Cuando las personas con las que hablas se muestran escépticas, expectantes y a la defensiva, es importante redirigir el tipo de conversación ayudándoles a aumentar su confianza.

Las habilidades de comunicación del líder son la herramienta clave que tiene para liderar. Mi trabajo en las empresas, y la observación y escucha, de las comunicaciones que tienen los líderes con sus colaboradores, me alertan de varias temas. Me siguen confirmando que aún no le prestamos la suficiente atención e importancia a qué estamos comunicando. Sobre todo, cuando nos sentamos a hablar con nuestro equipo o con alguno de los colaboradores de forma individual.

Identificar el estado emocional del otro. Elegir un momento y espacio tranquilo. Calmar las tensiones o miedos. Crear una conversación, no un interrogatorio. Compartir exigencias y generar oportunidades de aprendizaje. Todas ellas,  son varias de las acciones que no debemos olvidar, si queremos convertir conversaciones tensas en conversaciones transparentes y constructivas.

Veamos algunas reflexiones clave:

Cuando la persona está en modo «protección» su neuroquímica ha cambiado. Está preparado para luchar y no ser dañado física o psicológicamente.

Cuando tu colaborador está en esta posición emocional, le es muy difícil mantener conversaciones constructivas debido a que:

  • Ha aumentado sus niveles de cortisol y la presencia de catecolamina que reducen el funcionamiento del cortex prefrontal. Es aquí, donde se producen las ideas nuevas, el pensamiento creativo y el buen juicio.
  • Ha aumentado los niveles de testosterona que le hará «proteger su territorio»
  • Ha aumentado los niveles de norepinefrina que provoca que queramos pensar en negativo y queramos luchar.

Así que como ves, en este estado físico, mental y emocional no es posible, por mucho que lo intentes que pueda prestar atención todavía a conversaciones positivas.

Elige y crea un espacio tranquilo donde se pueda hablar con tranquilidad y confianza.

Los pasillos, el momento en el que acabas de salir de una reunión, la mesa del colaborador, o la última hora de la mañana o de la tarde, no son momentos ni lugares adecuados para mantener una conversación. Seguro que puede ser tensa. Los motivos, pueden ser diversos, el cambio de nivel de desempeño de un colaborador, el cambio de actitud, etc.. Se merecen un espacio y tiempo sin prisas, y acondicionado para que fomente la tranquilidad y bienestar en ambas partes de la conversación.

Calma los miedos haciéndolos transparentes. Crea una conversación en la que se pueda hablar de preocupaciones y miedos. Ayuda a ver el miedo desde otra perspectiva.

Lo habitual es que cuando detectamos este tipo de situaciones el líder tienda a hablar rápidamente de lo que le preocupa y el impacto que está teniendo el problema, la actitud, etc…en el desempeño del colaborador. Pero como la otra persona está en «modo defensivo», este tipo de conversación no tendrá el efecto deseado. Lo que queremos es alinearnos en la conversación y buscar un estado emocional más adecuado para resolver o crear cambios.

En su lugar, necesitamos crear una conversación en la que se pueda hablar de las preocupaciones y posibles miedos de la otra persona. Con la seguridad de que esto no va a causar sorpresa, enfado o indignación al responsable de equipo. Necesitamos provocar una conversación en la que la otra persona active:

  • Los niveles de dopamina «hormona de la felicidad» que nos provoca una visión positiva, asigna sentimientos positivos a nuestras interacciones. Nos hace recordar lo positivo del pasado y anticipar lo positivo del futuro. Los niveles altos de dompamina también hacen que nos sintamos mejor. Activa las ganas de compartir.
  • Los niveles de serotonina que hacen que disfrutemos de un bienestar emocional y tranquilidad.
Anima y provoca una conversación en la que descubramos juntos cómo reducir el miedo o las preocupaciones.

Centrarse en contradecir las ideas del colaborador y que no tiene que tomarse las cosas de esa manera, y que a lo mejor, no tiene motivos para sentirse así, no ayudará. El colaborador lo siente así y es suficiente motivo para dar credibilidad a su emoción. Lo llamamos razonamiento emocional: «si lo siento así, es que es así».

Sin embargo, provocar una conversación en la que nos impliquemos en cómo reducir sus preocupaciones ayudará más de lo que creemos.

Crea una conversación donde se hable claramente de las expectativas y acciones para el éxito que queremos conseguir.

Posteriormente, y una vez asegurado que las emociones del colaborador tienen «su importancia, espacio y momento» en la conversación, entonces podremos mirar hacia delante con nuevas expectativas y acciones de cambio. Crear conjuntamente un modelo que claramente identifique los niveles de excelencia que queremos conseguir, pero conjuntamente, no habladas desde el responsable del colaborador, impulsará el cambio y el éxito de la conversación.

Por último, proporciona apoyo, oportunidades de aprendizaje, ánimo y cuidado por esta persona.

Sigue provocando conversaciones que fomenten la confianza y la transparencia.

¿Y tú compartes el protagonismo en tus conversaciones con los miembros del equipo o haces un monólogo de lo que quieres?

¿Tienes en cuenta desde que posición emocional vais ambos a la conversación?

 

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