Cuando el manager se siente triste y nadie lo ve

Cuando el manager está triste, muchas veces nadie se da cuenta. No sé si os lo habíais planteado pero un manager es una persona cómo tú y como yo. Tiene una vida personal, inquietudes, preocupaciones, emociones, miedos, ilusiones, expectativas y retos, como todas las demás personas. Seguramente su rol de liderazgo, puede hacer que casi viva constantemente detrás de “ese traje de liderazgo”. Y con ese traje trata de vivir el resto de áreas de su vida. Lo que no generará los resultados esperados de satisfacción personal, pero ahí está, haciendo lo que mejor sabe hacer de la mejor manera posible. 

En sus espaldas recaen muchas responsabilidades, resultados de la empresa, satisfacción del cliente, mantenimiento de las personas que conforman su equipo, estrategias e indicadores de rentabilidad… Está claro que todos, en cada uno de nuestros puestos de trabajo, tenemos responsabilidades. Ahora bien, un manager es responsable de un equipo, de su desarrollo, crecimiento, resultados y desempeño. 

Últimamente, me encuentro, en las sesiones de coaching, con muchos managers y directivos, que vienen por un mensaje claro pero difuso a la vez. Normalmente suelen empezar con quiero mejorar mi capacidad de liderazgo. Al revisar sus hábitos ves que lo están haciendo bastante bien, aún habiendo posibles mejoras. 

Y en algún momento de la conversación, casi de pasada, surge, “pero es que no me siento bien… no sé que me pasa realmente”.  Cuando sigues explorando un poco más… descubres que llevan mucho tiempo embotellando sus emociones, sea en el ámbito personal o profesional. 

Señales de un manager triste

Por si te lo estabas preguntando, cuando hablo de manager hoy, hablo tanto de hombres como de mujeres. Tengo experiencias de coaching vividas en los dos casos. Con las personas que he trabajado, casi te podría decir que están igualados. Bien, tiene una cosa en común. No se sienten felices. 

Hay más cosas en común como determinados hechos o señales, que al explorar con ellos, están presentes. Puede haber otras señales, pero te cuento hoy las que me están llegando a mi, y es que estas personas suelen ser:

Qué hay detrás de la tristeza de un manager

  • Profesionales de éxito.
  • Con capacidad emprendedora e innovadora dentro de su trabajo.
  • Enfocados en procesos y resultados.
  • Con una visión muy completa de los negocios en los que trabajan.
  • Muy exigentes consigo mismos y con su equipo.
  • Normalmente muy bien valorados por las personas con las que trabajan.
  • Introvertidos en sus emociones.
  • Detectan que en ocasiones tienen estallidos emocionales cuando las cosas no salen bien.
  • Muy responsables.
  • Trabajan muchas horas
  • Linea difusa entre el espacio personal, familiar y profesional.
  • Se esconden o aprovechan “su traje de manager” para seguir adelante con cualquier obstáculo.
  • Se describen como muy racionales.
  • Trasladan sus habilidades de manager al ámbito personal y familiar.
  • Posiblemente llevan arrastrando muchos años una situación familiar insatisfactoria.
  • En ocasiones, llevan también el peso de la economía familiar.
  • Muy buenos valores personales, generosidad y bondad, son algunos de ellos.
  • Aunque no suelen mostrar sus emociones, cuando lo hacen, no obtiene apoyo y “aguantan” la situación como pueden.
  • Arrastran un malestar personal que les suele generar ansiedad y tristeza.
  • Sufren aunque nadie lo suele notar y les es difícil explicarlo.
  • Consciente o inconscientemente han desarrollado un perfil de “personas fuertes” que hace que los demás sigan esperando esa fortaleza en cualquier situación y ámbito de la vida.
  • Sienten que tienen la responsabilidad de cuidar de los suyos.
  • No suelen tener o percibir personas de confianza para compartir lo que sienten.
  • Posiblemente el coach sea la única persona a la que le han contado determinados pensamientos o sentimientos.

Cuando el manager se siente triste, sufre porque está incubando o embotellando sus emociones

Después de los puntos anteriores, es posible que te sientas identificado con algunas o muchas de estas señales. ¿Qué hay detrás de estos hábitos o planteamientos?. Normalmente, un gran potencial de desarrollo en Inteligencia Emocional y de toma de decisiones personales para sentirte mejor.

¿Qué significa que el manager está “embotellando” sus emociones?

EMBOTELLLAR emociones significa que intentas dejar tus emociones, sobre todo las más difíciles a un lado, y te centras en seguir adelante con tus actividades, rutinas y responsabilidades. 

Seguramente tratarás de racionalizar tus emociones más difíciles argumentándote que “al menos tienes un buen trabajo, familia, amigos, …”. Además este planteamiento suele verse reforzado por que las personas a tu alrededor te indican que tienes una vida y un trabajo privilegiado con los que debe sentirte afortunado. 

Bien, seguramente sea así. Aunque realmente, esto no te hace sentir mejor. De hecho, embotellar emociones no suele solucionar la causa raíz del problema emocional. Por el contrario, se suele producir el efecto “olla a presión”. Vas embotellando esas emociones difíciles que no sueles compartir con nadie y en situaciones críticas estallas porque ya no puedes más. Y sigues sin solucionar lo que realmente te ocurre. Sintiéndote además, mucho peor, porque una persona como tú “no debería haber reaccionado así”.

Para superarlo, seguramente tratarás de centrarte en pensamientos o emociones positivas, sacando de tu cabeza lo que realmente sientes. Y la verdad, es que cuando tienes un rato a solas contigo mismo, al final del día, te das cuenta de que tampoco funciona. Ignorar los pensamientos y emociones más difíciles no te ayuda a “sacarte esta sensación de malestar e insatisfacción personal” que no sabes de dónde viene y cómo describirlo.

¿Qué significa que el manager está “incubando” sus emociones?

INCUBAR emociones significa que dedicas demasiado tiempo y energías a rumiar los pensamientos y emociones más difíciles. Nadas seguramente, en un malestar que da vueltas y vueltas en tu cabeza, creándote mucha ansiedad y sensación de ahogo. A diferencia de cuando se embotellan las emociones, cuando se incuban emociones, el manager es consciente de sus emociones. Ahora bien, al rumiar y preocuparte constantemente las emociones cada vez son más fuertes y te dejan agotado emocionalmente. 

Aparentemente percibirás que preocuparte excesivamente de lo que piensas y sientes, te da cierta tranquilidad, porque parece que te estás haciendo responsable de lo que te ocurre. Ahora bien, las estrategias que estás usando para resolver estas emociones no están dando resultados, y cada vez te sientes más culpable y preocupado por tus propias preocupaciones. 

No sirven las “aspirinas emocionales” para resolver la tristeza de un manager

Cómo habrás podido reflexionar ambas estrategias, embotellar e incubar emociones, no sirven para sentirte más feliz, y satisfecho con tu vida. Estas estrategias, aunque posiblemente las lleves usando mucho tiempo, están centradas en el corto plazo. Y son como aspirinas para tu dolor emocional, igual que cuando te tomas una aspirina para el dolor de cabeza. Durante unas horas detienen el dolor, pero no se resuelve el problema principal. 

Buenas noticias para tu tristeza, enfado, culpa, o miedo

Éstas suelen ser las emociones básicas más difíciles que descubres que hay bajo ese malestar del manager. Detrás de ellas suele haber un complejo entramado de situaciones, reacciones, estrategias no saludables y decisiones que no ayudan a resolver el problema emocional.

Acostumbrados a su perfil de “aparente fortaleza”, han dejado de practicar o no lo han hecho muy a menudo, estrategias emocionales más saludables que les permitan cuidarse personal y emocionalmente. 

Las emociones, incluso las más difíciles tiene un aspecto funcional en el ser humano. Aunque las temas, son una fuente de sabiduría personal que necesita afrontarse con valentía emocional. Las obligaciones del día a día, personales y profesionales, hacen que dediques poco tiempo eficiente a resolverlas y a aprovecharte de ellas. Las emociones siempre te informarán de algo que te ocurre, algo que echas de menos, o que consideras injusto o algo que necesitas afrontar de manera distinta o incluso restaurar. 

Embotellar o incubar las emociones te aleja de optimizar tu sabiduría personal. Me preocuparía que no sintieras. Así que, si sientes este malestar interno es una buena noticia. Muchos clientes verbalizan que no deberían sentirse así: tristes, enfadados, culpables o asustados. Con sorpresa, siempre reciben de mí, la enhorabuena. 

Tus emociones más difíciles te están avisando de algo, y son el primer escalón para alcanzar un mayor bienestar. Si ellas será más difícil aunque te cueste describir lo que sientes.  

Desde luego, la tarea, el escalón que sigue a la aceptación de estas emociones es descubrir a dónde te llevan para tomar decisiones sobre tu bienestar y satisfacción personal. 

Primeras recomendaciones para cuando el manager se siente triste

  • Para, es muy importante que lo hagas. La inercia del día a día hace que sitúes todo lo que sientes en un segundo plano. Y lo sientes todo de manera difusa y confusa.
  • Busca un momento tranquilo para conversar desde la calma contigo mismo. Te lo mereces.
  • Cuestiónate desde la compasión y la comprensión: ¿cómo describirías lo que sientes?, ¿cuándo empezó este malestar?, ¿cómo está afectándote este malestar a ti mismo y a tus relaciones familiares, sociales y laborales?.
  • Seguramente sentirás una gran necesidad de estar solo, incluso puede que hayas pensado que no te apetecen tantas actividades sociales como tenías antes. No pasa nada. Es una señal. Permítetelo y descubre qué ocurre.
  • Cuídate físicamente. Deporte y buena alimentación ayudarán a bajar un poco la intensidad de lo que sientes. Desde ahí podrás abordarlo mejor. 
  • Escribe lo que sientes. Aunque creas que no tiene sentido. Solo escribe aunque parezca todo inconexo.
  • Cuenta con alguna persona de tu confianza. Y con esto me refiero a alguna persona con la que no tengas miedo de sentirte vulnerable. De esas que saben que te van a escuchar activamente con una aceptación incondicional.
  • Si sientes que estás en un momento de crisis, evita juzgar este momento como algo negativo, que no debería pasarte. Son necesarias las crisis para avanzar. Lo importante es que esas crisis tengan el menor coste emocional posible.
  • Pide ayuda profesional. Cuenta conmigo si lo consideras.

Para pensar...

¿Cómo te sientes?
¿Incubas tus emociones?
¿Embotellas tus emociones?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Es hora de hablar y abandonar el liderazgo tóxico

Todavía me duele. Aún me sorprende que siga existiendo el liderazgo tóxico en algunas empresas. Y por supuesto que sea la bandera con la que determinados responsables de equipo tratan de dirigir a sus equipos. No debería sorprenderme pero es así. Insisto, me sorprende y me duele cuanto escucho testimonios de clientes totalmente desesperados. Pasan un tercio de su día, o más,  en un entorno de trabajo donde se mata la seguridad emocional de las personas. En un entorno de trabajo donde se fomenta la competitividad no saludable, y se menoscaba su valía personal. Estas personas sufren muchísimo. No debería sorprenderme. Ahora, el día que deje de sorprenderme y dolerme, será una mala señal. Espero que a ti te pase lo mismo. 

Inundamos las redes sociales con palabras de tolerancia, con la idea de las personas como centro, y de liderazgo humilde y compasivo, todavía hay equipos que sufren. No basta con leer de todos estos temas. Todavía no es suficiente que todo el mundo comparta la importancia de habilidades saludables para relacionarnos, tanto en el trabajo como en la vida personal. Necesitamos dar un paso más. Se necesita aprender y cambiar, de verdad. 

Solo podremos convertir en realidad esas palabras saludables de las que nos encanta hablar, si nos responsabilizamos y somos conscientes de cómo nos comportamos con los demás. El liderazgo tóxico no es una palabra bonita pero existe y necesita responsabilidad y abandono. 

Qué le está pasando a las personas que son lideradas de forma tóxica

Líderes que fomentan la competitividad no saludable dentro del equipo porque se cree que así el equipo será más eficiente.

