Cómo marcar la diferencia al liderar a tu equipo

Cómo marcar la diferencia al liderar tu equipo en los próximos meses. ¿Te lo has planteado?. Si como empresa nos planteamos nuevos retos con objetivos distintos para los equipos de trabajo, parece importante otra tarea. La de hacer algunos cambios en la forma de liderar.

Realmente, sería interesante reflexionar sobre cómo te ha ido al liderar a tu equipo de trabajo este año. Cuestiones relacionadas con tu liderazgo como por ejemplo:

– ¿Qué tipo de acción como líder produjo el mayor impacto en tu equipo?
– Reflexiona, ¿qué tipo de acciones necesitarías realizar con mayor frecuencia porque ayudaron a tu equipo?
– ¿Qué tipo de acciones necesitas hacer con menor frecuencia porque dificultaron el desarrollo de tu equipo?
– Piensa también, ¿qué tipo de acciones necesitarías eliminar porque tuvieron un impacto negativo en tu equipo?
– ¿Qué reto como líder que desarrolla personas necesitarías plantearte?
– Y ¿qué necesitarías aprender?
– También, ¿qué tipo de frenos o resistencias tienes para mejorar en tu forma de liderar?
– ¿Cuáles serían los primeros pasos (aunque sean pequeños) para resolver esas resistencias?
– En general, ¿cuál es tu plan para liderar mejor este año?

Responde a estas cuestiones, lo antes posible. Busca información en tu mismo equipo si desconoces alguna respuesta. Si hay algo en común a muchos líderes, es la forma de dirigir a su equipo de forma reactiva. Es decir, en función de las necesidades que van surgiendo a lo largo del año. Sé proactivo esta vez. Pruébalo. Seguramente conseguirás mejores resultados.

¿Y si dedicamos un tiempo hoy a ver las mejores prácticas en liderazgo, a como centrar el foco de trabajo y a ocuparte mejor de las personas que están a tu cargo?. Vamos a ello. Espero que puedan servirte las reflexiones de hoy.

Cómo marcar la diferencia al liderar a tu equipo

Qué objetivos tienen las mejores empresas

Hay una serie de objetivos comunes en las mejores empresas para trabajar. En la investigación llevada a cabo por Michael O´Malley y Col., y explicada en su artículo What the “Best Companies to Work For” Do Differently, los autores destacan una serie de principios básicos y comunes en los que están trabajando estas empresas destacables.

Las personas en primer lugar

  • Beneficios sociales y de carrera para las familias de los empleados
  • Programas complementarios para mantener un equilibrio entre trabajo- vida familiar: gestión de estrés, programas nutricionales, planes financieros, etc…
  • En definitiva, acciones que tienen el propósito de ayudar a que las vidas de sus empleados sean mejores.

Ayudar a las personas a encontrar y perseguir aquello que les apasiona

  • Fomentar y ayudar a las personas a encontrar su pasión y aquello que les motiva, les hace sentir auténticos y en lo que quieren invertir energía y esfuerzo.
  • Este enfoque favorece la productividad, la satisfacción personal y los resultados. Ya que no hay nadie más productivo que aquel que trabaja en lo que le apasiona.
  • Foros donde debatir las mejores ideas y poner en marcha estudios sobre la viabilidad de las ideas hasta conseguir verlas en la realidad.

Reunir a las personas a nivel personal

  • Estas empresas consideran que el entorno de trabajo no es diferente del personal. Si bien a nivel personal estamos de acuerdo en que son buenas y ayudan a crear relaciones, las celebraciones, los agradecimientos, ayudarse, etc, también es importante en el entorno de trabajo.
  • Las grandes empresas se han dado cuenta de que invertir tiempo y energía en crear relaciones significativas y fomentar la socialización produce mejor satisfacción y resultados.
  • Al final pasamos, quizá el tiempo más importante en horas de trabajo ¿por qué no hacerlo personal?

Empoderar a las personas para que sean dueños de su trabajo

  • Facilitar que los colaboradores sean dueños de su trabajo.
  • Hacer que los colaboradores tengan la posibilidad de reorganizar, modificar y mejorar sus tareas, crea sensación de dominio y posesión de las tareas. De esta forma, la manera de pensar sobre el propio trabajo cambia.
  • Esto implica también que los líderes son capaces de aceptar el fracaso como medio de aprendizaje.

Cómo poner mejor foco en tu forma de liderar

Si piensas en alguien que te ayudó a ser mejor, ¿en quién pensarías?. En caso de identificar en tu trayectoria tu mejor jefe ¿Quién sería?. ¿Qué tienen en común estas personas?. Seguramente identificarás personas que han confiado en ti, conociendo muy bien quién eres y qué es lo que mejor aportas.

Este sería uno de los focos principales de un líder ser capaz de aprovechar las fortalezas de cada uno de sus colaboradores y hacerlos crecer más todavía en sus mejores aportaciones.

¿Está cada uno de tus empleados en el puesto de trabajo en el que mejor puede aportar?. Sino es así, en los próximos meses valdría la pena realizar un análisis del perfil de cada uno de tus colaboradores y ver si están en el mejor sitio para aportar lo mejor de sí mismos. Esto ayudaría además, a la idea que hemos comentado anteriormente, de facilitar que las personas se sientan dueños de su propio trabajo. Nada motiva más que implicarnos en aquello que nos apasiona y sobre lo que tenemos capacidad de actuación.

¿Qué hacen los mejores líderes en la gestión de sus colaboradores?. Tal como nos indica Marcus Buckingham, en su artículo What Great Managers Do, publicado en HBR, los grandes líderes “juegan al ajedrez”.

Los mejores managers son capaces de reconocer el mejor valor y las habilidades únicas de cada uno de sus colaboradores, y aprenden a cómo integrar mejor su aportación en el equipo de trabajo mediante un plan coordinado. El objetivo esencial de los mejores managers es capitalizar lo mejor que tienen cada uno de sus empleados y dirigirlos a un futuro mejor. El trabajo pues, de un manager es convertir el mejor talento diferencial de cada colaborador en desempeño tangible.

La diferencia entre líderes mediocres y los mejores

Un manager necesita ser capaz de hacer una buena selección de talentos, establecer expectativas claras, e interactuar productivamente con su equipo de trabajo. 

Así, puedo contaros casos, en los que compruebo que determinados profesionales fueron contratados quizá por necesidades personales y sin un objetivo estratégico. Sé de personas que llevan trabajando más de 2 meses en una empresa, y todavía no tienen claro en qué van a trabajar. Sirva como ejemplo, que se pide al colaborador que traiga un café al manager o que haga gestiones bancarias cuando no está indicado previamente en su puesto. Que un profesional, lleve dos meses trabajando en una empresa, en la que todavía nadie se ha tomado la molestia de saber cuál es el mejor talento de la persona contratada y cuáles son las tareas que mejor puede desempeñar, es sencillamente intolerable. Tanto para la empresa, como para el nuevo trabajador.

De esta forma el autor, señala que los managers mediocres, asumen ( o esperan) que sus empleados estén motivados siempre por las mismas cosas y por las mismas metas. Este tipo de managers tiene predefinido los comportamientos que esperan de sus colaboradores, y por supuesto llaman la atención, cuando éstos no ocurren.

