inspiran el compromiso. El líder puede directamente potenciar en el cerebro los estados emocionales adecuados para el cambio y la implicación

¿Cuáles serían esas intervenciones en las que activamos las emociones adecudas?. ¿En qué debe invertir el líder para generar resonancia en su equipo?.

Os invito a una serie de tareas a poner en marcha:

 

1: Desarrollar constantemente la VISIÓN en la mente de los colaboradores
  • Por qué hacemos lo que hacemos de esta manera.
  • Cómo sería si tuviéramos éxito.
  • Qué valores nos garantizan el éxito.
2: Invertir en crear CONCIENCIA DE EQUIPO
  • TIEMPO EN EQUIPO para crear equipo.
  • Provoca que el equipo analice su FUNCIONAMIENTO.
  • Facilita FEEDBACK ÚTIL en todas direcciones.
  • Activa, planifica la AUTONOMÍA de equipo.
3: Potenciar el descubrimiento y crear una AGENDA DE ÉXITOS
  • Crea espacios individuales y en equipo para favorecer DESCUBRIR EL POTENCIAL.
  • Favorece acordar RETOS y planes de cambio, individuales y en equipo.
  • RECONOCE y haz seguimiento de mejoras.
4: GESTIONAR APOYOS dentro y fuera del equipo
  • Identifica DEPENDENCIAS del líder y procova más AUTONOMÍA.
  • Potencia AYUDA y CONFIANZA intraequipo.
  • Celebra ACTITUDES de implicación, colaboración y compromiso.

Liderazgo Inspirador = Conversaciones que Inspiran = Desarrollo de Personas

¿A qué nos ayuda la Inteligencia Conversacional?. Nos facilita crear conversaciones orientadas a la acción y al compromiso de los colaboradores. A menudo, las conversaciones que tienen algunos líderes, generan dependencia. Ellos son quiénes resuelven, quiénes dan instrucciones, quiénes corrigen. ¿Y si fuéramos capaces de conversar para provocar?. ¿Qué ganaríamos si como líderes dejáramos a un lado el repetir constantemente lo que queremos?.

¿Cómo podemos mejorar nuestras conversaciones para desarrollar la confianza de nuestros colaboradores?

Estas serían las principales tareas que nos ayudarían a mejorar nuestras conversaciones. Necesitamos conversaciones que generen desarrollo en cada colaborador. Adaptándonos a su nivel de competencia, mentalidad y desempeño:

1: Conseguir superar constantemente el TEST DE CONFIANZA que tiene en mente tu colaborador
  • ¿Necesito protegerme?.
  • ¿Eres amigo o enemigo?.
  • ¿Cómo encajo aquí?.
  • ¿Qué necesito aprender para tener éxito?.
  • ¿Cuál sería la forma de aportar valor en los demás?.
2: Provocar la GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD
  • Ocuparse de la gestión de responsabilidad = REORIENTAR GAP DE DESEMPEÑO  de forma consistente en el tiempo.
  • El equipo quiere tener claro cuál es la LÍNEA DE META y qué ocurre si no la alcanzan.
  • Sólo puedes asumir la gestión de tu propia RESPONSABILIDAD y de qué HACES PARA LIDERAR.
  • Antes de juzgar a tus colaboradores, VALORA QUÉ CREENCIAS tuyas impactan en su bajo desempeño.
3: Facilitar conversaciones que potencien la autonomía
  • Consciencia de DEPENDENCIA que generas.
  • Diagnosticar problemas vs IMPULSAR ANÁLISIS.
  • Dar soluciones vs provocar CREATIVIDAD.
  • Tomar la decisión vs generar APRENDIZAJE EN RIESGOS.
  • Resolver conflictos vs AYUDAR A RESOLVER.
  • Invertir en energía en convencer vs facilitar el COMPROMISO CON CAMBIO.
4: Crear conversaciones de desarrollo
  • Conversar para crear desempeño: orientando a la ACCIÓN.
  • Feedback para MOTIVAR AL COMPROMISO.
  • Agenda de ambos.
  • Plan por escrito, revisable y con RETOS.
  • Objetivo: APRENDIZAJE Y DESARROLLO.
5: Redirigir conversaciones difíciles
  • Todo el mundo tiene un VALOR.
  • Los casos difíciles = mejoras en COMPETENCIAS o MENTALIDAD.
  • Liderar implica tomar DECISIONES.
  • Identifica el tipo de desempeño: ASCENDENTE, ESTABLE o POBRE.
  • Crea un plan de conversaciones para cada uno.

Tu verdadero trabajo como líder será...

Invierte en tu propio AUTOLIDERAZO e INSPIRACIÓN.

Enamora a tu equipo: VISIÓN y CONCIENCIA DE EQUIPO.

Analiza el PERFIL DE TUS COLABORADORES.

Crea un PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL consistente en el tiempo.

Comparte con tus colaboradores, ese plan en una AGENDA.

Haz SEGUIMIENTO orientado a la ACCIÓN.

¿Qué retos tienes pendientes de conseguir?

Si consideras que puedo ayudarte con alguno de estos objetivos, estoy a tu disposición 😉

Los mejores líderes tienen 6 objetivos imprescindibles

Los “mejores líderes”. Sé que podemos pensar que el adjetivo “mejor” puede ser relativo en cuanto hablamos de liderazgo. Cada uno de vosotros podrá pensar que hay recomendaciones y modelos que pueden ser más aplicables a una empresa u a otra. Y que lo importante es que los objetivos de la empresa /departamento, se consigan. Es posible. Y como digo siempre en mis clases, nada que añadir a tu gestión del trabajo técnico al liderar. ¿O si? 😉 No obstante, analizando líderes de diversos sectores,  empresas, equipos, etc, considero que en los últimos tiempos, ha habido un cambio. Y en ese cambio si que me gustaría poder aportar algunas ideas para que al menos puedas reflexionarlas. 😉

¿Cuál? Los mejores líderes están combinando sus mejores hábitos de liderazgo orientado a la tarea con el liderazgo orientado a personas. Dando un mayor énfasis a este último, ya que suele ser aquel del que tenemos menos práctica habitual.