Recuerdo una persona que trabaja en el área de producción y en la que mayoritariamente el equipo de trabajo son mujeres. El supervisor genera “cotilleos” en conversaciones 1×1 hablando mal de otras compañeras. Muestra actitudes en las que ignora a unas, y refuerza a otras, con criterios subjetivos, no de eficiencia. Esto genera malestar en el equipo y la sensación de que hagas lo que hagas a ti no se te va a reconocer. Se favorecen facilidades a unas personas y a otras no (salir antes, estar en trabajos menos pesados…). Se reciben comentarios destructivos delante de otras compañeras, generando la sensación de que no perteneces a un equipo, y que no eres liderada por alguien que te cuida, y te hace crecer. El equipo reproduce un ambiente de crítica destructiva.

Consecuencias para la persona: Ansiedad generalizada y anticipada antes de ir a trabajar, desmotivación, pérdida de percepción de valía personal, ganas de abandonar, alta irritabilidad en las relaciones personales… Miedo a perder el trabajo. Y también, miedo al pensar qué futuro le espera si abandonara el trabajo, porque lleva muchos años en la empresa.

Además ya tiene una edad y considera que no sería contratada en otra empresa. 

Entornos de trabajo muy exigentes, muy centrados en adaptarse a todo lo que pida el cliente, y con una figura de liderazgo que nunca desconecta

Existen empresas en las que el proceso de comercialización con el cliente es altamente exigente por la grandísima capacidad de adaptación que ofrecen. Además suelen tener procesos complejos y muy dinámicos, en los que desde que se hace un pedido hasta que llega al cliente, existe un complejo entramado de tareas. Bien, si esa es la estrategia que ha encontrado la empresa para destacar en el mercado, perfecto. Ahora bien, seguro que existe una manera en la que se puede cuidar y facilitar la salud mental de las personas que trabajan en ella. 

Unimos a este entorno, un comportamiento por parte del líder que fomenta el control absoluto de cada email, que llega y si el trabajador no responde en seguida, se lo hace saber. Da igual si es fin de semana, la hora de comer, o están en vacaciones. Se controla al instante que el equipo responda cómo y cuándo considera este líder. Se lidera con hábitos de micromanagement absoluto.

Consecuencias para la persona: En este caso, existen personas que acaban cogiendo la baja porque literalmente se han agotado emocionalmente. La sensación de que no son capaces es altísima. El bloqueo mental y emocional que sufren es brutal. Se sienten paralizados durante meses e incapaces de llevar a cabo cualquier actividad, hasta la más sencilla, a nivel personal y familiar. Acaban generando problemas familiares y sociales porque literalmente no pueden implicarse en nada personal, familiar o social. Por supuesto, cualquier llamada o email entrante genera un altísimo grado de ansiedad porque si hay algo que va mal. 

Sentir que deberías abandonar tus años de carrera profesional y experiencia, y realizar trabajos sencillos sin tanta responsabilidad

Esta problemática la he escuchado en demasiadas ocasiones. Suelen ser mujeres, aunque también algún hombre. Las personas bajo esta situación han llegado a la conclusión de que: en el momento que decides tener hijos se les considerada menos productivas,  y que tienen que demostrar por encima de otros que trabajan más que nadie. Sienten que sufrirían menos si abandonaran todos sus esfuerzos y logros en su carrera profesional, y se dedicaran a trabajos que nada tienen que ver con sus ilusiones. Literalmente, “no sé si dejarlo todo e ir a trabajar de cajer@ o dependient@. Abandono mi trayectoria como ingenier@ y así podré vivir en paz”.

En este caso, ha ocurrido que el responsable de equipo, ha cambiado la forma de dirigirse a estas personas a partir de un cambio en sus vidas (tener hijos u otras necesidades y circunstancias familiares). A raíz de estos cambios, se ha solicitado a RRHH una reducción de jornada o jornada intensiva. Desde ese momento el responsable muestra comportamientos de negación de la valía de estas personas, comentarios despectivos, feedback poco útil y enjuiciador, exigencia extra, callar la participación y aportación de estas personas, micromanagement, etc… Por si estás pensando en estereotipos, en algunos casos los responsables de equipo que ejercen este liderazgo también son mujeres.

En fin, como podréis imaginar el cuadro que se crea no fomenta para nada la seguridad emocional ni el desarrollo profesional de estas personas implicadas. 

Cómo se enfoca la ayuda profesional a las personas que sufren bajo un liderazgo tóxico, desde un proceso de coaching

Como ya sabemos un proceso de coaching se configura a través de un conjunto de sesiones en las que se favorecen conversaciones guiadas y reflexivas. Se fomentan conversaciones para comprender, ser reconocido, ser valorado. También se provoca el poder reflexionar saludablemente, extraer el potencial de la persona, restaurar sus emociones, y aumentar sus posibilidades de actuación, en situaciones que se quiere producir un cambio. Las personas que en estos casos acuden a un proceso de coaching se les facilita, entre otros objetivos, que:

  • Puedan restaurar su propia percepción de valía personal y profesional.
  • Calmen y regulen las emociones más desadaptativas que están sufriendo en ese momento.
  • Procesen de forma saludable la situación traumática que están viviendo.
  • Restauren, aprovechen y aprendan nuevas habilidades de éxito con las que puedan afrontar la situación tóxica en la que trabajan.
  • Puedan valorar desde la calma, no desde el dolor y la desesperación, si sería  posible valioso plantearse un cambio de escenario laboral. Una vez en calma, no desde las emociones de desesperación y desamparo.
  • Analicen que están haciendo otras personas dentro de su entorno laboral para no sufrir tanto y ver si se quiere gestionar esa adaptación y aprendizaje. 
  • Aprendan nuevas técnicas de comunicación y asertividad que les permitan afrontar comportamientos y conversaciones tóxicas. 
  • Sepan identificar qué límites quieren poner a determinadas personas. 

Qué hay detrás de un liderazgo tóxico y como un proceso de coaching también puede ayudar

Por qué hay líderes que ejercen un liderazgo tóxico

Lo primero que me gustaría reflexionar contigo, es que es importante tener cuidado en considerar a estas personas, “malas personas”. Todo el mundo tiene una motivación o una falta de motivos para actuar como lo hace. Aunque no nos lo parezca. Quizá no te apetezca interiorizar esta parte, pero puede ser importante entender qué les ocurre. Sobre todo porque no suele ser nada personal contra ti.  Suelen comportarse igual también con otras personas. Es más una forma que han aprendido, no saludable, de relacionarse en entornos laborales, y quizá también, sociales. 

Entre otros motivos, la causa, motivación, o falta de ella que hay detrás de un liderazgo tóxico suele ser:

  • Baja competencia profesional
  • Narcisismo
  • Necesidad de control
  • Pocas habilidades de relación personal
  • Inseguridad emocional
  • Modelos tóxicos entre sus referentes
  • Falta de habilidades para crear conversaciones constructivas
  • Comportamientos basados en normas, no en valores
  • Trayectoria de experiencias de éxito usando ese tipo de comportamientos tóxicos
  • Refuerzo obtenido en otras situaciones sobre ese comportamiento
  • Bajo nivel de auto-control
  • Dificultad para mostrarse vulnerables ante nadie
  • Consideración de las soft skills que tienen que ver con las relaciones como debilidad por su parte
  • Necesidad alta de protección

Cómo se puede ayudar a un líder que se comporta de forma tóxica

Como puedes ver, detrás de un liderazgo tóxico también hay una persona. Cierto,  con unos mecanismos de defensa muy altos, y con gran impacto negativo. Ahora bien, también pueden y tienen derecho si quieren, a aprender. Con experiencia en trabajar procesos de coaching con estas personas, te comentaré que es importante que quieran. Y sobre todo que hayan podido recibir un buen feedback por parte de sus superiores. Recuerda, que si consigues dejar tu malestar a un lado por un momento, descubrirás que estas personas también son buenas en algo. Hay algo seguro que hacen muy bien. Cierto es también que sus habilidades de relación pueden mejorar, pero ni son malas personas ni todo lo hacen mal.  Así, con quien quiere realmente mejorar cómo lidera se suele trabajar entre otros objetivos:

  • El análisis de la motivación o desmotivación de su comportamiento
  • La identificación de normas y creencias no saludables hay detrás
  • Los aprendizajes que han facilitado el mantenimiento de este comportamiento tóxico
  • Los modelos referentes que han intervenido en su vida
  • Las necesidades emocionales que tiene
  • Los miedos y resistencias que puede experimentar
  • Las habilidades alternativas que puede aprender en lugar de las que muestra habitualmente

El papel de RRHH ante liderazgos tóxicos

Es hora de hablar y abandonar el liderazgo tóxico, como os decía.  Me consta porque trabajo con algunas de ellas, que hay empresas en las que RRHH se responsabiliza de aunar un estilo de liderazgo saludable y acorde con los valores de la empresa. En los casos que os contaba al principio, el papel de RRHH ha sido más bien, relativizar y cargar quizá el peso de la solución en la persona que sufre. 

RRHH, o el departamento de Gestión de Personas, o de Desarrollo de Talento, como queramos, es el responsable de velar por la seguridad emocional de sus trabajadores. Junto con gerencia necesitaría alinearse para ver cómo puede alinear la visión y valores de la empresa con los estilos de liderazgo de su equipo directivo. Se necesita articular acciones, recursos e intervenciones a través de la formación, el feedback de desempeño y los procesos de coaching para asegurar que las personas se sienten seguras en el trabajo. Es decir, se sienten en un entorno que es retador y con posibilidades de crecer personal y profesionalmente. Y de hecho, que ese aprendizaje es el que asegura resultados en la empresa.

De hecho, es RRHH, el departamento de Gestión de Personas, o de Desarrollo de Talento el que suele hacer una demanda de este tipo de acciones formativas y de coaching. Señal magnífica de que realmente en la empresa importan las personas. ¿Ocurre esto en tu empresa?.

¿Te sientes liderado por comportamientos tóxicos?
¿Qué necesitarías aprender y recuperar emocionalmente?
Recuerda tienes derecho a sentir seguridad emocional en el trabajo

Y si te apetece y puede ayudarte...

Que no se te olvide cuidar a tu equipo

Sigue siendo una época retadora y convulsa. Aunque estén cerca las vacaciones. “Que no se te olvide cuidar a tu equipo”, creo que es uno de los grandes aprendizajes que las empresas necesitan tener en mente y tomar nota de las necesidades de todos. Porque venimos de un periodo de más de un año muy duro. Y también, porque vamos hacia un periodo en el que los cambios seguirán presentes y todos necesitamos estar fuertes psicológicamente hablando. 

Que no se te olvide cuidar a tu equipo

Joan Quintana y Arnoldo Cisternas, en su libro Relaciones Poderosas, refuerzan la idea de cuidar al otro. Si diriges un equipo, si eres dueño de una empresa ocúpate de que todos cuiden de todos, sobre todo las figuras de responsabilidad. ¿Qué experiencia tienen las personas cuando trabajan contigo?. Entre otras facetas, cuidar significa ocuparse de la reciprocidad en los vínculos que existen en los entornos organizacionales. Buscar un equilibrio entre las partes, entre lo invertido y lo ganado, evitando la sensación de “tú me utilizas o yo te utilizo para mi beneficio o a costa tuya”. Es necesario que las personas sientan siempre un beneficio mutuo y proporcional, sobre todo en estos entornos profesionales. Y añadiríamos, recordar, que estas relaciones y vínculos profesionales estén acompañados de una gran seguridad psicológica para todos. Es decir, que nadie se sienta juzgado por sus ideas, aportaciones o feedback. Necesitamos más que nunca abrazar la perspectiva del otro. Si no estás de acuerdo con alguien, busca escuchar, comprender y acordar, en vez de juzgar. 