Los mejores managers no intentan cambiar los estilos propios de cada colaborador. Ellos reconocen las diferencias únicas de cada empleado a todos los niveles y elaboran un plan para incorporar ese talento diferencial en el conjunto del plan.

Un buen liderazgo de equipos trata de liberar el talento no de cambiar. Se trata de generar entornos y oportunidades en las que se pueda dar rienda suelta a cada una de las contribuciones, necesidades y estilos únicos de cada empleado.

Liderar es entrenar equipos para conseguir resultados

Atendiendo al ejemplo anterior de ese manager que todavía pide cafés a su colaborador, y que no ha establecido un plan para conocer su mejor talento, y crear oportunidades de crecimiento y aportación al puesto, me surge una pregunta. ¿Quién lidera a este manager y cómo lo hace?. A la vista de los resultados, no se está haciendo, o no se está haciendo bien.

En los procesos de coaching a gerentes y managers realizo mucho hincapié en ese objetivo de conocer bien a cada empleado y establecer un plan para optimizar el talento de cada uno de ellos. El gerente debe saber entrenar (crear conversaciones y acciones de desarrollo) a su equipo directivo. Y así mismo, el equipo directivo tiene que hacer lo propio con cada colaborador en su equipo de trabajo.

No puedes ser un gran manager si no eres un buen Coach, es decir si no inviertes en el desarrollo de tus colaboradores. Así, nos lo transmite Monique Valcour, en su artículo _You Can’t Be a Great Manager If You’re Not a Good Coach_, en la revista HBR.

La condición más motivadora para una persona es aquella en la que se facilita progresar y crecer en algo que es significativo para una persona. Con lo que como líder, tu tarea más importante es ayudar a las personas a que experimenten progresos esa tarea significativa para ellos. ¿Cuánto inviertes en esta manera de liderar?. Para poder hacerlo necesitas conocer qué impulsa a esa persona, ayudarle a crear conexiones entre su trabajo y las misión y objetivos estratégicos de la empresa.

Tu mejor herramienta para ser mejor líder y hacerlo de forma diferente es la conversación

La comunicación regular sobre el desarrollo de cada colaborador es esencial. Según recientes investigaciones, la competencia diferencial que separa a los managers altamente efectivos, es la capacidad de crear conversaciones de desarrollo. Es decir, ser un buen Coach con tus colaboradores.

A menudo como líder, podrás pensar que no tienes tiempo para tener este tipo de conversaciones. Ahora bien, la experiencia me dices, que pierdes más tiempo “echando sermones” una y otra vez, cuando las cosas no salen cómo tenías previsto con el trabajo de tu equipo. Así que plantéatelo. ¿Quieres seguir siendo poco eficiente, y además provocar desmotivación y como consecuencia poco compromiso con la empresa? O, ¿qué te parece si pruebas a hacerlo diferente esta vez?

5 hitos por donde empezar a liderar mejor y asegurar que provocas el desarrollo de tus colaboradores
  • Escucha en profundidad. La elección de tus palabras es casi menos importante que tu intención clara de escuchar con total atención y crear la posibilidad de que tu equipo se abra y pueda ser creativo.
  • Pregunta más, habla menos. Con tu experiencia seguro que hay oportunidades en las que una comunicación más directiva puede ser muy útil, si lo que quieres es clarificar determinadas acciones o dar un consejo claro. Ahora bien, las conversaciones de desarrollo requieren de ti que aprendas a realizar preguntas resonantes, poderosas y orientadas hacia el compromiso y hacia planes de acción. No lo conseguirás si tus preguntas son un interrogatorio para conseguir respuestas que ya sabes o que quieres confirmar.
  • Crea una alianza sostenible en el tiempo para el desarrollo. Cuanto más inviertas en apoyar a tus empleados con planes de desarrollo, tanto más productivas serán esas conversaciones. Se generará mayor confianza, resultados y compromiso.
  • Pon el foco en dirigir hacia adelante de forma positiva. Plantea conversaciones orientadas a cómo podemos conseguirlo, a cómo podemos ocuparnos mutuamente de tu desarrollo, etc.
  • Construye responsabilidad. Como hemos visto las personas son más responsables cuando tienen posibilidad de actuar sobre lo que les importa y pueden crecer. Los planes de formación y las conversaciones de desarrollo necesitan estar dirigidas a facilitar la consecución de metas tangibles para todos.

Tus empleados quieren crecer y aprender, ¿vas a facilitar su aprendizaje?

Los managers más demandados son aquellos con los que la gente puede crecer y superarse, haciendo que uno se sienta más valioso. De esta forma, profundiza en este tema Daniel Dobrygowsky en su artículo Great Employees Want to Learn. Great Managers Know How to Teach, en la revista HBR. Así hemos visto que es esencial para un manager:

  • Definir metas y comunicarlas claramente.
  • Identificar y desarrollar las mejores habilidades del equipo en su conjunto y cada colaborador.
  • Crear oportunidades reales de aprendizaje.

Hacer que el aprendizaje sea una responsabilidad y tarea diaria

Estamos más acostumbrados a que la formación y el desarrollo sea algo excepcional, y puntual e incluso un premio a los mejores. ¿Pero como puede alguien realmente aprender y ser excelente en lo que hace si se forma puntualmente?. Y otra pregunta. ¿La formación que das en tu empresa está relacionada con el desempeño a conseguir por tus colaboradores en sus puestos de trabajo?. O favoreces, no sé, un curso de chino (cuando no lo usaréis jamás) o de cualquier otro tema que no impacte directamente en el desempeño?.


Todos y cada uno de los empleados de una empresa, desde el primer nivel hasta el último, necesitan recibir oportunidades de desarrollo, si es que quieres tener un empresa con los mejores equipos de trabajo. Y por supuesto, que sea diaria, casi, que se respire aprendizaje en cada momento.

Josh Bersin & Marc Zao Sanders, en su artículo Making Learning a Part of Everyday Work, en la revista HBR, así nos lo confirman. Nos proponen además una doble perspectiva. El aprendizaje bottom-up y top-down. Es decir, cómo podemos hacer que el aprendizaje forme parte del flujo de trabajo diario, tanto desde tu puesto de trabajo como empleado (bottom-up) como desde la organización (top-down).

Aprendizaje bottom-up
  • Practica y estudia el nivel meta-cognitivo y el mindfulness. No te quedes en saber hacer algo, analiza de forma consciente, cuáles son tus técnicas y qué otras estrategias puedes aprender.
  • Crea una lista de aprendizaje
  • Usa la tecnología en favor de tu aprendizaje, gestores de proyectos, canales de comunicación compartida como Slack o Microsoft Teams.
  • Crea en tu agenda horarios para aprender.
  • Suscríbete a un pequeño número de newsletters relevantes que te permitan reflexionar y aprender más sobre lo que te interesa para desarrollar mejor tu trabajo.
  • Contribuye activa y amablemente, y desde el expertise, en canales de conversación grupal dentro de la empresa.
Aprendizaje top-down
  • Asegúrate que hay en tu empresa un buen sistema corporativo de aprendizaje fácil de usar y de calidad.
  • Comparte contenido internamente
  • Aprovecha las API y la tecnología para llevar contenido al lugar de trabajo
  • Dedica un canal de comunicaciones en el software que utilices dedicado al aprendizaje.
  • Favorece la posibilidad de conversaciones y chats internos donde se promueva el aprendizaje entre pares.
  • Usa el email como medio para difundir aprendizaje.