Nicole Fallon Taylor, en su artículo Are you a effective leader: 3 questions to ask yourself. Artículo de Business News Daily. Nos invita a empezar este cambio de orientación con tres preguntas clave para hacernos a nosotros mismos. Nuestras respuestas unidas al feedback que podamos obtener de nuestros colaboradores, nos darán, sin duda, el camino. Un camino para orientarnos en un liderazgo orientado a las personas con estrategias y acciones claras para poner en marcha.

Las cuestiones sobre las que la autora te invita a reflexionar son:

  1. ¿Qué estoy haciendo para desarrollar el potencial de mis colaboradores?

  2. ¿Cómo estoy impactando en la experiencia de mis colaboradores?

  3. ¿Cuál es la meta final? ¿Cómo voy a llegar hasta allí?

 Buenas preguntas. Bien orientadas, ayudan a los líderes a cambiar de enfoque o cuanto menos a complementarlo con el habitual. Este es casi el punto por donde suelo empezar a trabajar las sesiones de formación en liderazgo en muchas ocasiones.

Ahora bien, ¿en qué están invirtiendo los mejores líderes?. Al menos, los líderes que para mi sobresalen porque combinan cuando procede los dos enfoques de liderazgo. Sobre todo, me gusta porque se preocupan por estudiarlo. Se preocupan y se ocupan de ponerlo en práctica. Aquieren compromisos con estos retos. Agendan nuevos tipos de intervenciones con sus equipos y colaboradores. Hacen seguimiento y finalmente los incorporan como nuevos hábitos de liderazgo.

Los mejores líderes tienen 6 objetivos imprescindibles

Inteligencia Emocional

Partimos de los enfoques de Liderazgo Emocional. En ellos se nos plantea aprender a gestionar nuestras emociones y las de nuestro equipo. Además dominar las intervenciones que activan la inspiración y el compromiso de nuestros colaboradores. De esta forma la inteligencia emocional se convierte en una habilidad clave. No nos asustemos. Todos tenemos en mayor o menos medida esta habilidad. Lo que ocurre es que a veces somos poco conscientes de ella. O a veces no tenemos muy clara la forma y las estrategias que ponemos en marcha. Así que primero formación, luego entrenamiento y por último, retos y seguimiento. De esta forma podremos extrapolar consciente y voluntariamente esta habilidad al liderazgo.

Aprender inteligencia emocional te permitirá:

  • Comunicar con la mejor emoción
  • Redirigir de forma más constructiva las emociones que te incomodan
  • Ayudar a tus colaboradores a reactivar la mejor emoción para el reto que tengan delante
  • Provocar la redirección de las emociones de todo un equipo para recuperar motivación y compromiso
  • Desarrollar conversaciones inspiradoras con tu equipo y colaboradores

Conversaciones de valoración de desempeño

Por mucha resistencia que generen estas conversaciones a líderes y a colaboradores, sigue siendo un buen método. Este tipo de conversaciones serán mejor recibidas si las incluimos cuanto antes, cómo método de aprendizaje en la empresa. Esta conversación es un momento de reflexión mutua. Ningún feedback es erróneo o cierto del todo. El feedback está para ser tenido en cuenta como percepciones externas. Percepciones a las que necesitamos prestar atención si queremos tener un punto de partida ajeno al nuestro. Incluso, nos servirá para darnos cuenta de aspectos que posiblemente se nos hayan escapado de nuestras intervenciones con los demás. Normalmente, no implican cambios drásticos en las personas. Habitualmente proporcionan información sobre cómo moldear nuestros comportamientos para realmente impactar de mejor forma en colaboradores y compañeros.

Eso sí, necesitamos método, constancia y comunicación constructiva en este tipo de conversaciones. Y es en estos puntos donde considero que debe centrarse la formación y los objetivos del líder que quiera ponerlo en marcha.

Un líder que pone en marcha este tipo de conversaciones necesita:

  • Tener claro que el objetivo es ayudar
  • Prepararse a conciencia este tipo de conversaciones
  • Avisar previamente a los colaboradores de este tipo de reuniones al menos dos veces al año
  • Dar a conocer cuáles serán los indicadores sobre los que reflexionaremos
  • Permitir al implicado reflexión sobre su desempeño previa a la reunión y con tiempo suficiente
  • Marcar retos claros a conseguir
  • Tener como prioridad el desarrollo de un plan de acción y cambio que implique al colaborador, y a otros, si es necesario, como apoyos

Conversaciones de desarrollo

En cualquier momento que se necesite. Si además la planificamos en el periodo entre las conversaciones de valoración de desempeño, mejor.

Las conversaciones de desarrollo están sirviendo a los líderes para gestionar el compromiso e implicación de los colaboradores más difíciles. Sé que podemos pensar que “la motivación tiene que venir de casa”. Lo cierto es que, lo que necesitamos es saber mantenerla en el tiempo y en cada proyecto o cambio. Así que, viene fenomenal que los líderes aprendan cómo provocar conversaciones en las que impulsen el desarrollo de sus colaboradores. Asígnate ese reto, aprende y ocúpate de tener conversaciones para cada tipo de colaborador.