Los líderes necesitan estar presentes para su equipo

Lynne Levy is a Workhuman evangelist who lives and breathes helping organizations build cultures that bring out the best in the employees. Her mantra is “do what you love, love what you do.” En su artículo The Stress Is Real: 6 Ways for Leaders to Care for Their Employees, resalta varios elementos importantes para que no te olvides de cuidar a tu equipo.  Reflexionaremos sobre algunos:

    • Líder, empieza por ti. Coincido y uso el mismo ejemplo que la autora para explicar la idea de por qué es tan importante empezar por ti. Igual que en un avión, debes ponerte tú primero la máscara de oxígeno y luego ayudar a los demás, es igual de importante hacerlo al cuidar a tu equipo. Ayudar emocionalmente, psicológicamente y técnicamente a alguien es mucho más difícil, si tú no estás bien. 
    • Reconoce las circunstancias y el momento actual. Puede que nos estemos recuperando, pero las experiencias más y menos difíciles que han vivido las personas de tu equipo, merecen tu atención y ajuste. Puede que tus colaboradores no estén al máximo de tus capacidades, tenlo en cuenta y ayúdales a recuperar su potencial nivel de desempeño. No sólo señales que no están rindiendo y que hay que recuperar niveles anteriores, ayúdales. Esa es tu responsabilidad como líder.
    • Los límites ayudan a cuidarse. Proteger y cuidar en muchas ocasiones requiere de poner límites. Fomenta que haya un límite de horarios, de conexión, y de disponibilidad. Cuando las personas se cuidan y cuidan a otros, se favorece un mejor desempeño y potencial para crecer.

Si quieres resultados cuida de las personas

Anthony Boyd en su web y con el artículo: 7 Emotionally Intelligent Ways Leaders Show They Care About Their Team, nos recuerda diferentes habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, que te pueden ayudar.

  • Apoya activamente disponer de un equilibrio familiar-profesional. Sigo viendo en mis sesiones de coaching, personas que dedican demasiadas horas al trabajo. Bien estemos hablando de la modalidad presencial o virtual. Tenemos cierto enganche a pensar que es necesario “dejarlo terminado hoy”, “así voy adelantando”, “acaban de pedirme esto a última hora”… La mayoría de las veces, no es urgente acabar esto ahora, no pasa nada si sigues mañana, y a veces, es necesario acordar un “¿puedo entregártelo mañana a las X h?.
  • Reconocimiento, por favor. Incluso ahora que tan difícil ha sido todo, a muchos líderes se les olvida reconocer y apreciar. Se sigue teniendo por bandera el “está haciendo su trabajo, no es nada extraordinario para reconocer”. Se te olvida como líder, que la mente se motiva y aprende muchísimo más si las personas reciben confirmación y reconocimiento de que lo que hacen conlleva unos buenos resultados.
  • Cómo líder aprende también a decir NO. Sí, un buen líder que cuida, necesita decir NO, a plazos imposibles de cumplir, a otros departamentos que pueden sobrecargar las tareas de tu equipo, y a conflictos innecesarios.
  • Escucha y compromiso. Es muy frecuente que algunos colaboradores dentro de un equipo se vuelvan “locos” tratando de ver cuándo pueden contar con su responsable. “Parece que está muy ocupado, siempre está reunido…”. Cómo líder, casi diría que es tu principal herramienta. Mostrar disponibilidad y escuchar. Activamente, de forma planificada para reducir incertidumbre, y creando conversaciones, no sermones.

Fomenta el aprendizaje si quieres personas resilientes

John Hall en su artículo 5 Ways To Take Care Of Your Team During Covid-19, en Forbes, nos ayuda con 5 ideas para cuidar a tu equipo en tiempos de COVID-19. Especialmente me gustaría subrayar una:

  • Fomenta el crecimiento y el desarrollo. 

Según Monique Valcour de Harvard Business Review, “los grupos de trabajo en los que los empleados informan que su supervisor (o alguien más en el trabajo) se preocupa por ellos como persona, les habla sobre el progreso de su carrera, fomenta su desarrollo y les brinda oportunidades para aprender y crecer, tienen mejores resultados. Es decir, tienen menor rotación, mayor crecimiento de ventas, mejor productividad y mejor lealtad al cliente, que los grupos de trabajo en los que los empleados informan que estos elementos de desarrollo son escasos.

Proporcionar oportunidades de aprendizaje fomenta la resiliencia, manteniendo la mente y el cuerpo activos. Afortunadamente, este año he podido comprobar con mi trabajo que formar a equipo, cuando están acometiendo cambios importantes ha supuesto mejores resultados y consecución de metas importantes. 

Por otro lado, proporcionar estas oportunidades de formación y aprendizaje, ha supuesto un aumento de la percepción de los profesionales en relación a “mi empresa, mi responsable me cuidan”.  De hecho, han aumentado también, la reflexión, de “ahora sé cómo hacerlo mejor”.

Sentirse cuidado aumenta el compromiso y la eficiencia

Como nos indica Lolly Daskal, en su artículo The Best Ways to Show Care To The People On Your Team, los estudios demuestran lo que el sentido común nos avisa. Las personas que se sienten cuidadas en el trabajo se comprometen más y son más eficientes. Parece que a veces, no hacemos caso ni al sentido común ¿eh?😉.

Bueno, seamos apreciativos, que muchas empresas si que lo están haciendo, pero si por si acaso, se te ha olvidado, recordemos algunas de las ideas para que puedas hacer la comprobación. 

  • Demuestra ACEPTACIÓN: Más veces de las que piensas tus colaboradores necesitan sentirse escuchados y aceptados, no tanto que les des una solución. No tienes siempre, que asumir sus problemas o reflexiones como tarea tuya a resolver. Sencillamente, demuestra que les escuchas y aceptas sus reflexiones e ideas.
  • INTERÉS POR LA PERSONA: Promueve momentos para interesarte por la otra parte de la persona que no ves: hobbies, intereses, actividades de desconexión y de tiempo libre… Descubrirás seguramente más puntos de conexión con ellos, o cuando menos conocerás y comprenderás mejor a las personas.
  • INFORMA: mantén informado a tu equipo. Proporciona toda la información posible para que puedan comprender el alcance de su trabajo y para que pueda ayudarles a hacerlo mejor. 
  • OFRECE AYUDA: demuestra sincera preocupación por lo que les ocurre a tus colaboradores. Asegúrate también de que fomentas su autonomía, y su habilidad para resolver los problemas. Ayuda en función de la petición, no en función de lo que tú quieres ofrecer. 

Conclusión

  • Presencia activa con tu equipo.
  • No pretendas exigir mejores resultados sin cuidar de las personas.
  • Fomenta el aprendizaje si quieres aumentar la resiliencia de tu equipo.
  • Comprueba su percepción. Evalúa si se sienten cuidados y toma decisiones en caso de necesitar mejorar. 
¿Qué me diría tu equipo si le pregunto si se siente cuidado?
¿Cuánto te cuidas tú?
¿Cómo puedes mejorar este aspecto de cuidado en los próximos meses?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Dar feedback es aprender a guiar una conversación

Proporcionar un buen feedback parece que es un hábito que muchos líderes dejan de lado con motivo de la inmediatez, y la inercia del día a día. Se olvida muy a menudo que dar un buen feedback es aprender a conversar. En vez de eso, en la mayoría de los casos, se crea un pequeño “sermón” más o menos cuidado que el receptor recibe como un jarro de agua fría. 

En muchas ocasiones, me encuentro con profesionales a los cuales les han indicado que tienen que mejorar en su desempeño. Ahora bien, cuando profundizas en los mensajes que han recibido, no encuentras datos concretos ni reflexiones útiles, que permitan al receptor aprender sobre posibles cambios que tiene que hacer. 

Por otro lado, tengo la experiencia de que cuando solicitas feedback al responsable de un colaborador que está inmerso en un proceso de coaching, esta tarea les cuesta muchísimo. No siempre, pero en un porcentaje significativo de ocasiones. Te encuentras a menudo ante una petición de objetivos para trabajar con el receptor de un proceso de coaching, con comentarios como:

  • “Mejor lo comentamos por teléfono y ya sigues trabajando con esta persona…”.
  • “Bueno ya tienes nuestro registro de evaluación de desempeño, de ahí extraerás toda la información..:”

Luego, revisas lo que has hablado y el “maravilloso registro de evaluación de desempeño” y te das cuenta que es difícil que el profesional en cuestión pueda mejorar, porque hay información poco útil

Dar feedback es aprender a guiar una conversación

Cuando los registros de evaluación de desempeño no son nada útiles

Casi podríamos hacer un listado de las actuaciones que faltan en una reunión de evaluación de desempeño. Habitualmente faltan algunos elementos como:

  • Que sea una conversación, en la que estén presentes las percepciones de ambos, responsable y receptor del feedback.
  • Una buena identificación de las fortalezas del colaborador y cómo puede potenciarlas, y aplicarlas a los nuevos retos.
  • Profundizar en los motivos por los cuales el colaborador está trabajando de la manera que lo hace, no alcanzando así, los resultados esperados en algunos aspectos.
  • Identificar si el gap de desempeño encontrado se debe a que falta un aprendizaje en competencias, o a un mejor desarrollo de una buena mentalidad (mindset), coherente con sus responsabilidades.
  • Un plan de acción acordado para ayudar al colaborador a superarse.
  • Hábitos de seguimiento sobre lo acordado.
Recuerda...

En definitiva, las reuniones de desempeño son o un trámite, o un momento en el que al colaborador, se le activan todos los mecanismos de defensa y alerta de su cerebro. Así, se da lugar a una situación en la que recibe, no conversa, información de carencias sobre su desempeño. Y muchas veces, aquí está la clave. Por otro lado, recordemos que el feedback es uno de los mejores métodos para fomentar el aprendizaje, y sería muy recomendable usar este tipo de conversaciones habitualmente, no dos o tres veces al año. 

Hablamos en otro artículo de la importancia del enfoque apreciativo (lo que  mejor sabemos hacer) versus el enfoque de carencia (lo que falta). En el primero, provocamos que el cerebro de las personas active sus mejores capacidades mentales y emociones para el aprendizaje. El segundo activa, emociones que pueden bloquear el crecimiento de una persona en sus nuevos aprendizajes. 

Un buen feedback implica una conversación de doble dirección

Sí, tener una conversación de feedback de doble dirección, implica un poco más de tiempo. Esa es una de tus principales responsabilidades. Un líder tiene como misión principal desarrollar a sus colaboradores para optimizar su mejor potencial. Con lo que esta responsabilidad merece toda tu atención y el tiempo necesario para realizarlo adecuadamente. Proporcionar tiempo a los colaboradores, tiempo de calidad es una de las mejores herramientas que tienes para hacer crecer a tu equipo y facilitar que puedan desempeñarse lo mejor posible en su puesto de trabajo. ¿Cuánto tiempo dedicas a esta tarea?. ¿Qué nivel de calidad y eficiencia tienen estas conversaciones?. Un buen indicador será en qué medida están creciendo y mejorando tus colaboradores. 

“Mirar por la ventana” o "sostener el espejo”. “Ver y decir” vs “Guiar al otro a dónde mirar”

Vamos a apoyarnos para entender mejor cómo es una buena conversación de feedback en Joe Hirsch, managing director of Semaca Partners, a TEDx and keynote speaker, author of The Feedback Fix and an award-winning educational leader. Artículo de HBR, Good Feedback is a two-way conversation. 

El autor usa un par de términos muy curiosos y útiles. Nos ayuda a entender la diferencia de impacto que genera que el feedback pueda ser una “conferencia” en el que el responsable indica qué hacer, o bien una conversación guiada. Sabéis que determinadas expresiones en inglés pierden algo de encanto cuando las traduces, pero vale la pena reflexionar sobre los enfoques.

Identifica tu enfoque para dar un mejor feedback de desempeño
  • “Window Gazing” (mirar por la ventana): Desde este tipo de feedback se describen las situaciones de feedback en las que el responsable y el colaborador describen lo que ven por una “ventana”. Como habréis comprobado en muchas ocasiones, cada uno tendemos a ver elementos diferentes. Perspectivas diferentes, sobre las cuales no tiene mucho sentido debatir, porque ambas percepciones son válidas. Cada uno pondrá en su descripción sus sesgos, sus miedos y su mirada de experiencia. Desde este enfoque de feedback se fuerza al colaborador a sentarse y esperar a ser juzgado, sobre todo por lo que no ve.
  • “Mirror Holding” (sostener el espejo): Desde este enfoque de feedback, se promueve el liderazgo transformacional. Implica un gran cambio en el tono y desempeño de la conversación de feedback. En vez de decirle al colaborador una larga lista de carencias (enfoque de carencia), se promueve  la acción de guiar al colaborador hacia donde mirar. Es como si moviéramos el “espejo” juntos para situar alineadamente el foco de atención. Desde este enfoque de feedback, la conversación se centra en las fortalezas, en las metas futuras, y en cómo acercar estos elementos (enfoque apreciativo).