Fomentar el aprendizaje entre pares

Y como mención última pero esencial, por experiencia propia, sería fomentar el aprendizaje entre pares. Cuando he recibido formación en la que se ha posibilitado este tipo de formación, la experiencia ha sido genial. Te permite aprender otras perspectivas y te da la oportunidad de ayudar a otras personas como tú. 

Este es un enfoque que pocas empresas ponen en marcha. Según los datos aportados por Kelly Palmer & David Blake en su artículo, How to Help Your Employees Learn from Each Other, en la revista HBR, las conclusiones son sorprendentes.
Una de cada 3 empresas no disponen de sistemas para compartir aprendizaje entre pares. Y según el libro de los autores The expertise Economy, los managers rechazan crear aprendizajes entre pares debido a que consideras que solo un experto externo puede fomentar aprendizaje.
Los autores sin embargo usan el concepto de “Learning loop” (espiral de aprendizaje) para explicar como aprendemos las personas realmente con estas 4 fases: adquirir conocimiento, práctica deliberada, recepción de feedback y reflexión sobre lo aprendido. El aprendizaje entre pares gestionar todas estas fases.

Beneficios del aprendizaje entre pares
  • Crea un espacio seguro de aprendizaje para asumir riesgos sin ser evaluado.
  • Este enfoque permite a todos practicar habilidades de liderazgo y de reflexión grupal.
  • Se fomenta la ayuda y el ser constructivo con los demás.
Cómo puedes organizar en tu empresa el aprendizaje entre pares
  • Asigna un facilitador
  • Crea un entorno seguro con algunas reglas de respeto, confidencialidad y gratitud.
  • Pon el foco en situaciones reales de trabajo.
  • Favorece el networking

Conclusión

  •  Valora cómo te ha ido al liderar a tu equipo de trabajo este año
  • Reflexiona sobre los objetivos que tienen las mejores empresas
  • Incluye cambios en tu forma de liderar de los mejores managers
  • Recuerda que la tarea esencial como líder es que tu equipo sea mejor de cómo vino a tu empresa
  • Tu herramienta clave es una buena conversación
  • La mejor motivación que puedes impulsar es el deseo de las personas de aprender
  • Convierte el aprendizaje en un sistema que esté incluido en el flujo diario de trabajo
  • Fomenta el aprendizaje entre pares
¿Qué vas a hacer diferente a la hora de liderar en los próximos meses?
¿Ya sabes qué es lo mejor de cada uno de tus colaboradores?
¿Qué planes tienes para hacer crecer a tu equipo?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Elegir el micromagement o liderar responsabilidades

Liderar es la capacidad de inspirar, y hacer crecer a un equipo en la consecución de unos resultados. Cómo cada líder consigue que su equipo llegue a resultados, definitivamente es una elección personal.
Si bien es cierto, que cada vez las empresas están invirtiendo en identificar un estilo claro de liderazgo en sus equipos directivos, la práctica y aprendizaje de nuevos hábitos es clave.
Por otro lado, y afortunadamente, cada vez estoy recibiendo más peticiones de líderes que por su propia cuenta buscan los servicios de coaching para conseguir mejores resultados con sus equipos. Y hablamos ya de cualquier sector profesional.

¡Buena noticia!. Cada vez los líderes son más conscientes de que empezando por sí mismos, y estableciendo nuevos hábitos, pueden liderar mejor.
Veamos hoy algunas reflexiones que incluyen una de las trampas más frecuentes: el micromanagement. Y señalemos una de los objetivos de liderazgo: liderar responsabilidades.

Elegir el Micromanagement o liderar responsabilidades

El micromanager, dice lo que se tiene que hacer. El Líder pregunta y/o hace reflexionar.

¿Qué es hacer micromanagement?. Decir a cada colaborador lo que tiene que hacer y cómo en cada momento. Se deja así poca, posibilidad de que el colaborador pueda implicarse con su propio aprendizaje y responsabilidad. De hecho se genera cada vez más un rechazo a la responsabilidad a la espera de que el responsable superior “me diga lo que tengo que hacer”. La proactividad, la creatividad y la superación quedan eliminadas completamente.

Luego claro, nos encontramos quejas de esos mismos responsables sobre la incompetencia de sus propios colaboradores. Pero, ¿te has planteado qué estás haciendo como líder que está influyendo en el poco compromiso de tus colaboradores?. Te guste o no eres la fuente y el motor de lo que ocurre en tu equipo de trabajo. Si aplicas micromanagement, necesitas ser consciente de las consecuencias en el desempeño y motivación de tus colaboradores.

Jo Miller, CEO of leadership development, consulting and research firm Be Leaderly, nos ayuda en esta ocasión a realizar una serie de cambios para girar tu estilo de liderazgo a otro estilo. De su artículo Micromanagers Tell. Leaders Ask. Una forma de liderar que tiene en cuenta al colaborador y promueve su desempeño.

5 tips para liderar mediante la reflexión y no diciendo lo que tienen que hacer

Inúndate de la mentalidad de liderazgo

Estudia, investiga qué hace que tus colaboradores se implican y quieran mejorar su desempeño. Las personas, aunque parezca lo contrario, quieren tener la oportunidad de superarse. Y pocos motivos son tan potentes como este. ¿Cómo lo harás?. Construye confianza en vez de destruirla. Escucha activamente a tus colaboradores en vez de esperar a que acaben de hablar, para decir lo que tienes en la cabeza. Haz el esfuerzo de situarte en otra mentalidad de aprendizaje, en vez de la de proporcionar órdenes, y sermones.

Cuestiónate a ti mismo con preguntas provocadoras

Mantente en reflexión orientada a la acción, comprometido y con el foco en lo mejor de tu equipo con estas 4 cuestiones:

  • ¿Estoy haciendo lo adecuado por la razón adecuada?
  • ¿invierto suficiente tiempo en mi equipo?
  • Cuando las personas huyen de ti, ¿se activa su potencial?
  • ¿Quién te sustituirá en el momento que tenga que llegar? ¿Estará preparad@?

Recuerda las personas huyen de conversaciones en las que se sienten menospreciados y poco productivos. Construye conversaciones que sean una oportunidad para ambos de descubrir nuevas ideas y nuevos potenciales. Oriéntalo a compromisos comprobables después.

Convierte tus afirmaciones en preguntas

Anima con tu conversación a que tus colaboradores reflexionen sobre soluciones, actuaciones, aprendizaje, etc.
Usa preguntas como:

  • ¿Qué has aprendido de la última experiencia/proyecto/formación que puedes implementar hoy?
  • ¿Qué hemos aprendido los últimos 3 meses que puede hacernos más fuertes como equipo?

Sé más estratégico

Procura evolucionar de ser tan reactivo a ser más estratégico y proactivo. Haz reflexiones más a largo plazo. Pueden ayudarte estas cuestiones:

  • ¿Qué necesidades tienen vuestros clientes que desconocemos? ¿Cómo puedes descubrirlas?
  • ¿Qué puedes hacer para abordarlas?
  • ¿Hacia dónde está evolucionando tu mercado
  • ¿Cómo podréis posicionaros mejor?
  • ¿Cómo medirás el desempeño y la evolución para asegurar ese mejor impacto?