Así podrás:

  • Identificar a cada colaborador según el tipo de desempeño que está demostrando
  • Realizar un plan para como crear conversaciones que potencien lo necesario en cada caso
  • Saber cómo tratar a colaboradores con desempeño ascendente; aquellos que quieren promocionar o asumir y aportar mayores responsabilidades
  • Provocar aprendizaje en los colaboradores con desempeño consistente; aquellos que quieren continuar como están
  • Decidir o liderar de forma más directiva con colaboradores con desempeños pobre; aquellos que no alcanzan el desempeño esperado

También estarás en disposición de resolver desempeños difíciles en colaboradores que:

  • Se distraen fácilmente
  • No cumplen los plazos esperados
  • Su desempeño está en declive desde hace un tiempo
  • Tienen problemas de interacción con otros colaboradores

Alinear estilo de liderazgo en equipo directivo y mandos intermedios

Fundamental. Los mejores líderes están buscando alinearse con los miembros del equipo directivo. Además con sus mandos intermedios. ¿Qué sentido tiene liderar en distintas direcciones?. A no ser que quieras tener en tu empresa “pequeñas empresas” que no tienen enfoques y objetivos comunes.

De hecho, tengo varios casos en los que esta no alineación de estilos de liderazgo, está causando desmotivación. Que los distintos niveles verticales en figuras directivas estén desalineadas, provoca malestar, indefensión aprendida y contradicciones que acaban en pasotismo.

Todos los profesionales que tienen a su cargo un equipo de trabajo necesitan absorber las mismas prácticas de liderazgo. Para remar en la misma dirección, evitando dependencias y favoritismos.

Así pues, el equipo directivo, necesita disponer de espacios y tiempos de reflexión sobre el liderazgo. De forma que:

  • Compartan y alimenten la visión de la empresa para saber cómo y cuando transmitirla
  • Hagan tangibles los valores y las conversaciones relacionadas con sus equipos de trabajo
  • Actúen de igual forma en sus conversaciones de valoración de desempeño
  • Apliquen el mismo método en conversaciones para desarrollo del potencial de sus colaboradores
  • Compartan los mismos objetivos en cuando a liderazgo de personas

Inteligencia Conversacional

La inteligencia conversacional es la capacidad de crear conversaciones para construir organizaciones más saludables y resilientes que afronten los cambios. Tal como nos transmite la máxima representante de esta disciplina, Judith E. Glaser.

Proporciona a los líderes un nuevo enfoque en sus conversaciones, una guía clara para identificar qué generamos con nuestras conversaciones. Teniendo como enfoque principal la creación de confianza, esta habilidad promueve el compromiso. Une técnicas de conversación y conocimientos sobre el funcionamiento de nuestro cerebro.

Así, tendremos distintos tipos de conversaciones en las que se:

  • Provocan actitudes defensivas y de ataque
  • Desarrollan actitudes de investigación y defensa de argumentos para persuadir
  • Facilitan actitudes para compartir y descubrir cómo llegar a acuerdos

Es en esta última donde más debemos incidir. La inteligencia conversacional permite aprender, prepararse y practicar interacciones con los colaboradores que desarrollen la confianza. De esta forma podremos convertir conversaciones en las que haya:

  • Miedos y frenos en conversaciones transparentes
  • Posicionamientos en conversaciones que definan nuevos tipos de relación
  • Incertidumbre en conversaciones en las que haya comprensión

Flexibilidad Cognitiva

La flexibilidad cognitiva nos permite conocer cómo es nuestro modelo de pensamiento. Nos ayuda a identificar nuestros propios patrones de pensamiento y el impacto que tiene en nuestras emociones y conductas. Una persona con flexibilidad cognitiva podrá reestructurar sus ideas de forma que le sean más beneficiosas en el objetivo o reto planteado. Será capaz de cambiar el foco o filtro de atención que habitualmente muestra.

De hecho podríamos decir, que esta es la capacidad que nos permitirá como líderes alcanzar retos en los objetivos anteriores. ¿Por qué? Este capacidad nos permitirá cuestionar creencias arraigadas y hábitos de actuación establecidos. Esta capacidad facilita que las personas aprendan con mayor rapidez, se atrevan con nuevas formas de pensar, sentir y actuar.

Aprender habilidades de liderazgo orientadas a las personas provoca directamente una implicación personal en su desempeño. Esta implicación seguramente cuestionará y replanteará nuestros modelos de pensamiento. Lo suficiente para abrir el camino del aprendizaje. Todo aprendizaje provoca un cambio en nuestro cerebro y necesita de un cambio en nuestro cerebro para convertirlo en hábito.

¿Estás preparado para aprender estos nuevos objetivos y convertirlos en hábitos?
Líder, el mayor porcentaje posible de tu tiempo, dedícalo a liderar. Provoca las mejores emociones. Desarrolla el potencial. Proporciona Feedback de desempeño. Genera conversaciones potentes que dejen huella. Genera flexibilidad cognitiva para ganar en resolutividad.

Cuando los gerentes invierten en talento

Cuando los gerentes invierten en talento, los equipos de trabajo lo agradecen. Empezando desde el equipo directivo como clave, para que esta cultura invada a todos los empleados. Cuando el equipo directivo asume el desarrollo del talento, teniendo a su disposición buenas habilidades y herramientas, el potencial y la productividad fluye. Esta motivación y energía positiva se contagia a sus equipos de trabajo y a cada uno de sus colaboradores porque:

  • A tus colaboradores les gusta saber que tendrán un tiempo contigo
  • Tus conversaciones deben provocar mejoras en productividad y en desarrollo
  • Ayudas a que el colaborador priorice objetivos y tareas
  • Conectas, identificas temas futuros y ayudas a comprender qué está pasando
  • Tus colaboradores quieren saber que lo que hacen, importa y que trabajan con personas, que cuidan de ellos
  • Haces seguimiento constante de retos y compromisos
  • Eres consistente en tiempo y forma en las conversaciones con todos los colaboradores
  • Facilitas hablar sobre dudas, consultas y compromisos

Cuando los gerentes invierten en talento

¿En qué claves básicas están invirtiendo los gerentes que creen en el desarrollo del talento de sus equipos de trabajo?

Te dejo algunas ideas básicas en base a acciones con las que estoy trabajando en algunas empresas. Espero que te pueda servir de checklist para comprobar si puedes mejorar en algo.

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¿Y en tu empresa, estáis invirtiendo de forma práctica en el talento de los equipos de trabajo?