Cómo practicar las conversaciones de Feedback basadas en el enfoque de “Mirror Holding”

Recuerda crear este tipo de conversaciones guiadas requiere por tu parte de práctica. Ten la intención y el compromiso de esforzarte en mejorar cómo conversas con tus colaboradores. Reitero de nuevo, la importancia de tener el feedback como “herramienta bandera” de tu forma de liderar. Crear aprendizaje es lo mejor que puedes hacer por tus colaboradores. ¿Qué recomendaciones necesitamos tener en cuenta para abordar este tipo de conversaciones de “mirror holding” con tus colaboradores?:

Aprende a preguntar para conversar mejor
  • Usa las “PREGUNTAS HÉROE”. Es decir, da importancia en tus conversaciones a que podáis hablar sobre las mejores contribuciones de tu colaborador. Cuáles han sido sus avances, éxitos y las habilidades clave que mejor sabe desempeñar. Este tipo de preguntas permite centrarnos en validar y asegurar éxitos futuros. Puedes usar preguntas tipo: por ejemplo, en los últimos meses/año/proyecto…, ¿cuándo te has sentido con más energía?, ¿qué has aprendido de ti en este último proyecto?, ¿cuáles de tus fortalezas han sido más útiles en este proyecto?, ¿a quién has ayudado recientemente y qué impacto a supuesto en su trabajo y en el tuyo?
  • Diagnostica los RETOS. Ayudar a otros a reconocer los desafíos laborales puede proporcionar la primera medida de alivio en este tipo de conversaciones. Cuando los problemas salen a la luz, ambas partes obtienen claridad y pueden comenzar a trabajar hacia una solución compartida. Sigue guiando la conversación con preguntas como: ¿qué resultado estás tratando de conseguir?, dime ¿qué piensas que está ocurriendo?, veamos, ¿qué has intentado has ahora?, ¿qué experiencias/retos similares abordaste en el pasado?.
  • Da forma al CAMINO. El desempeño personal y profesional es como un viaje, como un camino. Tu responsabilidad como líder es dar forma al compromiso del colaborador. Guiar la conversación hacia acciones que puedan ser tangibles y que se puedan ejecutar. Trabaja tu propia mentalidad. Dar feedback no es señalar lo que no va, sino guiar a otros para que consigan sus retos. Usa preguntas para potenciar la conversación de este tipo: ¿cómo crees que vas actuar sobre esto?, ¿qué te está impidiendo conseguir este cambio/reto?, ¿por dónde puedes empezar a acercarte al éxito?, ¿qué ocurriría si probaras a …?, ¿cómo puedo ayudarte a recrear las condiciones de éxito en este reto?.

Ideas a recordar para crear buenas conversaciones de feedback

  • Una conversación de feedback no es algo que “debe ocurrir” una o dos veces al año.
  • Saber crear conversaciones de feedback es una de las mejores habilidades que un líder puede desarrollar por el gran impacto que puede tener en sus colaboradores.
  • Como habilidad necesita ser practicada una y otra vez, y como ayuda para tus colaboradores, necesita ser usada muy frecuentemente. 
  • Evita centrarte en “cumplir con el registro de evaluación de desempeño”. Estas conversaciones tienen un impacto significativo en los colaboradores. De ti depende si quieres que tu impacto tenga un gran resultado o sencillamente “bloquee” más a tu colaborador.
  • Una conversación compartida siempre genera mayor compromiso por las partes que cuando escuchamos un “sermón” con el listado de cosas que no hacemos bien.
  • Guiar una conversación de feedback significa ayudar a identificar los pasos necesarios para conseguir llegar al siguiente escalón del aprendizaje y de la superación.
  • Pocas veces, un colaborador se irá de una empresa en la que su responsable se ocupa de su crecimiento. Las personas quieren estar allí donde se les reconoce lo que mejor saben hacer, y donde se les impulsa a crecer.  Incluso con los retos más difíciles.
  • Aprendemos mejor cuando nos sentimos valiosos. Desde ahí una persona puede comprometerse con grandes retos. Evita pretender lo contrario. Es importante recordar como funciona nuestra psicología. 
  • Siéntete orgulloso, cuanto tus conversaciones sean tan útiles a tu colaborador, qué esté ansioso (ansiedad saludable) por implicarse en su superación y aprendizaje.
  • No olvides, que en el gap, de desempeño y resultados, de los colaboradores influye cómo son sus habilidades y qué mentalidad tiene. Fomentar, dar forma y potenciar ambas garantizará resultados y éxitos e tu equipo. 
¿Qué tipo de enfoque usas en tus conversaciones de feedback?
Reflexiona, ¿qué mejoras necesitarías hacer en tus conversaciones de feedback?
¿Qué impacto supondría que usaras el enfoque de "mirror holding?

Y si te apetece y puede ayudarte...

7 habilidades clave para lideres primerizos

Y llega el día en el que dirección, tus superiores o los socios de tu empresa, te proponen promocionar. Has hecho un buen trabajo, destacas por tu implicación y compromiso, y consideran que tienes potencial para liderar un equipo. Te han propuesto promocionar a líder de un equipo. Dejar de ser un profesional técnico para embarcarte en el viaje de liderar personas. Consideran que tu buen hacer, tu proactividad y tus ideas de mejora pueden ser un buen impulso para otras personas de tu departamento o área de trabajo. ¡Felicidades!, sobre todo si aspirabas a este tipo de puestos, ¡ya lo has conseguido!.

De repente te inunda una doble, y quizá contradictoria, sensación de ilusión y miedo a la vez. Complejos sentimientos pero muy útiles. Como digo siempre en estos casos, ¡estás en el estado emocional adecuado!. En mi trabajo como psicóloga especialista en coaching, me encuentro a menudo con personas que están viviendo esta situación. Con toda es intensidad emocional, están preparados para abordar una serie de sesiones que les ayuden e impulsen ese potencial que sus superiores han visto en ellos.

Qué hacer con esos sentimientos contradictorios en tu nuevo puesto

Comentaba que están en la situación emocional adecuada, ya que una promoción de este tipo, provoca, entre otras, dos valoraciones de uno mismo. “Me hace ilusión porque considero que tengo cosas que aportar y por otro lado, me da miedo, porque es mi primera vez”. Seguramente piensas que una cosa es hacer bien tu trabajo, como hasta ahora, y otra distinta, liderar a los que, hasta ahora, han sido tus compañeros. Bien, la ilusión te permitirá implicarte en los nuevos objetivos. El posible miedo, te facilitará estar alerta para detectar las nuevas situaciones que se te van a presentar.  Bien canalizadas ambas emociones, serán tu mejor palanca de cambio. 

Ante esta nueva situación, será importante hacer una revisión de qué fortalezas te servirán en tu nuevo rol, y que áreas de mejora han surgido ante tus nuevas responsabilidades. Has cambiado de escenario. Se requieren entonces, nuevas habilidades hábitos, nuevos enfoques y una nueva mentalidad. Sobre esto es lo que nos centramos en las sesiones de coaching. 

Veamos hoy entonces, qué habilidades suelen ser prioritarias, y motivo de preocupación, para estos nuevos líderes primerizos.

7 habilidades clave para líderes primerizos

Organización y Gestión del Tiempo

En ocasiones empezamos por aquí. Suele ser prioritario tener una claridad mental que ayude a calmar tu ansiedad con todo lo que tienes que hacer. Como nuevo líder necesitas tener claras cuáles son tus nuevas responsabilidades y objetivos, y qué porcentaje de tiempo requerirán cada una de esas nuevas responsabilidades. Dependiendo del puesto y de la empresa, suelen variar los porcentajes destinados a gestionar el equipo, a seguir haciendo trabajo técnico y ejecutivo. E incluso a realizar tareas comerciales, como veremos más adelante. Lo que sí es cierto, es que necesitas una visión clara y global de cuáles son los resultados que necesitas conseguir en este nuevo rol. Así que, sino te lo han indicado tus superiores, te recomiendo que realices tú, esta composición de lugar y lo valides con ellos.

Por supuesto, será muy importante que actualices tus técnicas de gestión del tiempo para organizar proyectos, cambios e innovaciones. Acostúmbrate a trabajar   utilizando la planificación inversa e identificar todo lo que has de hacer para conseguir el resultado final. En la planificación inversa, se tiene en cuenta la fecha final de consecución y se van organizando todos los pasos necesarios hasta llegar allí. 

Ser eficiente y optimizar tu tiempo va a ser la clave de que trabajes con mayor tranquilidad y seguridad. Esto te permitirá ocuparte también de los otros porcentajes de tiempo destinados a gestionar el equipo, resolver problemas, posibles labores comerciales, etc. Necesitas realizar pequeños cambios que impidan que pierdas tiempo, y que hagas trabajos dobles o poco eficientes. 

Aprovéchate de la tecnología. Úsala a tu favor, está para eso. Evita ocupar tu cabeza con tareas pendientes que acaben en un “Ay, se me ha olvidado…” y te creen una ansiedad gratuita.

Inteligencia Emocional y Resiliencia

Sí, ¿qué tal vas con esta habilidad?. Seguramente bastante bien. Has estado realizando progresos en tu trabajo anterior y seguramente superando también situaciones difíciles. Así, que seguramente has gestionado tus propias emociones de la mejor forma que has sabido. 

Quizá te pueda ayudar, tomarte, de vez en cuando, unos momentos para reflexionar y revisar, cómo has llegado hasta aquí. ¿Recuerdas las emociones que tenías cuando empezaste tu anterior posición en la empresa?. ¿Te acuerdas de todas las situaciones complejas y difíciles que superaste en tu anterior rol?. ¿Qué nombre le pondrías a esas emociones?. ¿Cómo las superaste?. ¿Qué aprendiste de ti mismo?. Identifica qué hábitos mentales usaste para resolver posibles emociones difíciles anteriormente?

Y ahora, mira a ver, qué hábitos emocionales has desarrollado que puedes poner en práctica ahora. Las situaciones y retos serán diferentes, pero las herramientas emocionales anteriores te pueden servir igualmente. Si consideras que te faltan más recursos, pide ayuda y aprende más técnicas de gestión emocional.

Seguramente en tu nuevo rol, ahora, te encuentres con una nueva perspectiva. No sólo estás al frente de tus emociones, sino también de las de tu equipo. De hecho, cuánto más seas capaz de redirigir las emociones más difíciles de tu equipo, mejor podrás liderar. Hacerse cargo de un equipo, liderar para que consigan juntos mejores resultados, no trata solamente de organizarles las tareas. Se trata de desarrollarlos como personas teniendo en cuenta sus emociones más complejas y redirigiendo éstas a emociones más saludables para todos. 

Y aquí es donde entrarás en el desarrollo completo de tu inteligencia emocional. Que no trata solamente de que regules tus emociones sino, de que ayudes a regular las emociones de tu equipo.

Mentalidad de líder y alineación con valores de la empresa

Sí, esta puede que sea una de las habilidades que veo que más cuesta. Los líderes primerizos suelen salvaguardar posibles conflictos con su nuevo rol, asumiendo una mentalidad que no ayuda. Es decir, “procuraré ser un compañero más”. Mmm, no. Este no es tu nuevo rol. 