Optimiza tus sesiones con tu Coach y haz lo mismo con las de tus colaboradores

  • Comparte historias con valor.
  • Identifica y reflexiona sobre las acciones llevadas a cabo en determinadas situaciones.
  • Aumenta la consciencia sobre tus intervenciones con el equipo, igual que las de tus colaboradores en sus retos diarios.
  • Aprende recursos y técnicas que te permitan ampliar el impacto de tus habilidades.

¿Confías realmente en el desempeño de tus colaboradores?

Amy Jen Su is a co-founder and managing partner of Paravis Partners, an executive coaching and leadership development firm. La autora nos propone algunos pasos muy claros para favorecer que la confianza se genere. De su artículo Do You Really Trust Your Team? (And Do They Trust You?). Porque sí, la confianza se crea y se alimenta. No es algo sobre lo que no tengamos control o impacto. Puedes hacerlo. La cuestión clave es si vas a invertir en crear confianza.

¿Cuánto confías en tu equipo?

Tratando de explicarlo de manera muy sencilla, la confianza tiene que ver con el trabajo que necesita estar hecho. Es decir, confiar en alguien, significa tener la certeza de que esa persona podrá en práctica sus responsabilidades. Para ello es importante crear un ambiente en el que la comunicación sea abierta y en todas direcciones. Para ello:

Mantén reuniones regulares 1x1

Pide a tus colaboradores que habitualmente te informen sobre sus avances y sobre las tareas en las que han estado invirtiendo. Es la mejor forma de ver si estáis alineados en las prioridades. Necesitas crear entornos de conversación en los que las personas se sientan seguras para compartir sus problemas y necesidades. En caso contrario no podrás ayudarles.

Sé justo proporcionado feedback sobre su desempeño

Proporciona feedback sobre los ítems importantes a conseguir, antes, durante y después de un proyecto o cambio. De esta forma provocarás mayor receptividad hacia el feedback. Tus colaboradores sabrán desde el principio que es valioso o no, prioridades y temas clave. Recuerda que el feedback es una forma muy valiosa de aprendizaje. No lo conviertas en una conversación desagradable de la que los colaboradores huyan porque se sienten menospreciados.

Acércate a aquellos que están luchando en silencio

Literalmente, ve hacia aquellos que por el motivo que sea todavía no se sienten a gusto en las conversaciones 1×1. Facilítales aprender que estás ahí para ayudarles y que pueden contar con tu ayuda ante un problema o dificultad.

¿Tiene tu equipo o algún colaborador un problema de responsabilidad?

Contaremos ahora con algunas ideas de Melissa Raffoni, CEO of The Raffoni Group de su artículo Does Your Team Have an Accountability Problem?. Así pues, identificaremos algunas cuestiones que puedes llevar a cabo en estos casos.

La buena noticia es que las buenas conversaciones provocan buenos resultados. Quizá la dificultad esté, en que realmente tengas el hábito de prepararte tus conversaciones. Estoy segura de que en algún momento conversaste con alguien que te inspiró. Que te ayudó a aclararte y ver el camino que necesitabas abrir con más detalle. ¿Querrás ser esta persona para tus colaboradores?. Si es así, probemos a empezar con algunos pasos.

Reflexiona tú primero

Antes de tener una conversación con alguien con quien detectas problemas para asumir sus responsabilidades, primero tómate un tiempo. Un tiempo para reflexionar en qué medida estás contribuyendo tú al problema. ¿Qué gaps consideras que existe en vuestra comunicación, procesos o cualquier otro tema?. Analiza, ¿por qué crees que se están produciendo?. ¿Qué estás haciendo o dejando de hacer que impacta sobre los resultados negativos en desempeño de tu colaborador o equipo?. Considera algunas cuestiones como:

  • ¿Has sido claro en tus expectativas? ¿Lo has comprobado?
  • ¿Has preguntado de qué forma les puedes ayudar?. Recuerda verbalizar tal cual esa pregunta.
  • ¿Te has tomado tiempo con tu equipo o colaborador para hacer una “lluvia de ideas” y para revisar procesos?

Crea un entorno seguro para la otra persona o para el equipo

Ahora, si has reflexionado sobre ti primero, organiza una reunión. Demuestra tu interés, creando una cita en el calendario con esa persona o equipo. Una de las quejas más frecuentes con las que me encuentro al trabajar con equipos, es que no saben cuando pueden hablar con sus superiores. Y si lo hacen, no está programado. De esta forma, a los colaboradores no se les facilita pensar sobre esa reunión y preparar bien sus preguntas, dudas o peticiones.

Como hemos comentado anteriormente, que no sea una conversación para sermonear. Prepárate preguntas que te permitan reflexionar con tu equipo o colaborador. Reflexionar juntos siempre es más motivador que un sermón o que un interrogatorio en el que el superior quiere confirmaciones a preguntas que ya sabe.

Asegúrate de que tenéis claros y acordados los siguientes pasos

Tu responsabilidad es gestionar su responsabilidad. Así que sé claro en qué esperas, y asegúrate que la persona entiende la importancia y prioridad de esas expectativas. Resumid conjuntamente cuáles serán los pasos siguientes para conseguir esos cambios en responsabilidad y desempeño. Demasiados colaboradores actúan muchas veces “a ciegas” porque no han alineado expectativas, significado, acciones e impacto con sus superiores. Y entonces, acabas valorando a tu equipo o colaborador como incompetente por no haber asumido la responsabilidad que le demandaste.

Recuerda que tu objetivo es que tengan éxito. No que adivinen lo que tienes en la cabeza.

Haz seguimiento regular sobre los hitos a conseguir y sobre sus progresos

Este es uno de los hábitos donde muchos responsables de equipo fallan. Se acuerdan más o menos los cambios que se piden, pero no se hace seguimiento. Luego llega la fecha tope y te encuentras con que los resultados que esperabas no se han conseguido. ¿Qué ha pasado?. Piensa, no te has asegurado de comprobar los progresos intermedios. Tampoco seguramente has proporcionado feedback sobre lo que necesitan seguir haciendo y lo que debían haber ajustado. Acostúmbrate a trabajar con:

  • Roles y responsabilidades definidas del puesto o del proyecto o cambio que vais a abordar
  • Indicadores
  • Sesiones de seguimiento
  • Reuniones para seguir alineados
  • Procesos por escrito
  • Checklists
  • Gestor de proyectos

Conclusión

Recuerda, tú decides si quieres seguir aplicando micromanagement o realmente liderar un equipo. Para hoy las reflexiones que necesitas tener en mente son:

  • Reflexión sobre tu estilo de liderazgo y el uso de preguntas en tus conversaciones.
  • Invierte en desarrollar la confianza de tu equipo. Y eso requiere tiempo y acciones concretas.
  • Gestiona la responsabilidad de tus colaboradores
¿Lideras o haces Micromanagement?
¿Qué impacto tienen tus conversaciones?
¿Cómo puedes optimizar tu impacto en los resultados de tu equipo?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Invierte en más feedback en momentos de cambio

Proporcionar feedback es el método de aprendizaje que sirve para proporcionar información a las personas sobre su desempeño. El uso del feedback permite indicar a los colaboradores qué comportamientos es bueno que sigan repitiendo. Así como también, permite indicar que correcciones pueden hacer en su desempeño diario para cambiar y mejorar.