Si consideras que puedes mejorar en el talento de tu equipo, conversamos  y te ayudo en lo que consideres.

Cita previa

Cómo liderar eficazmente a tus colaboradores

Cómo liderar eficazmente a tus colaboradores es un buen reto para empezar esta nueva etapa. Y además suele ser una de las cuestiones que más se plantean en las sesiones de coaching para líderes ya sea como proceso individual de un líder o como proceso de equipo.

Considero que puede ser un buen comienzo centrarse en 4 cuestiones importantes a las que los líderes deben prestar atención cuanto antes:

  • El dilema problema / solución
  • La evitación de situaciones / conversaciones incómodas para el líder
  • Ocuparse de desarrollar habilidades y/o mentalidades
  • El uso del feedback

Cómo liderar eficazmente a tus colaboradores

Explicando sencillamente la capacidad de liderar, podríamos decir que es la capacidad para impulsar a una persona o equipo desde un punto a otro. ¡Ah! ¿pero cómo los impulsamos? ¿realmente los impulsamos o empujamos hasta desgastarnos en el “arrastre” de nuestros colaboradores? “Impulsar” generaría, para mi, las motivaciones y habilidades propias de los colaboradores. “Empujar” generaría la dependencia de los colaboradores hacia el líder. Esta última opción, sin embargo, aparece por inercia en los estilos de liderazgo de muchos responsables de equipo.

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El dilema problema / solución

En un estudio de Adam Grant del 2012, se trabajó con dos grupos de personas a los que se les orientó hacia sus metas de dos formas. Un grupo fue orientado con preguntas orientadas al problema. El segundo grupo, fue orientado en sus conversaciones con preguntas orientadas a la solución. Ambos grupos informaron de que se sentían más cerca de conseguir sus metas. Sin embargo, el grupo con el que se aplicaron en las conversaciones, preguntas orientadas a la solución, obtuvo unos valores más altos en la sensación de sentirse más cerca de conseguir sus metas, en la positividad de sus emociones y en la percepción de auto eficacia.

En otro estudio realizado por Theebom, Beersma and Van Vianen, se usó la técnica de preguntas orientadas a la solución, y también se obtuvo un resultado positivo en emoción positiva y en mayor flexibilidad cognitiva para crear soluciones por sí mismos.

¿Y qué quiere decir esto? Bien, en tu día a día como líder, seguramente tendrás muchas más conversaciones individuales que en equipo. Es posible además, que te veas empujado por la inercia y por la multitud de preguntas que tienes que resolver de cada uno de los colaboradores. Es más, cuando surge un problema, nuestros cerebros tienden a ahondar, en ocasiones demasiado, en por qué ha pasado, cómo has dejado que llegásemos hasta aquí, etc…. Utilizamos entonces afirmaciones, que son juicios y no preguntas, y desde luego nos enfocamos al problema, no a la solución.

El hábito propuesto aquí te propone que:
  • seas consciente de tus conversaciones
  • analices si tus conversaciones van orientadas a profundizar demasiado en el problema y las responsabilidades o te enfocas en la solución
  • analices, no sólo que te enfocas a la solución, sino que provocas que tus colaboradores desarrollen las respuestas, en vez de dárselas tú
  • te ocupes de provocar responsabilidad en tus colaboradores
  • te responsabilices de potenciar las habilidades de solución de problemas en cada conversación que tengas, generando profesionales más autónomos y menos dependientes
  • inviertas generar emociones positivas y sensación de auto eficacia en cada miembro de tu equipo

Lectura recomendada: 6 indicadores, tu liderazgo crea dependencia

La evitación de situaciones / conversaciones incómodas para el líder

Si no te sientes incómodo en tu trabajo como líder, es casi seguro que no estás desarrollando todo tu potencial como líder. Seth Godin.

Afronta conversaciones difíciles

Sé sincero contigo mismo por un momento. Tómate tu tiempo para reflexionar contigo mismo de una manera comprensiva. ¿Cuántas situaciones con tus colaboradores evitas porque te hacen sentir incómodo?. ¿Son difíciles para ti y las postergas siempre para otro momento?. Bien, sí es así, la buena noticias es que eres humano, y has encontrado el punto exacto para salir de la ya conocida “zona de confort”. Parece que hablamos mucho, de la zona de confort de los colaboradores, pero los líderes no están exentos de esta zona de protección.

En numerosas ocasiones, compruebo que determinados líderes evitan estas situaciones incómodas de conversación con sus colaboradores. Puede ser por dos motivos. Uno, porque no sepan como hacerlo, en cuyo caso, necesitamos aprender a conversar constructivamente. Dos, porque las emociones negativas que les supone este tipo de conversaciones, les impulsa a no hablar de ello, y a seguir con otro tipo de conversaciones menos molestas. En ambos casos, se inicia un círculo vicioso en el que el desempeño del colaborador seguirá en declive y no solucionaremos el problema, con lo cual nos sentiremos peor, con lo que cada vez nuestras conversaciones serán más directivas y menos inspiradoras. Nada que hacer, entonces, para liderar eficazmente a tus colaboradores.

Es tu responsabilidad gestionar tu propia responsabilidad. Eres el único del que puedes ser responsable. No puedes ser responsable de las acciones de los demás, pero sí de tus acciones para liderar a tus colaboradores. Así que con esa valentía, que seguro que has demostrado en otras ocasiones te planteo que tomes las riendas de tu responsabilidad.

Te propongo entonces que te plantees una serie de cuestiones para dejar de evitar situaciones incómodas:
  • ¿me conformo con lo que me ofrecen o informan o suelo pedir más?
  • ¿soy conformista porque es más fácil o amplío empujo los límites para ampliar el campo de juego?
  • ¿uso palabras como “o, pero, no” o uso expresiones como “probemos, sí, adelante” con frecuencia?
  • ¿me centro sólo en mis fortalezas o invito a colegas y colaboradores a que me faciliten información con la que mejorar?
  • ¿creo que mis opiniones y reflexiones son las acertadas o acepto otras ideas, enfoques y reflexiones?