Se te ha promocionado para que destaques entre tu equipo. No porque lo hagas mejor (que puede que también) sino porque tienes unas habilidades personales que tienen potencial en tu nuevo rol de líder. Y es importante que lo asumas cuanto antes. No es necesario que te protejas con convertirte en alguien arrogante y superior. Ya tu propia preocupación, te salvará de ello. Ahora bien, estás en una posición distinta y con unas responsabilidades diferentes a las de antes. Evita confundirte o fusionarte dentro del equipo. Necesitas destacar. Depende de ti, el cómo lo hagas. Sé que te puede “chirriar” el concepto “destacar”, pero es así. Necesitas convertirte en referente. En tu nuevo rol, la misión, visión y valores de la empresa, serán la guía que te facilitarán ser un ejemplo, ser un referente y un facilitador de estas ideas para llevar al equipo a sus nuevos objetivos. 

Tómate el tiempo necesario para comprender de verdad que significa tu nuevo rol y qué implicaciones tiene. Haz tuyos los valores de la empresa y enriquécelos con los tuyos. En tus decisiones, actuaciones y trato con tu equipo necesita observarse que te guían unos valores y unos objetivos claros. 

Recuerda que una persona tiene talento cuando es capaz de demostrar y poner en práctica tanto sus habilidades como la mentalidad adecuada para conseguir resultados. Si tienes las habilidades pero tu mentalidad es la de antes, será difícil que desempeñes con talento tu nuevo rol.

Capacidad de reflexión y de flexibilidad cognitiva

La capacidad de reflexionar de manera flexible es posiblemente una de las habilidades más olvidadas de los líderes primerizos y de los que no lo son tanto. Se suele olvidar incluir en la agenda “tiempo para pensar”. También forma parte de tu trabajo. En muchas ocasiones encontrarás, que parándote a pensar puede ser más eficiente en tu trabajo. Puede ocurrir que en tu anterior rol, fueras muy rápido en tu trabajo, hiperactivo si cabe. Pero ahora no es el caso. Nuevamente no es tu rol. Ser flexible cognitivamente implica habituarse a reflexionar para optimizar esfuerzos e implicaciones. Tanto tuyos como de tu equipo. 

A veces ocurre que las personas se mueven por determinadas “normas” e ideas muy estrictas. Posiblemente en algunas tareas pueda ser de utilidad pero conforme te acercas a posiciones de liderazgo, no tanto. No confundamos la exigencia y la firmeza, necesarias en algunos casos, con el pensamiento totalitario (todo, nada, siempre, nunca…). 

Te encontrarás en situaciones tú mismo y con otras personas de tu equipo, clientes, etc., en los que la flexibilidad cognitiva será tu mejor ayuda. Ser flexible cognitivamente te permitirá moverte en un mundo de posibilidades  y de apertura mental. Para desarrollar esta habilidad necesitarás ocupar cierto tiempo en reflexionar y aprender a ver las cosas desde diferentes perspectivas. Sin que ninguna de ellas sea la mejor y la única opción. 

Aprende a cuestionarte las cosas sin miedo a que te genere inseguridad. Aprovecha la capacidad para descubrir otras opciones y así, incluso ganar en seguridad y autoestima. Hacerte preguntas incómodas puede ser una buena forma de impulsar tu aprendizaje. 

Inteligencia Conversacional

Sí, conversar de la mejor forma posible teniendo en cuenta la situación, los implicados, las mejores emociones y los resultados que quieres conseguir, sin duda será tu mejor herramienta para liderar. Es la vía que utilizarás para liderar a tu equipo. A través de las conversaciones tendrás la posibilidad de crear conjuntamente nuevos retos, nuevos aprendizajes y nuevos resultados. 

Acostumbrarse, no tanto a decir lo que tiene que hacer, sino a crear conversaciones retadoras e inspiradoras será tu mejor hábito. Reflexiona en conversaciones que hayan tenido contigo otras personas que te impulsaron a ser mejor. ¿Cómo fueron esas conversaciones?. ¿Te dijeron lo que tenías que hacer o te abrieron un mundo de posibilidades, reflexión y autonomía?.

Bien. ¿Cómo pondrás tú en marcha esta habilidad?. Cuida las conversaciones difíciles y las fáciles. Considera la idea de qué quieres que se lleven de ti tus colaboradores cuando conversen contigo.  Inspirar al cambio y a la superación, no se logra siendo insistente con una tarea que no se ha hecho. Sino creando conversaciones que permitan descubrir y orientar al compromiso. Aprende a hacer preguntas poderosas que, en vez de señalar, abran posibilidades para la persona con la que conversas. Es difícil que haya conversación sin usar bien preguntas que permitan la reflexión y la orientación a la superación.

Técnicas de Feedback de Desempeño

Y como hemos dicho, no serás un compañero más. Serás el referente del cual parten el enfoque y las ideas alineadas con la empresa, de cómo necesitamos trabajar y conseguir los objetivos. Felicitar por realizar un buen trabajo, seguramente te sea más fácil. Ahora bien, ¿Cómo podrás llamar la atención a alguien que no está cumpliendo con su trabajo o se retrasa reiteradamente con los plazos?. Es más, ¿quieres llamar la atención cuando ya no puedas más y tus emociones te traicionen o quieres provocar a tus colaboradores facilitando el cambio?.

Desde tu nuevo rol, necesitarás dar feedback tanto en equipo como de forma individual. ¿Sabes cómo hacerlo para que les ayude realmente?. ¿Sabrás cómo manejar posibles resistencias y emociones de rechazo de tus colaboradores?.

La inteligencia emocional junto con las técnicas de feedback de desempeño te permitirán crear conversaciones desde un tono emocional más saludable. Un enfoque que ayude. Una conversación que nuevamente permita conocer al colaborador y ayudarle a comprometerse.

Recuerda el feedback es uno de los mejores métodos de aprendizaje. Aprovéchalo bien. Ten en cuenta que para que sea efectivo, necesita proporcionarse cuanto antes y de forma clara, concisa y compartida. Lo mismo con el feedback de felicitación. Puede que te parezca más fácil, pero en realidad no basta con un “¡buen trabajo!”. El feedback positivo necesita especificar qué se ha hecho bien. A la hora de proporcionar un feedback de mejora, es importante especificar el hábito que no da resultados y orientarlo a un nuevo plan de acción. 

Mentalidad comercial y atención al cliente

En según que casos, nos encontramos también con que una de tus responsabilidades puede ser también el área comercial. Posiblemente en tu anterior rol, no estuvieras tan en contacto con los clientes pero ahora sí te corresponde. Posiblemente, necesites ahora lidiar con la comunicación con el cliente, así como de ocuparte de generar una nueva cartera de clientes. 

Se suele tener poca práctica y formación en estos casos. Pero como todas las habilidades mencionadas anteriormente, se aprenden. Es uno de tus retos. 

Aprender bien quién sois como empresa, conocer bien los productos o servicios, identificar la diferencia en relación a la competencia será parte de tu trabajo. Dedícale tiempo a ello. Prepara bien y/o busca ayuda para hacer tus presentaciones y conversaciones con el cliente. 

Igual que con los colaboradores, no se trata de “soltar el discurso de quiénes somos”, sino de crear buenas conversaciones con tus clientes. En estas conversaciones podrás generar confianza e inspirar a querer compartir colaboración con vuestra empresa. 

Conclusión

Recuerda las 7 habilidades clave:

  1. Gestión y Organización del Tiempo
  2. Inteligencia Emocional y Resiliencia
  3. Mentalidad de líder y alineación con los valores de la empresa
  4. Capacidad de reflexión y flexibilidad cognitiva
  5. Inteligencia Conversacional
  6. Técnicas de Feedback de Desempeño
  7. Mentalidad Comercial y Atención al Cliente
¿Qué habilidades consideras que son tus fortalezas?
¿Cuáles detectas que son un área de mejora?
¿Qué pequeños cambios puedes empezar a a hacer?

Y si te apetece y puede ayudarte...

3 claves para liderar en la nueva normalidad

Sí, hoy 3 claves para liderar en la nueva normalidad. Es posible que no nos guste el concepto, pero es el nuevo escenario. Llámalo como quieras. Y hoy, si eres líder te propongo algunas ideas y reflexiones para que repases si necesitas ajustar algo más de lo que ya estás haciendo. 

Las claves incluirán:

  • Como líder también necesitas cuidarte. Sé un líder con fortaleza mental y emocional.
  • Practica y fomenta el ciclo de aprendizaje constante, ya que es lo que necesitamos ahora. Impulsar y acelerar nuestra capacidad de aprendizaje.
  • Ajusta tus hábitos de liderazgo en el día a día. Revisa si con tus actuaciones estás promoviendo valores y habilidades que ahora se necesitan

3 claves para liderar en la nueva normalidad

El ejercicio aeróbico aumenta el flujo sanguíneo, aumentando la capacidad de aprendizaje y la memoria. Dormir bien, está asociado con un mayor foco de atención, mejoras en la función cognitiva (creatividad e innovación) mayor capacidad de aprendizaje y empatía.

El líder también necesita cuidarse

Con estas claves, inicia su artículo Palena Neale, Ph.D, en su artículo “Serious” Leaders need Self-Care, Too, en Harvard Business Review. Y así nos plantea una serie de cuestiones a tener en cuenta para llamar la atención sobre el hábito de cuidarte si eres líder y eres responsable de un equipo de trabajo. 

  • ¿Cómo te sentirías si invirtieras en mejorar tu dieta, sueño, nivel de ejercicio, y regulación emocional?
  • ¿Qué podrías dejar de hacer, empezar o continuar haciendo ahora mismo para mejor tu salud mental y física?

Éstas son dos cuestiones clave por las que muy bien, podrías empezar a replantearte cuánto te estás cuidando si lideras un equipo de trabajo.

Es posible que me digas… “no tengo tiempo”

Es posible. Suele ser una excusa muy habitual para todos. Ahora bien las investigaciones demuestran que realizar descansos puede ayudar a prevenir la fatiga, y a renovar la motivación, incrementar la productividad y la creatividad. También ayuda a consolidar la memoria y el aprendizaje. Es curioso, como cuando hablas con muchos profesionales, y analizas su horario de trabajo no incluyen pequeños descansos periódicos en su jornada. Y así, claro el agotamiento con el que acaban el día es enorme. Así que estaría bien, que te plantearas las siguientes cuestiones:

  • ¿Cuáles son las prioridades en tu vida? ¿Puedes conseguirlas sin salud y bienestar?
  • ¿Cuánto tiempo podrías ahorrar si actuaras desde el control en lugar de hacerlo desde el estrés?
  • Elige una sola cosa a la que podría decir “no” el día de hoy que te permitiría tomar un descanso, aunque sea breve. 

Es posible que pienses… “un líder necesita ser fuerte y aguantar lo que sea y seguir adelante”

Llegados a este punto vale la pena reflexionar sobre lo que significa un líder fuerte. Usemos mejor, el término, si acaso. Necesitamos líderes con una gran fortaleza mental y emocional. No líderes fuertes, que carguen a sus espaldas con todo, aguantando “viento y marea”.  Así que, aprovecha estos minutos para reflexionar un poco:

  • Si el líder con más fortaleza que conozcas viviera con estrés, ¿qué le aconsejarías?
  • ¿En qué ha beneficiado a tu equipo cuando te has tomado un descanso en el pasado?
  • Si no necesitaras ayuda, pero quisieras recargar energías, ¿qué harías?

Recuerda, que la resiliencia no es “aguantar y seguir adelante aunque no puedas más”. Es la capacidad de lidiar con dificultades e incertidumbre sin coste emocional y recuperándose de las emociones difíciles lo más pronto posible.

Recomendaciones por si pensabas que no necesitas cuidarte como líder…

  • Haz las paces con la idea de cuidarse emocionalmente. Recuerda que  “cuidarse” no es de débiles.
  • Cuídate a tu manera, no necesitas hacer las mismas actividades que otros para cuidarte, pero sí las que a ti te permitan recargar energías.
  • Practica micro descansos y micro actividades de forma frecuente para aprovecharte de todas las mejoras cognitivas que genera el cuidado propio.
  • Incluye en tu agenda estos espacios de “cuidado y bienestar”. 
  • Prueba diferentes actividades de descanso y desconexión. Experimenta y mantén lo que funcione para ti. 