Es muy importante considerar el hecho de proporcionar feedback como un hábito preferente del líder. Esa información necesita ser expresada de tal forma que la personas sepa exactamente como impulsar su desempeño. Así, crearemos una cultura de feedback en la empresa, incluso con más énfasis en momentos de cambio. Cuidado con dejar el feedback para dos veces al año en las evaluaciones de desempeño. Son importantes para hacer un resumen de cómo se va avanzando en el año. Ahora bien, el feedback más útil es que se genera como hábito de los responsables de equipo.

Proporcionar feedback es una oportunidad para tener una conversación en la que intercambiar percepciones sobre el desempeño de forma que se provoque el cambio en las personas. Este feedback será positivo en la medida que refuerce determinado comportamiento de la persona. Y será correctivo en la medida que proporcione información sobre como cambiar.

Invierte en más feedback en momentos de cambio

Beneficios de proporcionar un buen feedback

Qué beneficios conseguirás con un buen feedback

  •  Es un reconocimiento verbal que se asocia a hábitos y comportamientos que funcionan en las tareas del puesto de trabajo de la persona.
  • Provoca que el hábito se repita en el futuro.
  • Dirige y motiva.
  • Moldea los hábitos de trabajo de los colaboradores enfocando al éxito.
  • Señala exactamente qué comportamiento es el más importante.
  • Proporciona a los colaboradores una gran sensación de control y logro.
  • Ayuda a establecer metas futuras de desempeño.

Qué factores hacen que un feedback sea eficaz

  • Compartido frecuentemente.
  • Dirigido a un resultado específico.
  • Realista.
  • Muestra respeto por el receptor del feedback.
  • Genera una conversación en dos direcciones.
  • Se expresa con la idea de proporcionar un punto de vista, no una verdad absoluta.
  • Genera la oportunidad de crear seguimiento.

Como líder asume la responsabilidad de proporcionar feedback y supera tu resistencia a estas conversaciones

Es frecuente que como responsable de un equipo te preocupen algunas de estas situaciones y entonces evites en muchas ocasiones tener esas conversaciones tan valiosas de feedback. Veamos esos posibles temores:

  • Te preocupa que cuando proporciones ese feedback la relación con esa persona se resienta y a tu receptor no le gustes.
  • Asumes que tu colaborador no recibe o maneja bien el feedback que le proporcionas, con lo que no lo aplicas.
  • Tienes ejemplos de que en el pasado proporcionaste feedback a esa persona y no se responsabilizó del cambio.
  • Consideras que determinado colaborador está estancado y proporciona feedback será inútil.
  • Temes que sea una conversación incómoda.

Cómo influyes en las reacciones de tu colaborador y en su desempeño

Bien, nadie dijo que naciéramos sabiendo manejar la técnica de feedback como maestros. Ahora bien, forma parte de tus habilidad de comunicación y como tal, puedes aprenderla. A la hora de proporcionar feedback, es importante que revises también cómo estás influyendo tú en el desempeño de tus colaboradores. Me encuentro a menudo trabajando en sesiones de coaching con líderes que NO:

  • Invierten en conversaciones que inspiren a sus colaboradores.
  • Proporcionan metas claras a conseguir por sus colaboradores.
  • Proveen de suficientes recursos a los miembros de su equipo para conseguir resultados
  • Favorecen el apoyo de sus iguales.
  • Eligen dar un feedback correctivo en público.
  • Proporcionan un feedback con la información suficiente sobre el evento ocurrido, de manera que el colaborador no puede cambiar claramente.
  • Facilitan un feedback sobre las tareas más importantes del puesto de trabajo del colaborador. En vez de ello, se centran en dar un feedback subjetivo y no relacionado con las tareas esenciales del colaborador.
  • Buscan un momento para calmarse primero, antes de proporcionar un buen feedback.
  • Ayudan al colaborador a encontrar una solución eficiente al problema que se ha detectado.
  • Proporcionan el feedback lo más inmediatamente posible, como parte de su hábito de comunicación.

Resumiendo

Comprueba primero que el feedback que estás proporcionando cumple con las siguientes características:

  • Es inspirador y promueve el interés por el cambio.
  • Identifica metas claras.
  • Facilitas los recursos necesarios para el cambio y el aprendizaje.
  • Has dejado claro a todos los implicados en quién pueden apoyarse .
  • El feedback correctivo se proporciona en privado.
  • Comunicas claramente toda la información necesaria para que la otra persona pueda aprender.
  • Tiene relación con las tareas más importantes del colaborador.
  • Si algo te ha alterado emocionalmente, buscas un momento mejor para comunicar esa información de feedback.
  • Facilitas una solución o ayudas a encontrarla.
  • Has convertido el feedback en un hábito de comunicación para todos y en todas direcciones.

Quizá no lo has pensado, pero las formas y las condiciones importan. Influyen muchísimo en que la conversación de feedback sea bien recibida y útil o no. Y depende de ti. De ti parte la situación de proporcionar feedback. Así que, estudia tus resistencias y la forma en la que puedes superar tus temores a este tipo de conversaciones. Pide ayuda si lo necesitas, a un profesional, o incluso al propio colaborador. Te sorprenderás de las pistas que te puede dar tu colaborador en una conversación auténtica de feedback en la que se tiene el objetivo de ayudar.

Recuerda además, que en momentos de cambio, el feedback es más necesario que nunca. Así podrás ir reforzando los hábitos de éxito en el nuevo escenario, e ir corrigiendo cuando antes los hábitos que necesiten remodelarse.

Activa las expectativas positivas que tienes sobre tus colaboradores

Sí, cree que tus colaboradores pueden conseguirlo. Se comprueba en diversos estudios que los managers que tienen mejores expectativas sobre sus colaboradores consiguen:

  • Crear un clima de trabajo más cálido.
  • Muestran un lenguaje verbal y no verbal más positivo.
  • Proporcionan mayores y mejores inputs de información para que las personas consigan comportamientos exitosos.
  • Proporcionan más oportunidades de respuesta a las personas en sus conversaciones de feedback para moldear los hábitos de éxito.
  • Reconocen con mayor frecuencia los éxitos y proporcionan un feedback correctivo con mayor detalle.

Así como responsable de equipo, tú puedes...

  • Agradecer el trabajo realizado e inspirar a tus colaboradores.
  • Asegurarte de que tu lenguaje verbal y no verbal es amable y de apertura a la conversación.
  • Proporcionar a tu equipo nuevos pequeños retos que les permitan aprender. Recuerda que cuando has perdido tus expectativas positivas sobre algo, normalmente le encomiendas cada vez menos tareas. Esto consigue justo el efecto contrario al que estás buscando.
  • Proporciona oportunidades de aprendizaje y formación.
  • Crear momentos en los que tu equipo comparta sus aprendizajes.
  • Sencillamente hablar menos y escuchar más en tus conversaciones de feedback.
  • Trabajar conjuntamente con tus colaboradores para que consigan sus retos.
  • Evitar dar la solución a un problema planteado por tu colaborador y empezar a usar preguntas clasificadoras, retadoras y orientadas al futuro inmediato.
  • Asumir que el feedback forma parte de tus conversaciones diarias y no es algo puntual dos veces al año.
  • Ser más específico en lo que se necesita mejorar por parte del colaborador.