Sé que para salir de tu incomodidad, tendrás que lidiar con estas preguntas que también pueden ser incómodas, pero seguro que tendrán recompensa si gestionas la responsabilidad de tus respuestas. ¡Ánimo!

Lectura recomendada: Líder, qué necesitas para estar satisfecho contigo mismo en 15 años

Ocuparse de desarrollar habilidades y/o mentalidades

Impulsar, provocar, desarrollar, potenciar, descubrir, orientar, … son todos estos conceptos, responsabilidades esenciales del líder. Sé que te sueles enfocar en que tu equipo, en conjunto y de forma individual, consiga los resultados. Este enfoque hace sostenible la empresa y los puestos de trabajo. Ahora bien, es posible que se te olvide, como líder, analizar profundamente que es lo que hace que las personas consigan resultados.

Como hemos dicho antes, focalizar a nuestro colaboradores en conversaciones con preguntas orientadas a la solución ayudará. Necesitamos además entender más enfoques y aplicarlos como líder.

Conseguir resultados

Los resultados de de nuestro trabajo vienen marcados por las competencias técnicas y personales de un profesional y por la mentalidad con la que afrontamos nuestro trabajo. Las competencias son las habilidades que demuestran nuestro desempeño y dan información sobre cómo hacemos el trabajo. La mentalidad responde a “por qué hacemos el trabajo”. La mentalidad es el conjunto de pensamientos que impulsan el tipo de desempeño.

Un persona puede tener las habilidades pero tener una “mentalidad de miedo” con lo que no obtendrá buenos resultados.

Otra persona puede tener una “mentalidad optimista”. Si no tiene los habilidades necesarias para su labor profesional, no conseguirá tampoco buenos resultados.

¿Qué implicaciones tiene “competencias + mentalidad = resultados” para el líder?
  • ambas, competencias y mentalidad, se pueden desarrollar
  • es responsabilidad del líder ocuparse, con acciones claras, del desarrollo de estos dos conceptos
  • es crucial analizar en los gaps de desempeño de tus colaboradores, si necesitarás, como líder, desarrollar competencias o mentalidad en tus colaboradores
  • como líder necesitas entrenarte en cómo entrenar a tus colaboradores en el “cómo” y en el “por qué” hace su trabajo
  • tus conversaciones tanto en equipo como de forma individual necesitan tener este esquema siempre presente
  • en tus conversaciones tendrás que provocar que los colaboradores aprendan y mejoren tanto sus habilidades como su mentalidad
  • en tu plan de formación para tus colaboradores necesitarás incluir este diagnóstico
  • tu objetivo es que cada miembro del equipo y el equipo en sí mismo dispongan de las mejores competencias y la mejor de las mentalidades
  • si olvidas esta idea empujarás como líder pero no provocarás

Lectura recomendada: ¿Por qué tus conversaciones no generan confianza?

El uso del feedback

dar y recibir feedback

El maravilloso o el temido feedback … puede ser otra de las cuestiones que dejes como líder para una o dos veces al año. Incluso en esas situaciones puede que no le saques todo el partido que el feedback puede proporcionarte.

La verdad, es que la actitud del líder en relación al uso del feedback influye muchísimo en cómo el equipo lo recibe y en consecuencia, en la utilidad que perciben. En la mayoría de los casos, me encuentro con que las reuniones de feedback suelen ser conversaciones de una sola dirección, o si es bidireccional, hay casi un 70-80% de protagonismo del líder frente a la participación del colaborador. ¡tendría que ser prácticamente al revés!

A quiénes no les gusta proporcionar feedback, normalmente tampoco les gusta recibirlo. Como consecuencia, volvemos a evitar situaciones incómodas que perpetúan normalmente el gap de desempeño de los colaboradores.

El feedback necesita formar parte de la cultura de la empresa. El feedback es una de las mejores formas de aprender. Eso sí, como en toda técnica, necesitamos aprenderlo bien. No obstante, más allá de aprenderlo bien, casi señalaría que es un tema de mentalidad de empresa. Como señalábamos antes, necesitamos la mentalidad adecuada para conseguir resultados.

¿Tienes la mentalidad adecuada para gestionar el feedback de tus colaboradores? ¿Lo utilizas como técnica habitual o sólo una vez al año? ¿Gestionas y provocas el feedback en todas direcciones o sólo de ti hacia los colaboradores?

¿Qué necesitamos incorporar a nuestra mentalidad para trabajar bien con el feedback de desempeño?
  • Las conversaciones habituales de feedback crean cultura dentro de la empresa
  • Ayudan a los colaboradores a sentirse cómodos cuando reciben feedback, también a proporcionarlo con naturalidad
  • Hay dos tipos de feedback: “continúa haciéndolo así” y “la próxima vez, prueba a hacerlo de esta otra forma”
  • El feedback proporciona confianza en que pueden mejorar
  • Aprender = feedback
  • Facilita un diálogo abierto de doble dirección
  • Tu opinión sobre el feedback se contagiará, sea buena o sea mala

Lectura recomendada: 9 claves para que tu feedback sea bien recibido

Conclusiones:
  • Usa en tus conversaciones preguntas orientadas a la solución como por ejemplo: ¿qué necesitarías cambiar para conseguir un resultado diferente?
  • Analiza qué situaciones incómodas estás evitando como líder, asume tu responsabilidad y aprende cómo resolver esas situaciones
  • Recuerda que los resultados = competencias + mentalidad. Liderar es ocuparse de ambas en la relación con tus colaboradores
  • Usa el feedback con naturalidad y de forma habitual como técnica para fomentar aprendizaje no como castigo

¿En cuál de estos 4 objetivos necesitarías mejorar?

Analiza y haz tu pequeño plan de acción para liderar eficazmente a tus colaboradores.