Promueve y practica el ciclo del aprendizaje constante

En épocas de crisis e incertidumbre los modelos de trabajo que aplicábamos hasta ahora puede que no funcionen. De hecho, creo que tenemos ya suficiente evidencia de que en las empresas, se dan intentos por seguir funcionando como antes, y esto acaba provocando mayor frustración y agotamiento mental y emocional de todos los implicados. Como líder eres el motor y el facilitador de que tu equipo aprenda a funcionar de otra forma. 

Veo a menudo últimamente, equipos de trabajo que se quejan constantemente de los sucesivos y rápidos cambios que actualmente tienen que afrontar. Sin quitar importancia a que los cambios consumen más energía de lo normal, quizá necesites como líder concienciar a tu equipo de que el entorno ha cambiado. Y mostrar con el ejemplo, que necesitáis cuidaros más que nunca, aprender rápido y seguir afrontando las nuevas demandas. 

Así lo plantean, Patrick Finn, Mihir Mysore, and Ophelia Usher, en McKinsey & Company, en su artículo When nothing is normal: managing in extreme uncertainty. 

Los autores promueven la idea de un nuevo modelo de actuación. Básicamente, el ciclo de aprendizaje: DESCUBRE, DISEÑA Y EJECUTA.

El ciclo del aprendizaje

Apuntan los autores, que los managers necesitan trabajar juntos para diagnosticar la situación actual, considerando las implicaciones prácticas, explorando como puede evolucionar, y estableciendo y ejecutando acciones apropiadas. 

El ciclo de aprendizaje y rediseño debe repetirse con la frecuencia suficiente para afianzar resultados en la nueva situación. garantizar que las respuestas reflejen la situación en evolución. Y necesitamos cuestionarnos constantemente cada supuesto para comprobar el impacto que se tiene. Asumir como inamovibles determinadas ideas, generará peor desempeño y resultados. Tanto el líder como el equipo necesitan aceptar que habrá equivocaciones y que éstas forman parte del ciclo de aprendizaje.  De esta forma, se necesita prestar especial atención al hábito de proporcionar feedback positivo por cada aprendizaje nuevo conseguido. Ya no vale, hacer bien lo que hacías antes. La clave está en cuánto, líder y equipo, son capaces de crear nuevos aprendizajes. Y por supuesto, utilizar el feedback de mejora para ir moldeando las acciones que acercan al éxito.

Cómo ajustar tu liderazgo a la nueva realidad

En las últimas intervenciones que he tenido como formadora y coach en empresas me aparece algo común. El nivel emocional de los implicados, tanto de managers como de equipos de trabajo, está alterado. Y parte de esta alteración radica en que constantemente surge la pregunta de ¿cuándo volveremos a la “normalidad”?.  Habría que cuestionarse qué es la normalidad. En psicología, no existe demasiado este concepto. Trabajamos desde las situaciones en que las personas viven en ese momento, y la clave es cómo afrontar el momento que cada uno vive. Lo mismo pasa con las empresas. 

Y subyace entonces, una necesidad de trabajar un concepto muy importante que nos va a permitir ajustar las emociones, y las actuaciones del día a día. Estamos aquí, y ahora. En este momento estamos viviendo, ¿lo has aceptado?. Es la ACEPTACIÓN la clave para no agotarse emocionalmente en estos momentos, y seguir viviendo, con altos niveles de desempeño y lo más felices posible. 

Atendamos a que ACEPTAR no es lo mismo que RESIGNARSE. La resignación incluye un alto grado de resistencia a la nueva situación, con numerosos intentos de que las cosas vuelvan a ser como habitualmente eran. Pero de momento no es posible. ACEPTAR implica que las nuevas demandas, prevenciones, y formas de actuar, pensar y sentir las hemos ajustado al nuevo escenario. Y así, no se fija tanto la atención en cómo era antes. El foco de atención está en el ahora, y el esfuerzo y energías se destinan a vivir en el nuevo entorno

Adaptaciones necesarias en tu capacidad de liderazgo

 Lolly Dascal, en su artículo How to Adapt Your Leadership To The New Reality, nos invita a reflexionar sobre algunos ajustes y cambios que como líder es mejor que realices cuanto antes:

  • Crear estabilidad. Es una reacción mental común en momentos de incertidumbre, que las personas busquen certeza. Así los líderes pueden ayudar a crear esa estabilidad, creando una cultura centrada en el propósito. Preparando así al equipo para abordar cada reto con confianza y con sentido de misión compartida por todos.
  • Crear comunidad. Ahora más que nunca puede que el trabajo a distancia dificulte el sentido del equipo. Ahora bien, es tarea de los líderes buscar nuevas formas de dirigir, proporcionar autonomía, y poner el foco en el logro de resultados, al tiempo que se crea un equipo muy unido.
  • Transparencia y comunicación. La creación de plataformas seguras y adecuadas para transmitir la información de manera clara es crucial para favorecer la certeza que todos están buscando.
  • Mostrar flexibilidad. Para afrontar con éxito las nuevas demandas del escenario que vivimos, el líder necesita fomentar la flexibilidad en el equipo.  Se requiere en este momento, saber funcionar en un entorno que demanda altos niveles de planificación dinámica y de reflexión diaria.
  • Fiabilidad. Con motivo de ese intento de conseguir certeza en momento de incertidumbre, céntrate como líder en proporcionar fiabilidad en lo que comunicas. Y si no sabes algo, transmítelo así. En caso de equivocarte, asume el error.
  • Protege la salud mental de tu equipo. Ocúpate del bienestar de tus colaboradores. Escucha, orienta, facilita y ayuda. Fomenta en tus conversaciones la empatía y la compasión.

Recuerda las 3 claves para liderar en la nueva normalidad

  • Cuidarte mental y emocionalmente como líder
  • Promover el ciclo de aprendizaje constante y la mentalidad y competencias adecuadas para ello.
  • Ajusta tus hábitos de liderazgo a la nueva realidad
Recuerda ¿qué puedes dejar de hacer, empezar o hacer más para cuidarte?
¿Qué vas a hacer para fomentar la concienciación sobre el aprendizaje dinámico?
Y ¿qué 3 ajustes necesitas hacer en tus hábitos de liderazgo?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Guía para potenciar responsabilidad en tu equipo

El aprendizaje de las soft skills relacionadas con liderazgo, cobra cada vez más importancia, en nuestro entorno laboral. Es la diferencia entre tener resultados con tus colaboradores o tenerlos a medias. ¿Qué impacto tienen tus conversaciones con el equipo?

Como escucho en muchos de mis clientes, «¡es que me canso de repetir lo mismo cada vez!». Bueno… en la mayoría de ocasiones podremos conseguir mejores resultados con una comunicación más estructurada y centrada.

En estos momentos en los que en las empresas, puede haber muchos factores estresantes y de cambios, es importante liderar con impacto. No sirve, ir dejando a ver, y ya veremos si el trabajo está hecho… Y tampoco sirve hacer un micro liderazgo en el que supervises cada cosa que hacen tus colaboradores. 

Necesitas como líder crear conversaciones en las que se sientan seguros de que van a recibir ayuda. Conversaciones en las que conjuntamente sea relativamente fácil entendernos y llegar a acuerdos para conseguir cambios tangibles en el desempeño. 

Aprender a dar un feedback adecuado. Gestionar la resiliencia propia y de los demás. Crear mejores conversaciones. Esos son tus objetivos como líder de equipo. 

De hecho, objetivos como estos son los que eligen responsables de equipo para trabajar mediante procesos de coaching o de formación on line.

¿Y tú?. ¿Te prepararás?

Veamos hoy unas breves recomendaciones por si te pueden ayudar.

Guía para potenciar responsabilidad en tu equipo

Conclusión

  • Empieza por tu propia reflexión final primero
  • Crea un entorno seguro para las conversaciones
  • Claridad en los próximos pasos de cambio
  • Seguimiento
¿Qué necesitas mejorar en tus conversaciones?
¿Cómo te vas a preparar para tu próxima conversación?
A tu disposición, si necesitas ayuda

Y si te apetece y puede ayudarte...

Tu equipo necesita mejores conversaciones

Conversar es el mejor medio que tenemos a nuestro alcance para procesar experiencias difíciles. En momentos críticos y de incertidumbre, no olvides entrenarte en desarrollar mejores conversaciones.

Trabajando en las sesiones de coaching con directivos, puedes comprobar, a menudo, que el entrenamiento en esta habilidad provoca mejores resultados. No es lo mismo «sermonear» que conversar. Tampoco, hablar que conversar. La forma, y el método que pongas a tu disposición para crear conversaciones potentes con tu equipo, marcará la diferencia en estos momentos. 

Puedes acabar con una reunión en la que el estado de ánimo del equipo es peor que cuando entró.  O puedes, si te empeñas, lograr que tu equipo procese las experiencias más difíciles, y se oriente hacia adelante, con compromiso. 

Las conversaciones de los equipos de alto rendimiento, son positivas, apreciativas e incluyen el «nosotros» como premisa. Además, los líderes que son capaces de crear compasión, y orientar hacia adelante con una mirada apreciativa, consiguen mejores resultados.

¿Cómo son tus conversaciones?. ¿Has desarrollado tu inteligencia emocional para impactar en tus conversaciones con el equipo?.

Probemos hoy con algunas recomendaciones para ayudarte a crear conversaciones más compasivas y constructivas. 

Tu equipo necesita mejores conversaciones

Usa técnicas para conversar mejor con tu equipo

Líder con fortaleza y emocionalmente inteligente

¿Qué necesitas mejorar a la hora de crear conversaciones con tu equipo?
¿Cómo cuidas tu fortaleza como líder?
¿Qué puedes potenciar para ser más emocionalmente inteligente?

Y si te apetece y puede ayudarte...

8 lecturas para practicar tus habilidades de liderazgo

¿Tienes un rato libre estos días?.

De vez en cuando, tu mente seguro que se va a reflexionar sobre tu equipo y los retos que os esperan.

Saber cómo conversar con ellos, potenciando el feedback y las conversaciones que tendrás con ellos, será la clave. Recuerda que las emociones también tienen un papel importante. Así que reflexionar sobre cómo ayudar a gestionarlas también te será útil.

En esta ocasión te invito a leer una recopilación de los últimos 8 artículos sobre liderazgo.

Espero que puedan ser de utilidad. 

8 lecturas para practicar tus habilidades de liderazgo

Encontrarás los siguientes temas:

  • Invierte en Confianza y Práctica Deliberada
  • Agenda de Conversaciones Imprescindibles para el líder
  • Ayuda a gestionar las emociones de tu equipo
  • Cómo ser eficiente en los momentos círticos
  • Invierte en más feedback en momentos de cambio
  • Elegir el micromanagement o liderar responsabilidades
  • Cómo marcar la diferencia al liderar a tu equipo
  • Líderes que conversan y aprecian para conseguir confianza y resultados

Conversar, Feedback y Emociones

¿Cuál es tu reto para liderar mejor?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Agenda de conversaciones clave para liderar

¿En qué están trabajando lideres cómo tú? Aquí tienes parte de su trabajo. Actualmente hay líderes como tú, que, sobre todo en estos momentos, están invirtiendo en la mejor herramienta que tienen como líder. Sus conversaciones. Por ello, te invito también a crear una agenda de conversaciones para liderar. 

Encontrarás hoy una breve guía de hitos clave que pueden ser muy potentes a la hora de conversar con tu equipo, y con tus colaboradores 1×1.

¿Quieres identificar qué conversaciones son aquellas a las que te falta prestar un poco de atención y tiempo?

Agenda de conversaciones clave para liderar

Prepárate para conversar con tu equipo

Prepárate para conversar con tus colaboradores 1X1

¿Qué necesitas añadir en tu agenda como líder?
¿Cuáles son las conversaciones que te cuestan más?
¿Cómo te vas a preparar? ¿Necesitarías ayuda?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Invierte en más feedback en momentos de cambio

Proporcionar feedback es el método de aprendizaje que sirve para proporcionar información a las personas sobre su desempeño. El uso del feedback permite indicar a los colaboradores qué comportamientos es bueno que sigan repitiendo. Así como también, permite indicar que correcciones pueden hacer en su desempeño diario para cambiar y mejorar.