Considera el feedback correctivo como un impulsor de aprendizaje

Sí, aunque sea este tipo de conversación la que más temes. Es muy útil. La verdad es que el feedback correctivo acelera el aprendizaje y afianza mejor las nuevas conductas que el reconocimiento continuado. Ahora bien, como he comprobado en determinados hábitos de liderazgo, no se puede estar constantemente haciendo un feedback correctivo a las personas. Las reacciones emocionales negativas por parte de los receptores son obvias y estoy segura de que lo has comprobado.

El feedback correctivo provoca por lo general:

  • El cambio de comportamientos no deseados o ineficientes para el puesto de trabajo.
  • Dirección y motivación hacia la meta.
  • Activación y mayor velocidad de aprendizaje.

Si logras mantener las características anteriormente mencionadas, conseguirás una recepción más positiva del feedback correctivo. En general a todos nos gusta aprender y ser mejores en nuestro trabajo. Ahora bien, recuerda, las formas y la concreción importan a la hora de aceptar un feedback correctivo.

Quizá es importante que sepas comprender también cuáles son las causas por las que en ocasiones, las personas tendrán reacciones defensivas. Sobre todo, si la calidad del feedback que proporcionas no es buena.

Qué ocurre cuando se muestran reacciones defensivas y por qué se generan

  • Se da más peso a la información negativa o correctiva que a la positiva.
  • También, se dedica más tiempo a pensar en lo negativo que en lo positivo.
  • La información correctiva o los eventos negativos, en general provocan mayor procesamiento mental. Además, contribuyen en mayor medida a las primeras impresiones que la información positiva.
  • Caemos en los que se llama la Asimetría Positiva-Negativa. Es decir, las personas son más infelices cuando reciben feedback negativo. Esto ocurre en comparación con el nivel de felicidad que se siente cuando se recibe un reconocimiento.
  • Los eventos y feedback negativo tienen mayor impacto porque activan el mecanismo de supervivencia ante situaciones de peligro o amenaza.

Además la información negativa provoca que:

  • Tenga más impacto en los colaboradores que cuando se proporciona información positiva y negativa a la vez.
  • Se perciba como una opinión más precisa sobre el desempeño.
  • Tenga un recuerdo más estable en el tiempo debido a que requiere mayor procesamiento mental que la información negativa.
  • También se recuerda mejor la fuente de la información negativa que la fuente de la información positiva.
  • Tengas una explicación más clara de por qué la reputación negativa es tan difícil de cambiar.
  • Se tenga un mayor impacto en las relaciones que cuando se proporciona un feedback positivo.

Ahora bien, son las habilidades sociales y la forma de comunicar lo que hace que aprovechemos las bondades de proporcionar un feedback correctivo. Sobre todo es importante, evitar que el feedback correctivo esté envuelto en juicios personales y subjetivos. En ese momento, si practicas el juicio personal y subjetivo es cuando perderás todas las bondades de un feedback correctivo:

  • Aceleración de aprendizaje.
  • Cambios estables en el tiempo.
  • Información concreta sobre el cambio.

Reflexiona y prepara tu capacidad de proporcionar feedback

Sí, da igual si es buena tu capacidad de comunicación o necesitas mejorarla. Prepárate. Se trata de ayudar a tus colaboradores. Así que, sea que vas a proporcionar un feedback positivo o correctivo, trata de:

  • Contar con toda la información útil que seas capaz de recoger antes de proporcionar feedback.
  • Comprender para poder explicar bien, qué impacto ha tenido el comportamiento que quieras reforzar o corregir en el equipo, en los procedimientos de trabajo o en los clientes.
  • Pensar en la persona que va a recibir el feedback, ¿cómo le ayudarás mejor?. Adapta tu conversación.
  • Planificar momentos en tu conversación en los que te “fuerces” a escuchar. Evita que este tipo de conversación, sea un monólogo por tu parte.
  • Identificar bien el resultado que quieres conseguir con la conversación.
  • Elegir bien las palabras evitando juicios personales e información subjetiva.
  • Centrarte en dar un feedback que se asocie a las tareas clave del colaborador.
  • Facilita una información de feedback que pueda estar bajo el control del colaborador. Cualquier comentario sobre el que no pueda actuar tu colaborador creará más frustración.
  • Cuidar que tu lenguaje verbal y no verbal sea cercano y de apertura.
  • Gestionar previamente tus emociones.
  • Demostrar con palabras que comprendes la perspectiva de la otra persona, resumiendo su punto de vista.
  • Verificar que os habéis entendido sobre el resultado y los pasos a seguir.

Conclusión

  •  Tanto el feedback positivo como el correctivo es beneficioso para los implicados.
  • Proporcionar un buen feedback reconoce, impulsa el cambio y acelera el aprendizaje.
  • Comprueba cómo tú mismo estás influyendo positiva o negativamente sobre la consecución de resultados de tus colaboradores.
  • Activa las expectativas positivas sobre tu equipo de trabajo.
  • Recuerda comprender las reacciones defensivas de los demás y tenlas en cuenta para mejorar tu forma de comunicar.
  • Prepárate este tipo de conversaciones para tener éxito en esta responsabilidad como líder.
¿Qué cambios puedes hacer para que tu liderazgo tenga mayor influencia positiva en los retos de tus colaboradores?
Piensa ¿Qué claves te prepararás mejor para comunicar más eficazmente tu información de feedback?
¿Qué necesitas superar para trabajar con mayor frecuencia las conversaciones de feedback?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Agenda de conversaciones clave para liderar

¿En qué están trabajando lideres cómo tú? Aquí tienes parte de su trabajo. Actualmente hay líderes como tú, que, sobre todo en estos momentos, están invirtiendo en la mejor herramienta que tienen como líder. Sus conversaciones. Por ello, te invito también a crear una agenda de conversaciones para liderar. 

Encontrarás hoy una breve guía de hitos clave que pueden ser muy potentes a la hora de conversar con tu equipo, y con tus colaboradores 1×1.

¿Quieres identificar qué conversaciones son aquellas a las que te falta prestar un poco de atención y tiempo?

Agenda de conversaciones clave para liderar

Prepárate para conversar con tu equipo

Prepárate para conversar con tus colaboradores 1X1

¿Qué necesitas añadir en tu agenda como líder?
¿Cuáles son las conversaciones que te cuestan más?
¿Cómo te vas a preparar? ¿Necesitarías ayuda?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Tu equipo necesita mejores conversaciones

Conversar es el mejor medio que tenemos a nuestro alcance para procesar experiencias difíciles. En momentos críticos y de incertidumbre, no olvides entrenarte en desarrollar mejores conversaciones.

Trabajando en las sesiones de coaching con directivos, puedes comprobar, a menudo, que el entrenamiento en esta habilidad provoca mejores resultados. No es lo mismo «sermonear» que conversar. Tampoco, hablar que conversar. La forma, y el método que pongas a tu disposición para crear conversaciones potentes con tu equipo, marcará la diferencia en estos momentos. 

Puedes acabar con una reunión en la que el estado de ánimo del equipo es peor que cuando entró.  O puedes, si te empeñas, lograr que tu equipo procese las experiencias más difíciles, y se oriente hacia adelante, con compromiso. 