Si valoras que te puede venir bien una provocación u orientación, ¡estoy a tu disposición!

Gracias por tu implicación 🙂

Cita previa

Fuentes:

How to get your employees to take resposivity. Daphne Scott. Forbes Coaches Council. 7 julio 2016

If you´re not uncomofortable, you´re not leading. Jane Perdue. 13 agosto 2016

Tus equipos no destacarán sin clientes internos

Al departamento X parece que sólo le importan sus resultados

El departamento X parece una pequeña empresa dentro de nuestra empresa

No hay forma de entenderse con el departamento X

Ya podemos quejarnos todo lo que queramos al responsable del departamento X que considera que su equipo lo hace todo bien

Nuestro departamento parece que no es valorado por este otro departamento X

¿Habéis escuchado estos comentarios alguna vez? ¿En vuestra empresa? Bueno perdón, seguro que en la vuestra no ;-), ¿en otra empresa?

Yo los escucho con demasiada frecuencia, y además los autores de estos comentarios, son muy variados, los propios responsables de algún departamento, los técnicos, producción lo comenta de comercial y viceversa, calidad con respecto a otros departamentos, etc… En fin que, como poco son síntomas de que en nuestra empresa hay algo que podría funcionar mucho mejor si queremos que nuestra empresa sea competitiva.

¿Cómo puede ser una empresa competitiva si no forma un equipo con todos sus equipos? ¿Cómo puede dar un buen servicio a su cliente externo si no hay coordinación interna? ¿Cuánta energía gastamos en estas malas relaciones entre equipos? ¿Cuánto está afectando a la calidad del servicio que estamos proporcionando a nuestros clientes externos? ¿Cuánta desmotivación y desconfianza está causando en prácticamente todos los implicados?

Tus equipos no destacarán sin clientes internos

Para mi estos serían tres objetivos clave que ayudarían a garantizar que los equipos de trabajo empezaran a verse como clientes internos, mejorando los resultados, la energía invertida y la motivación de todos los implicados.

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El equipo directivo necesita estar alineado en el enfoque de liderazgo

Es demasiado frecuente encontrar quejas entre departamentos por falta de colaboración, incluso cuando se le reporta al responsable de un equipo “x” que no está colaborando con otro departamento “y”, tendemos a defender como vemos a nuestro equipo, y que consideramos que está haciendo bien su trabajo, porque cumple lo que nosotros le hemos marcado.

Ahora bien, ¿está alineado lo que cada responsable directivo pide a sus colaboradores con lo que el resto del equipo directivo pide a los suyos? ¿Estamos liderando con la misma visión y valores? Hay cuatro elementos fundamentales que permiten que el equipo directivo esté liderando en la misma dirección:

  • visión compartida,
  • conciencia de equipo,
  • agenda de éxitos compartidos,
  • y apoyos percibidos.

Visión. ¿Dónde queremos llegar?  Sin visión compartida, ir al trabajo y cumplir con las tareas que se requieren volverá a ser pura rutina nuevamente. Así que, si dejas llegar ese punto, nuevamente, te verás liderando un conjunto de personas que no son equipo, cuya motivación no se contagia (sí la desmotivación), y que se limitan a hacer lo justo. Cuando lleguen posibles conflictos no esperes que los implicados respondan colectivamente para solucionarlos.  La visión es una imagen del futuro deseado que debe asimilarse de forma compartida, para aumentar el contagio positivo de la voluntad grupal de querer llegar allí.

Conciencia de equipo. ¿Qué nos hace sentir equipo y orgullo?.  Sentirnos parte especial de un conjunto de personas que forman un equipo especial, con unas fortalezas únicas, genera que las personas se automotiven para seguir aportando lo mejor de sí mismos al equipo.

Agenda de éxitos / descubrimientos. ¿Qué vamos a probar, cambiar, experimentar, descubrir juntos?.  Acción y aprendizaje. Llevamos suficiente trayectoria profesional para saber que todas nuestras metas no se conseguirán a la primera, con lo que ¿y si planificas qué aprender, cómo y cuando conjuntamente con otros departamentos?

Apoyo del equipo. ¿Cuándo y cómo nos ayudaremos?.  Uno de los mejores apoyos que puede recibir el equipo, a parte del líder, es el del propio equipo y de los demás departamentos, porque se retroalimenta generando positividad, emociones, y actitudes que crean sinergias.

Te propongo que reúnas al equipo directivo y trabajéis sobre:

  • Definir la visión compartida a la que queremos llegar
  • Definir la Conciencia de equipo. ¿Qué nos hace sentir equipo y orgullo?
  • Definir la Agenda de éxitos / descubrimientos. ¿Qué vamos a probar, cambiar, experimentar, descubrir juntos?.
  • Definir los apoyos de los equipos. ¿Cuándo y cómo nos ayudaremos?.
Técnicas conversacionales para crear Relaciones Resonantes

El liderazgo emocional desarrolla factores clave en los equipos como la inspiración, motivación, visión, significado de pertenencia y propósito. Desarrollar estos valores en la cultura de una empresa, genera como bien nos explica Boyatzis, una potente energía colectiva (resonancia) que reverbera entre las personas y contribuye a una mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston).

Qué características tienen los equipos resonantes?