Es muy importante considerar el hecho de proporcionar feedback como un hábito preferente del líder. Esa información necesita ser expresada de tal forma que la personas sepa exactamente como impulsar su desempeño. Así, crearemos una cultura de feedback en la empresa, incluso con más énfasis en momentos de cambio. Cuidado con dejar el feedback para dos veces al año en las evaluaciones de desempeño. Son importantes para hacer un resumen de cómo se va avanzando en el año. Ahora bien, el feedback más útil es que se genera como hábito de los responsables de equipo.

Proporcionar feedback es una oportunidad para tener una conversación en la que intercambiar percepciones sobre el desempeño de forma que se provoque el cambio en las personas. Este feedback será positivo en la medida que refuerce determinado comportamiento de la persona. Y será correctivo en la medida que proporcione información sobre como cambiar.

Invierte en más feedback en momentos de cambio

Beneficios de proporcionar un buen feedback

Qué beneficios conseguirás con un buen feedback

  •  Es un reconocimiento verbal que se asocia a hábitos y comportamientos que funcionan en las tareas del puesto de trabajo de la persona.
  • Provoca que el hábito se repita en el futuro.
  • Dirige y motiva.
  • Moldea los hábitos de trabajo de los colaboradores enfocando al éxito.
  • Señala exactamente qué comportamiento es el más importante.
  • Proporciona a los colaboradores una gran sensación de control y logro.
  • Ayuda a establecer metas futuras de desempeño.

Qué factores hacen que un feedback sea eficaz

  • Compartido frecuentemente.
  • Dirigido a un resultado específico.
  • Realista.
  • Muestra respeto por el receptor del feedback.
  • Genera una conversación en dos direcciones.
  • Se expresa con la idea de proporcionar un punto de vista, no una verdad absoluta.
  • Genera la oportunidad de crear seguimiento.

Como líder asume la responsabilidad de proporcionar feedback y supera tu resistencia a estas conversaciones

Es frecuente que como responsable de un equipo te preocupen algunas de estas situaciones y entonces evites en muchas ocasiones tener esas conversaciones tan valiosas de feedback. Veamos esos posibles temores:

  • Te preocupa que cuando proporciones ese feedback la relación con esa persona se resienta y a tu receptor no le gustes.
  • Asumes que tu colaborador no recibe o maneja bien el feedback que le proporcionas, con lo que no lo aplicas.
  • Tienes ejemplos de que en el pasado proporcionaste feedback a esa persona y no se responsabilizó del cambio.
  • Consideras que determinado colaborador está estancado y proporciona feedback será inútil.
  • Temes que sea una conversación incómoda.

Cómo influyes en las reacciones de tu colaborador y en su desempeño

Bien, nadie dijo que naciéramos sabiendo manejar la técnica de feedback como maestros. Ahora bien, forma parte de tus habilidad de comunicación y como tal, puedes aprenderla. A la hora de proporcionar feedback, es importante que revises también cómo estás influyendo tú en el desempeño de tus colaboradores. Me encuentro a menudo trabajando en sesiones de coaching con líderes que NO:

  • Invierten en conversaciones que inspiren a sus colaboradores.
  • Proporcionan metas claras a conseguir por sus colaboradores.
  • Proveen de suficientes recursos a los miembros de su equipo para conseguir resultados
  • Favorecen el apoyo de sus iguales.
  • Eligen dar un feedback correctivo en público.
  • Proporcionan un feedback con la información suficiente sobre el evento ocurrido, de manera que el colaborador no puede cambiar claramente.
  • Facilitan un feedback sobre las tareas más importantes del puesto de trabajo del colaborador. En vez de ello, se centran en dar un feedback subjetivo y no relacionado con las tareas esenciales del colaborador.
  • Buscan un momento para calmarse primero, antes de proporcionar un buen feedback.
  • Ayudan al colaborador a encontrar una solución eficiente al problema que se ha detectado.
  • Proporcionan el feedback lo más inmediatamente posible, como parte de su hábito de comunicación.

Resumiendo

Comprueba primero que el feedback que estás proporcionando cumple con las siguientes características:

  • Es inspirador y promueve el interés por el cambio.
  • Identifica metas claras.
  • Facilitas los recursos necesarios para el cambio y el aprendizaje.
  • Has dejado claro a todos los implicados en quién pueden apoyarse .
  • El feedback correctivo se proporciona en privado.
  • Comunicas claramente toda la información necesaria para que la otra persona pueda aprender.
  • Tiene relación con las tareas más importantes del colaborador.
  • Si algo te ha alterado emocionalmente, buscas un momento mejor para comunicar esa información de feedback.
  • Facilitas una solución o ayudas a encontrarla.
  • Has convertido el feedback en un hábito de comunicación para todos y en todas direcciones.

Quizá no lo has pensado, pero las formas y las condiciones importan. Influyen muchísimo en que la conversación de feedback sea bien recibida y útil o no. Y depende de ti. De ti parte la situación de proporcionar feedback. Así que, estudia tus resistencias y la forma en la que puedes superar tus temores a este tipo de conversaciones. Pide ayuda si lo necesitas, a un profesional, o incluso al propio colaborador. Te sorprenderás de las pistas que te puede dar tu colaborador en una conversación auténtica de feedback en la que se tiene el objetivo de ayudar.

Recuerda además, que en momentos de cambio, el feedback es más necesario que nunca. Así podrás ir reforzando los hábitos de éxito en el nuevo escenario, e ir corrigiendo cuando antes los hábitos que necesiten remodelarse.

Activa las expectativas positivas que tienes sobre tus colaboradores

Sí, cree que tus colaboradores pueden conseguirlo. Se comprueba en diversos estudios que los managers que tienen mejores expectativas sobre sus colaboradores consiguen:

  • Crear un clima de trabajo más cálido.
  • Muestran un lenguaje verbal y no verbal más positivo.
  • Proporcionan mayores y mejores inputs de información para que las personas consigan comportamientos exitosos.
  • Proporcionan más oportunidades de respuesta a las personas en sus conversaciones de feedback para moldear los hábitos de éxito.
  • Reconocen con mayor frecuencia los éxitos y proporcionan un feedback correctivo con mayor detalle.

Así como responsable de equipo, tú puedes...

  • Agradecer el trabajo realizado e inspirar a tus colaboradores.
  • Asegurarte de que tu lenguaje verbal y no verbal es amable y de apertura a la conversación.
  • Proporcionar a tu equipo nuevos pequeños retos que les permitan aprender. Recuerda que cuando has perdido tus expectativas positivas sobre algo, normalmente le encomiendas cada vez menos tareas. Esto consigue justo el efecto contrario al que estás buscando.
  • Proporciona oportunidades de aprendizaje y formación.
  • Crear momentos en los que tu equipo comparta sus aprendizajes.
  • Sencillamente hablar menos y escuchar más en tus conversaciones de feedback.
  • Trabajar conjuntamente con tus colaboradores para que consigan sus retos.
  • Evitar dar la solución a un problema planteado por tu colaborador y empezar a usar preguntas clasificadoras, retadoras y orientadas al futuro inmediato.
  • Asumir que el feedback forma parte de tus conversaciones diarias y no es algo puntual dos veces al año.
  • Ser más específico en lo que se necesita mejorar por parte del colaborador.

Considera el feedback correctivo como un impulsor de aprendizaje

Sí, aunque sea este tipo de conversación la que más temes. Es muy útil. La verdad es que el feedback correctivo acelera el aprendizaje y afianza mejor las nuevas conductas que el reconocimiento continuado. Ahora bien, como he comprobado en determinados hábitos de liderazgo, no se puede estar constantemente haciendo un feedback correctivo a las personas. Las reacciones emocionales negativas por parte de los receptores son obvias y estoy segura de que lo has comprobado.

El feedback correctivo provoca por lo general:

  • El cambio de comportamientos no deseados o ineficientes para el puesto de trabajo.
  • Dirección y motivación hacia la meta.
  • Activación y mayor velocidad de aprendizaje.

Si logras mantener las características anteriormente mencionadas, conseguirás una recepción más positiva del feedback correctivo. En general a todos nos gusta aprender y ser mejores en nuestro trabajo. Ahora bien, recuerda, las formas y la concreción importan a la hora de aceptar un feedback correctivo.

Quizá es importante que sepas comprender también cuáles son las causas por las que en ocasiones, las personas tendrán reacciones defensivas. Sobre todo, si la calidad del feedback que proporcionas no es buena.

Qué ocurre cuando se muestran reacciones defensivas y por qué se generan

  • Se da más peso a la información negativa o correctiva que a la positiva.
  • También, se dedica más tiempo a pensar en lo negativo que en lo positivo.
  • La información correctiva o los eventos negativos, en general provocan mayor procesamiento mental. Además, contribuyen en mayor medida a las primeras impresiones que la información positiva.
  • Caemos en los que se llama la Asimetría Positiva-Negativa. Es decir, las personas son más infelices cuando reciben feedback negativo. Esto ocurre en comparación con el nivel de felicidad que se siente cuando se recibe un reconocimiento.
  • Los eventos y feedback negativo tienen mayor impacto porque activan el mecanismo de supervivencia ante situaciones de peligro o amenaza.

Además la información negativa provoca que:

  • Tenga más impacto en los colaboradores que cuando se proporciona información positiva y negativa a la vez.
  • Se perciba como una opinión más precisa sobre el desempeño.
  • Tenga un recuerdo más estable en el tiempo debido a que requiere mayor procesamiento mental que la información negativa.
  • También se recuerda mejor la fuente de la información negativa que la fuente de la información positiva.
  • Tengas una explicación más clara de por qué la reputación negativa es tan difícil de cambiar.
  • Se tenga un mayor impacto en las relaciones que cuando se proporciona un feedback positivo.

Ahora bien, son las habilidades sociales y la forma de comunicar lo que hace que aprovechemos las bondades de proporcionar un feedback correctivo. Sobre todo es importante, evitar que el feedback correctivo esté envuelto en juicios personales y subjetivos. En ese momento, si practicas el juicio personal y subjetivo es cuando perderás todas las bondades de un feedback correctivo:

  • Aceleración de aprendizaje.
  • Cambios estables en el tiempo.
  • Información concreta sobre el cambio.

Reflexiona y prepara tu capacidad de proporcionar feedback

Sí, da igual si es buena tu capacidad de comunicación o necesitas mejorarla. Prepárate. Se trata de ayudar a tus colaboradores. Así que, sea que vas a proporcionar un feedback positivo o correctivo, trata de:

  • Contar con toda la información útil que seas capaz de recoger antes de proporcionar feedback.
  • Comprender para poder explicar bien, qué impacto ha tenido el comportamiento que quieras reforzar o corregir en el equipo, en los procedimientos de trabajo o en los clientes.
  • Pensar en la persona que va a recibir el feedback, ¿cómo le ayudarás mejor?. Adapta tu conversación.
  • Planificar momentos en tu conversación en los que te “fuerces” a escuchar. Evita que este tipo de conversación, sea un monólogo por tu parte.
  • Identificar bien el resultado que quieres conseguir con la conversación.
  • Elegir bien las palabras evitando juicios personales e información subjetiva.
  • Centrarte en dar un feedback que se asocie a las tareas clave del colaborador.
  • Facilita una información de feedback que pueda estar bajo el control del colaborador. Cualquier comentario sobre el que no pueda actuar tu colaborador creará más frustración.
  • Cuidar que tu lenguaje verbal y no verbal sea cercano y de apertura.
  • Gestionar previamente tus emociones.
  • Demostrar con palabras que comprendes la perspectiva de la otra persona, resumiendo su punto de vista.
  • Verificar que os habéis entendido sobre el resultado y los pasos a seguir.