Las conversaciones de los equipos de alto rendimiento, son positivas, apreciativas e incluyen el «nosotros» como premisa. Además, los líderes que son capaces de crear compasión, y orientar hacia adelante con una mirada apreciativa, consiguen mejores resultados.

¿Cómo son tus conversaciones?. ¿Has desarrollado tu inteligencia emocional para impactar en tus conversaciones con el equipo?.

Probemos hoy con algunas recomendaciones para ayudarte a crear conversaciones más compasivas y constructivas. 

Tu equipo necesita mejores conversaciones

Usa técnicas para conversar mejor con tu equipo

Líder con fortaleza y emocionalmente inteligente

¿Qué necesitas mejorar a la hora de crear conversaciones con tu equipo?
¿Cómo cuidas tu fortaleza como líder?
¿Qué puedes potenciar para ser más emocionalmente inteligente?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Guía para potenciar responsabilidad en tu equipo

El aprendizaje de las soft skills relacionadas con liderazgo, cobra cada vez más importancia, en nuestro entorno laboral. Es la diferencia entre tener resultados con tus colaboradores o tenerlos a medias. ¿Qué impacto tienen tus conversaciones con el equipo?

Como escucho en muchos de mis clientes, «¡es que me canso de repetir lo mismo cada vez!». Bueno… en la mayoría de ocasiones podremos conseguir mejores resultados con una comunicación más estructurada y centrada.

En estos momentos en los que en las empresas, puede haber muchos factores estresantes y de cambios, es importante liderar con impacto. No sirve, ir dejando a ver, y ya veremos si el trabajo está hecho… Y tampoco sirve hacer un micro liderazgo en el que supervises cada cosa que hacen tus colaboradores. 

Necesitas como líder crear conversaciones en las que se sientan seguros de que van a recibir ayuda. Conversaciones en las que conjuntamente sea relativamente fácil entendernos y llegar a acuerdos para conseguir cambios tangibles en el desempeño. 

Aprender a dar un feedback adecuado. Gestionar la resiliencia propia y de los demás. Crear mejores conversaciones. Esos son tus objetivos como líder de equipo. 

De hecho, objetivos como estos son los que eligen responsables de equipo para trabajar mediante procesos de coaching o de formación on line.

¿Y tú?. ¿Te prepararás?

Veamos hoy unas breves recomendaciones por si te pueden ayudar.

Guía para potenciar responsabilidad en tu equipo

Conclusión

  • Empieza por tu propia reflexión final primero
  • Crea un entorno seguro para las conversaciones
  • Claridad en los próximos pasos de cambio
  • Seguimiento
¿Qué necesitas mejorar en tus conversaciones?
¿Cómo te vas a preparar para tu próxima conversación?
A tu disposición, si necesitas ayuda

Y si te apetece y puede ayudarte...

Es hora de hablar y abandonar el liderazgo tóxico

Todavía me duele. Aún me sorprende que siga existiendo el liderazgo tóxico en algunas empresas. Y por supuesto que sea la bandera con la que determinados responsables de equipo tratan de dirigir a sus equipos. No debería sorprenderme pero es así. Insisto, me sorprende y me duele cuanto escucho testimonios de clientes totalmente desesperados. Pasan un tercio de su día, o más,  en un entorno de trabajo donde se mata la seguridad emocional de las personas. En un entorno de trabajo donde se fomenta la competitividad no saludable, y se menoscaba su valía personal. Estas personas sufren muchísimo. No debería sorprenderme. Ahora, el día que deje de sorprenderme y dolerme, será una mala señal. Espero que a ti te pase lo mismo. 

Inundamos las redes sociales con palabras de tolerancia, con la idea de las personas como centro, y de liderazgo humilde y compasivo, todavía hay equipos que sufren. No basta con leer de todos estos temas. Todavía no es suficiente que todo el mundo comparta la importancia de habilidades saludables para relacionarnos, tanto en el trabajo como en la vida personal. Necesitamos dar un paso más. Se necesita aprender y cambiar, de verdad. 

Solo podremos convertir en realidad esas palabras saludables de las que nos encanta hablar, si nos responsabilizamos y somos conscientes de cómo nos comportamos con los demás. El liderazgo tóxico no es una palabra bonita pero existe y necesita responsabilidad y abandono. 

Qué le está pasando a las personas que son lideradas de forma tóxica

Líderes que fomentan la competitividad no saludable dentro del equipo porque se cree que así el equipo será más eficiente.

Recuerdo una persona que trabaja en el área de producción y en la que mayoritariamente el equipo de trabajo son mujeres. El supervisor genera “cotilleos” en conversaciones 1×1 hablando mal de otras compañeras. Muestra actitudes en las que ignora a unas, y refuerza a otras, con criterios subjetivos, no de eficiencia. Esto genera malestar en el equipo y la sensación de que hagas lo que hagas a ti no se te va a reconocer. Se favorecen facilidades a unas personas y a otras no (salir antes, estar en trabajos menos pesados…). Se reciben comentarios destructivos delante de otras compañeras, generando la sensación de que no perteneces a un equipo, y que no eres liderada por alguien que te cuida, y te hace crecer. El equipo reproduce un ambiente de crítica destructiva.

Consecuencias para la persona: Ansiedad generalizada y anticipada antes de ir a trabajar, desmotivación, pérdida de percepción de valía personal, ganas de abandonar, alta irritabilidad en las relaciones personales… Miedo a perder el trabajo. Y también, miedo al pensar qué futuro le espera si abandonara el trabajo, porque lleva muchos años en la empresa.

Además ya tiene una edad y considera que no sería contratada en otra empresa. 

Entornos de trabajo muy exigentes, muy centrados en adaptarse a todo lo que pida el cliente, y con una figura de liderazgo que nunca desconecta

Existen empresas en las que el proceso de comercialización con el cliente es altamente exigente por la grandísima capacidad de adaptación que ofrecen. Además suelen tener procesos complejos y muy dinámicos, en los que desde que se hace un pedido hasta que llega al cliente, existe un complejo entramado de tareas. Bien, si esa es la estrategia que ha encontrado la empresa para destacar en el mercado, perfecto. Ahora bien, seguro que existe una manera en la que se puede cuidar y facilitar la salud mental de las personas que trabajan en ella. 

Unimos a este entorno, un comportamiento por parte del líder que fomenta el control absoluto de cada email, que llega y si el trabajador no responde en seguida, se lo hace saber. Da igual si es fin de semana, la hora de comer, o están en vacaciones. Se controla al instante que el equipo responda cómo y cuándo considera este líder. Se lidera con hábitos de micromanagement absoluto.

Consecuencias para la persona: En este caso, existen personas que acaban cogiendo la baja porque literalmente se han agotado emocionalmente. La sensación de que no son capaces es altísima. El bloqueo mental y emocional que sufren es brutal. Se sienten paralizados durante meses e incapaces de llevar a cabo cualquier actividad, hasta la más sencilla, a nivel personal y familiar. Acaban generando problemas familiares y sociales porque literalmente no pueden implicarse en nada personal, familiar o social. Por supuesto, cualquier llamada o email entrante genera un altísimo grado de ansiedad porque si hay algo que va mal. 