  • La provocación de ideas se genera en todas las direcciones, entre líderes y entre equipos
  • Cada interacción está guiada por mentes proactivas que unen sus diferencias para crear un paso más allá en cómo están haciendo las cosas.
  • Se genera feedback, una vez más en todas direcciones que es proporcionado y recibido como pre/ocupación por sentirnos mejor con lo que se está realizando.
  • Los implicados se responsabilizan de sus objetivos, además de los objetivos que comparten con otros compañeros y con el proyecto común que van a realizar.
  • Sienten que están acompañados,  que pueden pedir, preguntar, dar, ofrecer, ayudar, comunicar, debatir, reflexionar, generar cambios, compartir tiempos, respetar espacios, colaborar, crear e implicarse.
  • Tienen en mente y de forma muy clara dónde quieren llegar y cómo lo van a conseguir. Esa visión final les llena de orgullo porque es satisfactorio pertenecer a un equipo que va a lograr ese propósito, sabiendo que van a aprender y enriquecerse por el camino.
  • Son conscientes y se organizan para tener “momentos de verdad” en los que analizar si están siguiendo el camino trazado para llegar a su visión.
  • Comunican, comunican y comunican, todo lo necesario y a todos los implicados necesarios y con la frecuencia adecuada, cualquier cambio, información adicional o resultado parcial que se vaya consiguiendo.
  • El reconocimiento a la labor realizada se da en todas direcciones.
  • Cualquier conflicto, es asumido como normal y no como ataque personal. Se habla, se debate, se piensa sobre él y sobre los implicados, se buscan y proponen soluciones. Nadie evita, todos proponen y participan, aunque a unos les afecte más que a otros.
  • Los éxitos se contagian, y las ideas fluyen y motivan, sean propias o no.
  • Los líderes refuerzan estos comportamientos
  • Se fomentan las conversaciones que crean, comparten y solucionan.

Habitualmente podemos encontrarnos con conversaciones que:

  • Se intercambia información, actualizaciones y hechos que ayudan a alinear las realidades y confirmar o no que se está en la misma “onda”. No hay confianza.
  • Conversaciones centradas en “defender e investigar”.  No sólo se dice, se defiende,  y se pregunta por las creencias y opiniones del otro, para ver si se puede influir hacia el punto de vista propio.  La confianza es condicional. Si se analiza en la conversación que el otro no atacará o ganará a cualquier coste, entonces se mostrará confianza.
  • Conversaciones en las que se comparte, se muestra cierta vulnerabilidad que permite compartir ideas y sentimientos.  Esta señal es recibida por el otro creando una reacción de acogida y cuidado. Cuando más se comparte, más se permite crear conversaciones para descubrir y crear un éxito compartido.

Te planteo que reflexiones sobre:

  • ¿Cómo valoran tus colaboradores el tipo de conversaciones que se tienen dentro de la empresa?
  • ¿Qué ganaríais si potenciarais las conversaciones en las que se comparte y se crea conjuntamente?
  • ¿Qué puedes hacer para empezar a cambiar el tipo de conversaciones que hay entre departamentos?
  • ¿Y tú como líder, qué tipo de conversaciones estás fomentando?
Gestión emocional para crear confianza, colaboración y compromiso

Lo sabemos ya. Sin una buena gestión emocional dentro de los equipos de trabajo no se produce la confianza, la colaboración y el compromiso. No obstante, seguimos en la inercia de que las emociones se resolverán por sí solas o que debe prevalecer la obligación de trabajar bien, por encima de lo que sientan nuestros equipos entre ellos. Bien, podemos seguir ignorando esto o podemos como equipo directivo ser la fuente de, primero, gestionar nuestras emociones, y segundo, facilitar y proporcionar entrenamiento a nuestro equipo en técnicas de gestión emocional y técnicas conversacionales constructivas. ¿Qué decisión tomaréis en vuestra empresa? ¿Cuánta importancia concede vuestro equipo directivo a la gestión emocional? ¿A qué debemos prestar atención para tomar el pulso a la gestión emocional de nuestra empresa? Presta atención al nivel de confianza, colaboración y compromiso de los integrantes de tu empresa. Si es bajo o mejorable, o no está alineado, empieza a invertir en gestión emocional.

¿Cuáles son los síntomas de que la gestión emocional en mis equipos necesita mejorar?

  • La diferencia de opiniones se toma como un ataque personal.
  • Hay demasiadas conversaciones que se repiten sobre aspectos negativos de determinadas personas, hechos o situaciones.
  • Se percibe que la culpa de malestar de uno siempre es del otro.
  • Se comunican muchas quejas pero pocas soluciones.
  • No se comprenden las reacciones de los demás.
  • Se percibe que los demás tienen obligaciones con respecto a nosotros pero no identificamos sus derechos.
  • No se suele averiguar el motivo de por qué los demás actúan del modo en qué lo hacen.
  • No hay responsabilidad por las propias emociones.

Te propongo las siguientes cuestiones para empezar a invertir en gestión emocional:

  • ¿Cuáles son los hábitos del día a día que estamos mostrando que no ayudan a gestionar las emociones de los equipos de trabajo?
  • ¿Cuáles son exactamente las emociones de tu equipo? ¿y de otros departamentos?
  • ¿Qué podéis hacer para comprender y aceptar las emociones de los demás?
  • ¿Cuál sería la emoción adecuada que necesitaríamos para trabajar con otros departamentos en un determinado proyecto o tarea?
¿Está tu equipo directivo dispuesto a liderar de forma alineada?  ¿Vais a correr el riesgo de que vuestros equipos no se consideren clientes internos?
¿Por dónde necesitas empezar a actuar para que tus equipos se consideren clientes internos y seáis una empresa más competitiva?
¿Un liderazgo más visionario? ¿Mejores técnicas conversacionales? ¿Mejor gestión emocional para provocar confianza y compromiso?

 

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Cómo crear compromiso en las personas

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Cómo crear compromiso en las personas

Crear entornos donde se potencie la percepción propia de aportación y crecimiento profesional es una de las mejores formas de crear compromiso e implicación, porque provocará comportamientos que están directamente relacionados con la motivación intrínseca de las personas.

Las grandes técnicas de motivación en masa, corren el riesgo de no ser aceptadas por la mayoría de los implicados, por ello, si quieres crear compromiso en las personas:

  • No refuerces sólo resultados.
  • Ten cuidado de no estar reforzando conductas contrarias al compromiso o castigando conductas que te están demostrando que las personas están implicadas.
  • Conocer lo que motiva intrínsecamente a cada uno de los miembros del equipo es fundamental.