Conclusión

  •  Tanto el feedback positivo como el correctivo es beneficioso para los implicados.
  • Proporcionar un buen feedback reconoce, impulsa el cambio y acelera el aprendizaje.
  • Comprueba cómo tú mismo estás influyendo positiva o negativamente sobre la consecución de resultados de tus colaboradores.
  • Activa las expectativas positivas sobre tu equipo de trabajo.
  • Recuerda comprender las reacciones defensivas de los demás y tenlas en cuenta para mejorar tu forma de comunicar.
  • Prepárate este tipo de conversaciones para tener éxito en esta responsabilidad como líder.
¿Qué cambios puedes hacer para que tu liderazgo tenga mayor influencia positiva en los retos de tus colaboradores?
Piensa ¿Qué claves te prepararás mejor para comunicar más eficazmente tu información de feedback?
¿Qué necesitas superar para trabajar con mayor frecuencia las conversaciones de feedback?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Elegir el micromagement o liderar responsabilidades

Liderar es la capacidad de inspirar, y hacer crecer a un equipo en la consecución de unos resultados. Cómo cada líder consigue que su equipo llegue a resultados, definitivamente es una elección personal.
Si bien es cierto, que cada vez las empresas están invirtiendo en identificar un estilo claro de liderazgo en sus equipos directivos, la práctica y aprendizaje de nuevos hábitos es clave.
Por otro lado, y afortunadamente, cada vez estoy recibiendo más peticiones de líderes que por su propia cuenta buscan los servicios de coaching para conseguir mejores resultados con sus equipos. Y hablamos ya de cualquier sector profesional.

¡Buena noticia!. Cada vez los líderes son más conscientes de que empezando por sí mismos, y estableciendo nuevos hábitos, pueden liderar mejor.
Veamos hoy algunas reflexiones que incluyen una de las trampas más frecuentes: el micromanagement. Y señalemos una de los objetivos de liderazgo: liderar responsabilidades.

Elegir el Micromanagement o liderar responsabilidades

El micromanager, dice lo que se tiene que hacer. El Líder pregunta y/o hace reflexionar.

¿Qué es hacer micromanagement?. Decir a cada colaborador lo que tiene que hacer y cómo en cada momento. Se deja así poca, posibilidad de que el colaborador pueda implicarse con su propio aprendizaje y responsabilidad. De hecho se genera cada vez más un rechazo a la responsabilidad a la espera de que el responsable superior “me diga lo que tengo que hacer”. La proactividad, la creatividad y la superación quedan eliminadas completamente.

Luego claro, nos encontramos quejas de esos mismos responsables sobre la incompetencia de sus propios colaboradores. Pero, ¿te has planteado qué estás haciendo como líder que está influyendo en el poco compromiso de tus colaboradores?. Te guste o no eres la fuente y el motor de lo que ocurre en tu equipo de trabajo. Si aplicas micromanagement, necesitas ser consciente de las consecuencias en el desempeño y motivación de tus colaboradores.

Jo Miller, CEO of leadership development, consulting and research firm Be Leaderly, nos ayuda en esta ocasión a realizar una serie de cambios para girar tu estilo de liderazgo a otro estilo. De su artículo Micromanagers Tell. Leaders Ask. Una forma de liderar que tiene en cuenta al colaborador y promueve su desempeño.

5 tips para liderar mediante la reflexión y no diciendo lo que tienen que hacer

Inúndate de la mentalidad de liderazgo

Estudia, investiga qué hace que tus colaboradores se implican y quieran mejorar su desempeño. Las personas, aunque parezca lo contrario, quieren tener la oportunidad de superarse. Y pocos motivos son tan potentes como este. ¿Cómo lo harás?. Construye confianza en vez de destruirla. Escucha activamente a tus colaboradores en vez de esperar a que acaben de hablar, para decir lo que tienes en la cabeza. Haz el esfuerzo de situarte en otra mentalidad de aprendizaje, en vez de la de proporcionar órdenes, y sermones.

Cuestiónate a ti mismo con preguntas provocadoras

Mantente en reflexión orientada a la acción, comprometido y con el foco en lo mejor de tu equipo con estas 4 cuestiones:

  • ¿Estoy haciendo lo adecuado por la razón adecuada?
  • ¿invierto suficiente tiempo en mi equipo?
  • Cuando las personas huyen de ti, ¿se activa su potencial?
  • ¿Quién te sustituirá en el momento que tenga que llegar? ¿Estará preparad@?

Recuerda las personas huyen de conversaciones en las que se sienten menospreciados y poco productivos. Construye conversaciones que sean una oportunidad para ambos de descubrir nuevas ideas y nuevos potenciales. Oriéntalo a compromisos comprobables después.

Convierte tus afirmaciones en preguntas

Anima con tu conversación a que tus colaboradores reflexionen sobre soluciones, actuaciones, aprendizaje, etc.
Usa preguntas como:

  • ¿Qué has aprendido de la última experiencia/proyecto/formación que puedes implementar hoy?
  • ¿Qué hemos aprendido los últimos 3 meses que puede hacernos más fuertes como equipo?

Sé más estratégico

Procura evolucionar de ser tan reactivo a ser más estratégico y proactivo. Haz reflexiones más a largo plazo. Pueden ayudarte estas cuestiones:

  • ¿Qué necesidades tienen vuestros clientes que desconocemos? ¿Cómo puedes descubrirlas?
  • ¿Qué puedes hacer para abordarlas?
  • ¿Hacia dónde está evolucionando tu mercado
  • ¿Cómo podréis posicionaros mejor?
  • ¿Cómo medirás el desempeño y la evolución para asegurar ese mejor impacto?

Optimiza tus sesiones con tu Coach y haz lo mismo con las de tus colaboradores

  • Comparte historias con valor.
  • Identifica y reflexiona sobre las acciones llevadas a cabo en determinadas situaciones.
  • Aumenta la consciencia sobre tus intervenciones con el equipo, igual que las de tus colaboradores en sus retos diarios.
  • Aprende recursos y técnicas que te permitan ampliar el impacto de tus habilidades.

¿Confías realmente en el desempeño de tus colaboradores?

Amy Jen Su is a co-founder and managing partner of Paravis Partners, an executive coaching and leadership development firm. La autora nos propone algunos pasos muy claros para favorecer que la confianza se genere. De su artículo Do You Really Trust Your Team? (And Do They Trust You?). Porque sí, la confianza se crea y se alimenta. No es algo sobre lo que no tengamos control o impacto. Puedes hacerlo. La cuestión clave es si vas a invertir en crear confianza.

¿Cuánto confías en tu equipo?

Tratando de explicarlo de manera muy sencilla, la confianza tiene que ver con el trabajo que necesita estar hecho. Es decir, confiar en alguien, significa tener la certeza de que esa persona podrá en práctica sus responsabilidades. Para ello es importante crear un ambiente en el que la comunicación sea abierta y en todas direcciones. Para ello:

Mantén reuniones regulares 1x1

Pide a tus colaboradores que habitualmente te informen sobre sus avances y sobre las tareas en las que han estado invirtiendo. Es la mejor forma de ver si estáis alineados en las prioridades. Necesitas crear entornos de conversación en los que las personas se sientan seguras para compartir sus problemas y necesidades. En caso contrario no podrás ayudarles.

Sé justo proporcionado feedback sobre su desempeño

Proporciona feedback sobre los ítems importantes a conseguir, antes, durante y después de un proyecto o cambio. De esta forma provocarás mayor receptividad hacia el feedback. Tus colaboradores sabrán desde el principio que es valioso o no, prioridades y temas clave. Recuerda que el feedback es una forma muy valiosa de aprendizaje. No lo conviertas en una conversación desagradable de la que los colaboradores huyan porque se sienten menospreciados.

Acércate a aquellos que están luchando en silencio

Literalmente, ve hacia aquellos que por el motivo que sea todavía no se sienten a gusto en las conversaciones 1×1. Facilítales aprender que estás ahí para ayudarles y que pueden contar con tu ayuda ante un problema o dificultad.

¿Tiene tu equipo o algún colaborador un problema de responsabilidad?

Contaremos ahora con algunas ideas de Melissa Raffoni, CEO of The Raffoni Group de su artículo Does Your Team Have an Accountability Problem?. Así pues, identificaremos algunas cuestiones que puedes llevar a cabo en estos casos.

La buena noticia es que las buenas conversaciones provocan buenos resultados. Quizá la dificultad esté, en que realmente tengas el hábito de prepararte tus conversaciones. Estoy segura de que en algún momento conversaste con alguien que te inspiró. Que te ayudó a aclararte y ver el camino que necesitabas abrir con más detalle. ¿Querrás ser esta persona para tus colaboradores?. Si es así, probemos a empezar con algunos pasos.

Reflexiona tú primero

Antes de tener una conversación con alguien con quien detectas problemas para asumir sus responsabilidades, primero tómate un tiempo. Un tiempo para reflexionar en qué medida estás contribuyendo tú al problema. ¿Qué gaps consideras que existe en vuestra comunicación, procesos o cualquier otro tema?. Analiza, ¿por qué crees que se están produciendo?. ¿Qué estás haciendo o dejando de hacer que impacta sobre los resultados negativos en desempeño de tu colaborador o equipo?. Considera algunas cuestiones como:

  • ¿Has sido claro en tus expectativas? ¿Lo has comprobado?
  • ¿Has preguntado de qué forma les puedes ayudar?. Recuerda verbalizar tal cual esa pregunta.
  • ¿Te has tomado tiempo con tu equipo o colaborador para hacer una “lluvia de ideas” y para revisar procesos?

Crea un entorno seguro para la otra persona o para el equipo

Ahora, si has reflexionado sobre ti primero, organiza una reunión. Demuestra tu interés, creando una cita en el calendario con esa persona o equipo. Una de las quejas más frecuentes con las que me encuentro al trabajar con equipos, es que no saben cuando pueden hablar con sus superiores. Y si lo hacen, no está programado. De esta forma, a los colaboradores no se les facilita pensar sobre esa reunión y preparar bien sus preguntas, dudas o peticiones.

Como hemos comentado anteriormente, que no sea una conversación para sermonear. Prepárate preguntas que te permitan reflexionar con tu equipo o colaborador. Reflexionar juntos siempre es más motivador que un sermón o que un interrogatorio en el que el superior quiere confirmaciones a preguntas que ya sabe.

Asegúrate de que tenéis claros y acordados los siguientes pasos

Tu responsabilidad es gestionar su responsabilidad. Así que sé claro en qué esperas, y asegúrate que la persona entiende la importancia y prioridad de esas expectativas. Resumid conjuntamente cuáles serán los pasos siguientes para conseguir esos cambios en responsabilidad y desempeño. Demasiados colaboradores actúan muchas veces “a ciegas” porque no han alineado expectativas, significado, acciones e impacto con sus superiores. Y entonces, acabas valorando a tu equipo o colaborador como incompetente por no haber asumido la responsabilidad que le demandaste.

Recuerda que tu objetivo es que tengan éxito. No que adivinen lo que tienes en la cabeza.

Haz seguimiento regular sobre los hitos a conseguir y sobre sus progresos

Este es uno de los hábitos donde muchos responsables de equipo fallan. Se acuerdan más o menos los cambios que se piden, pero no se hace seguimiento. Luego llega la fecha tope y te encuentras con que los resultados que esperabas no se han conseguido. ¿Qué ha pasado?. Piensa, no te has asegurado de comprobar los progresos intermedios. Tampoco seguramente has proporcionado feedback sobre lo que necesitan seguir haciendo y lo que debían haber ajustado. Acostúmbrate a trabajar con:

  • Roles y responsabilidades definidas del puesto o del proyecto o cambio que vais a abordar
  • Indicadores
  • Sesiones de seguimiento
  • Reuniones para seguir alineados
  • Procesos por escrito
  • Checklists
  • Gestor de proyectos

Conclusión

Recuerda, tú decides si quieres seguir aplicando micromanagement o realmente liderar un equipo. Para hoy las reflexiones que necesitas tener en mente son:

  • Reflexión sobre tu estilo de liderazgo y el uso de preguntas en tus conversaciones.
  • Invierte en desarrollar la confianza de tu equipo. Y eso requiere tiempo y acciones concretas.
  • Gestiona la responsabilidad de tus colaboradores
¿Lideras o haces Micromanagement?
¿Qué impacto tienen tus conversaciones?
¿Cómo puedes optimizar tu impacto en los resultados de tu equipo?

Y si te apetece y puede ayudarte...

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