Sentir que deberías abandonar tus años de carrera profesional y experiencia, y realizar trabajos sencillos sin tanta responsabilidad

Esta problemática la he escuchado en demasiadas ocasiones. Suelen ser mujeres, aunque también algún hombre. Las personas bajo esta situación han llegado a la conclusión de que: en el momento que decides tener hijos se les considerada menos productivas,  y que tienen que demostrar por encima de otros que trabajan más que nadie. Sienten que sufrirían menos si abandonaran todos sus esfuerzos y logros en su carrera profesional, y se dedicaran a trabajos que nada tienen que ver con sus ilusiones. Literalmente, “no sé si dejarlo todo e ir a trabajar de cajer@ o dependient@. Abandono mi trayectoria como ingenier@ y así podré vivir en paz”.

En este caso, ha ocurrido que el responsable de equipo, ha cambiado la forma de dirigirse a estas personas a partir de un cambio en sus vidas (tener hijos u otras necesidades y circunstancias familiares). A raíz de estos cambios, se ha solicitado a RRHH una reducción de jornada o jornada intensiva. Desde ese momento el responsable muestra comportamientos de negación de la valía de estas personas, comentarios despectivos, feedback poco útil y enjuiciador, exigencia extra, callar la participación y aportación de estas personas, micromanagement, etc… Por si estás pensando en estereotipos, en algunos casos los responsables de equipo que ejercen este liderazgo también son mujeres.

En fin, como podréis imaginar el cuadro que se crea no fomenta para nada la seguridad emocional ni el desarrollo profesional de estas personas implicadas. 

Cómo se enfoca la ayuda profesional a las personas que sufren bajo un liderazgo tóxico, desde un proceso de coaching

Como ya sabemos un proceso de coaching se configura a través de un conjunto de sesiones en las que se favorecen conversaciones guiadas y reflexivas. Se fomentan conversaciones para comprender, ser reconocido, ser valorado. También se provoca el poder reflexionar saludablemente, extraer el potencial de la persona, restaurar sus emociones, y aumentar sus posibilidades de actuación, en situaciones que se quiere producir un cambio. Las personas que en estos casos acuden a un proceso de coaching se les facilita, entre otros objetivos, que:

  • Puedan restaurar su propia percepción de valía personal y profesional.
  • Calmen y regulen las emociones más desadaptativas que están sufriendo en ese momento.
  • Procesen de forma saludable la situación traumática que están viviendo.
  • Restauren, aprovechen y aprendan nuevas habilidades de éxito con las que puedan afrontar la situación tóxica en la que trabajan.
  • Puedan valorar desde la calma, no desde el dolor y la desesperación, si sería  posible valioso plantearse un cambio de escenario laboral. Una vez en calma, no desde las emociones de desesperación y desamparo.
  • Analicen que están haciendo otras personas dentro de su entorno laboral para no sufrir tanto y ver si se quiere gestionar esa adaptación y aprendizaje. 
  • Aprendan nuevas técnicas de comunicación y asertividad que les permitan afrontar comportamientos y conversaciones tóxicas. 
  • Sepan identificar qué límites quieren poner a determinadas personas. 

Qué hay detrás de un liderazgo tóxico y como un proceso de coaching también puede ayudar

Por qué hay líderes que ejercen un liderazgo tóxico

Lo primero que me gustaría reflexionar contigo, es que es importante tener cuidado en considerar a estas personas, “malas personas”. Todo el mundo tiene una motivación o una falta de motivos para actuar como lo hace. Aunque no nos lo parezca. Quizá no te apetezca interiorizar esta parte, pero puede ser importante entender qué les ocurre. Sobre todo porque no suele ser nada personal contra ti.  Suelen comportarse igual también con otras personas. Es más una forma que han aprendido, no saludable, de relacionarse en entornos laborales, y quizá también, sociales. 

Entre otros motivos, la causa, motivación, o falta de ella que hay detrás de un liderazgo tóxico suele ser:

  • Baja competencia profesional
  • Narcisismo
  • Necesidad de control
  • Pocas habilidades de relación personal
  • Inseguridad emocional
  • Modelos tóxicos entre sus referentes
  • Falta de habilidades para crear conversaciones constructivas
  • Comportamientos basados en normas, no en valores
  • Trayectoria de experiencias de éxito usando ese tipo de comportamientos tóxicos
  • Refuerzo obtenido en otras situaciones sobre ese comportamiento
  • Bajo nivel de auto-control
  • Dificultad para mostrarse vulnerables ante nadie
  • Consideración de las soft skills que tienen que ver con las relaciones como debilidad por su parte
  • Necesidad alta de protección

Cómo se puede ayudar a un líder que se comporta de forma tóxica

Como puedes ver, detrás de un liderazgo tóxico también hay una persona. Cierto,  con unos mecanismos de defensa muy altos, y con gran impacto negativo. Ahora bien, también pueden y tienen derecho si quieren, a aprender. Con experiencia en trabajar procesos de coaching con estas personas, te comentaré que es importante que quieran. Y sobre todo que hayan podido recibir un buen feedback por parte de sus superiores. Recuerda, que si consigues dejar tu malestar a un lado por un momento, descubrirás que estas personas también son buenas en algo. Hay algo seguro que hacen muy bien. Cierto es también que sus habilidades de relación pueden mejorar, pero ni son malas personas ni todo lo hacen mal.  Así, con quien quiere realmente mejorar cómo lidera se suele trabajar entre otros objetivos:

  • El análisis de la motivación o desmotivación de su comportamiento
  • La identificación de normas y creencias no saludables hay detrás
  • Los aprendizajes que han facilitado el mantenimiento de este comportamiento tóxico
  • Los modelos referentes que han intervenido en su vida
  • Las necesidades emocionales que tiene
  • Los miedos y resistencias que puede experimentar
  • Las habilidades alternativas que puede aprender en lugar de las que muestra habitualmente

El papel de RRHH ante liderazgos tóxicos

Es hora de hablar y abandonar el liderazgo tóxico, como os decía.  Me consta porque trabajo con algunas de ellas, que hay empresas en las que RRHH se responsabiliza de aunar un estilo de liderazgo saludable y acorde con los valores de la empresa. En los casos que os contaba al principio, el papel de RRHH ha sido más bien, relativizar y cargar quizá el peso de la solución en la persona que sufre. 

RRHH, o el departamento de Gestión de Personas, o de Desarrollo de Talento, como queramos, es el responsable de velar por la seguridad emocional de sus trabajadores. Junto con gerencia necesitaría alinearse para ver cómo puede alinear la visión y valores de la empresa con los estilos de liderazgo de su equipo directivo. Se necesita articular acciones, recursos e intervenciones a través de la formación, el feedback de desempeño y los procesos de coaching para asegurar que las personas se sienten seguras en el trabajo. Es decir, se sienten en un entorno que es retador y con posibilidades de crecer personal y profesionalmente. Y de hecho, que ese aprendizaje es el que asegura resultados en la empresa.

De hecho, es RRHH, el departamento de Gestión de Personas, o de Desarrollo de Talento el que suele hacer una demanda de este tipo de acciones formativas y de coaching. Señal magnífica de que realmente en la empresa importan las personas. ¿Ocurre esto en tu empresa?.

¿Te sientes liderado por comportamientos tóxicos?
¿Qué necesitarías aprender y recuperar emocionalmente?
Recuerda tienes derecho a sentir seguridad emocional en el trabajo

Y si te apetece y puede ayudarte...

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