Si quieres, trabajar en el compromiso en las personas que forman tu equipo, te propongo ahora un ejercicio para que realices pensando en ellos:

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Liderazgo emocional: una responsabilidad personal con tu equipo

El liderazgo emocional es esencial si queremos conseguir que nuestro equipo viva el entorno laboral con compromiso e implicación.

Muchos son las figuras directivas que tienen muy claro cómo elaborar una estrategia, organizar, ejecutar y gestionar los recursos para conseguir los objetivos de su departamento o empresa. Ahora bien, pocos son los verdaderamente líderes, que tienen en su agenda, tal cual en su agenda, cómo movilizar a su equipo. Elementos como la inspiración, motivación, visión, significado de pertenencia y propósito. En definitiva, se suele dejar de lado el desarrollo de una cultura resonante (Liderazgo emocional según Boyatzis) que requiera lo mejor de cada uno.

Resonancia: Potente energía colectiva que reverbera entre las personas y contribuye a una mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston).

Tomando una vez más, como punto de referencia mi experiencia en casos y consultas de coaching relacionados con líderes y equipos, me encuentro con muchos casos en los que:

Los miembros del equipo están en un estado emocional tan sumamente negativo que lleva a ir al especialista a que les recete toda clase de tranquilizantes y somníferos. ¡Por favor a qué niveles estamos llegando sin darnos cuenta!. Estos casos suelen convivir en el día a día con figuras directivas que generan miedos, insatisfacciones, instrucciones contradictorias, indefensión aprendida, desconfianza, y agotamiento emocional, por no saber ya, cómo lidiar adecuadamente con las situaciones diarias con su jefe, o con otros departamentos.

Así pues, como podréis suponer, los niveles de compromiso e implicación son mínimos o no existen en absoluto.

Líderes que han llegado a un punto, también, de agotamiento emocional con consecuencias en sus vidas personales y empiezan a darse cuenta de que su desempeño y el equilibrio personal del que aparentemente disfrutaban, no lo es tanto. Acaban actuando de “apaga fuegos”, generando un estricto control de los trabajos, pierden la capacidad de ver o impulsar lo mejor de cada uno de sus colaboradores, centrándose de manera excesiva en detalles, problemas, dificultades, defectos de los demás…

Ya sabremos pues, cual es el tipo compromiso que ellos mismos, acaban teniendo con su puesto y con la empresa.

No seré yo la que diga que en estos casos mencionados, la única responsabilidad es de la figura directiva. En todo conflicto, cada parte es responsable de gestionar sus emociones y de resolver lo mejor posible, el conflicto que vive, tal y como dijimos en entradas anteriores sobre emociones y conflictos.

Ahora bien, el temido “líder se nace, no se hace” tan escuchado, e inconscientemente defendido en muchas ocasiones, hace que las interacciones que se dan a partir de los dos ejemplos mencionados, carezcan del cultivo necesario para que se genere un equipo de profesionales, orgullosos de pertenecer al equipo y a la empresa donde trabajan. “Se nace, no se hace” parece ser la excusa que se busca para justificar el inmovilismo y la comodidad y seguridad aparente con nuestro “yo soy así”.

Con lo que, tengamos claro, que las habilidades se aprenden. De hecho, ¿cómo hemos llegado a ser cómo somos?, a través de nuestras experiencias de cada una de las áreas de nuestra vida. Probando por ensayo y error, reflexionando, observando a quienes admiramos, poniendo en marcha pequeñas acciones, que luego conjuntadas, han formado una gran habilidad. Lo que nos cuesta, a veces, es darnos cuenta de que nuestro aprendizaje se lleva originando en cada minuto de nuestra vida. Si miramos hacia delante, hacia el líder que nos queremos convertir, necesitaremos, intencionalidad (para acelerar el proceso y no dejarlo al libre albedrío) y cambio, posiblemente de pautas de comportamiento que tenemos muy arraigadas, porque en algún momento funcionaron. Ahora ya no funcionan, y podemos empeñarnos en ser un muro o empeñarnos en ser una puerta.

Todo esto conlleva entonces, que el líder, no solo realice un aprendizaje de técnicas de comunicación y motivación para liderar bien, sino que necesita llevar a cabo un proceso de aprendizaje y transformación personal para conseguir ese crecimiento profesional significativo.

Más que nunca, hoy, el mercado, los clientes, necesitan “engancharse” con la empresa que contratan, y si no conseguimos que nuestro equipo rebose resonancia emocional, no lo vamos a conseguir. Afortunadamente, ya hay empresas cuya cultura se basa en el liderazgo emocional. Y no añado, “teniendo en cuenta resultados”, porque, va incluido en el lote. A mayor compromiso e implicación, mayores resultados.

Así que, cuestiones clave sobre liderazgo emocional serían:

Desenterrar mitos como: “Mi estado de ánimo como líder no importa, yo controlo y sé lo que tengo que hacer” o “soy muy inteligente” o “la gente que vale se crece con presión constante” o “si obtienen resultados ya les mostraré emoción y nos contagiaremos todos”.

Ser sinceros con nosotros mismos y cuestionémonos preguntas como:

¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo?

¿Genero confianza  y positividad en el futuro de nuestro proyecto?¿ ¿Cómo?

¿Genero conexiones racionales y emocionales con los miembros de mi equipo? ¿Cómo?

¿Perciben que me importan? ¿En qué lo notan?

¿Soy coherente y sincero conmigo mismo? ¿En qué lo perciben los demás?

Detectar nuestras señales de alarma y las de nuestro equipo

– Construir una visión con gran fortaleza

– Conocer a fondo nuestro valor y nuestro potencial, así como los de nuestro equipo.

– Soñar para llevar a la acción, no para dejarlo como una bonita utopía.

– Generar resonancia

Sé que puede costar, pero repito,

“¿te empeñarás en ser un muro o te empeñarás en ser una puerta hacia la resonancia?” 

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