5 oportunidades de provocar (de forma sana) a tus colaboradores.

Permítete unos minutos para reflexionar. ¿A ti quién te inspiró para ser mejor líder?. ¿Qué personas te plantearon retos motivadores para liderar mejor?. ¿Cómo lo consiguieron?.

¿Te dijeron lo que tenías que hacer exactamente?. Probablemente algunos lo harían. Aunque seguramente te motivarías menos. Seguro que tu motivación e impulso fue mayor con otras personas. Seguramente las personas que te provocaron impulso, te permitieron pensar. Despertaron, casi seguro, la imagen de que podías conseguirlo. Y te emocionaron. Te proporcionarían seguro «la pista» adecuada para que reflexionaras y encontraras por ti mismo la solución.

Se centraron en proporcionarte una conversación que te inspiró. Una conversación, llena de cuestiones, más que de instrucciones. Mantuvieron un diálogo contigo en el que había redirección más que soluciones exactas.

De esta forma, tu sensación de éxito sería más sólida, porque fuiste dueño de las decisiones.

¿Eres capaz de identificar algo así en tu trayectoria profesional?

Y la pregunta más importante viene ahora. 

¿Cuánto eres capaz de provocar motivación, compromiso, y protagonismo en tus colaboradores?

Mi intención, no es hacerte dudar, al menos demasiado. Pero quizá sí, un poco. Digamos que en la capacidad de auto cuestionarnos, están nuestros mejores retos. Así que, si quieres retarte, te invito. 

¿Revisamos si puedes provocar mejor?

5 oportunidades de provocar (de forma sana) a tus colaboradores

1 La visión futura de lo que queremos conseguir como empresa y cómo lo haremos

Hacer reflexionar sobre la visión futura de nuestros objetivos como equipo y como empresa, motiva. Provocar que los colaboradores se planteen e imaginen los escenarios que queremos conseguir, impulsa. Motiva e impulsa porque activamos los neurotransmisores en el cerebro encargados de focalizarnos en soluciones y posibilidades. 

Con lo que asegúrate de que tus conversaciones incluyen reflexiones con esta oportunidad de provocación. 

Reflexiones que puedes provocar:

  • ¿Cómo actuaríamos en el día a día si ya estuviésemos allí?
  • ¿Cuánto nos acerca esta estrategia que estamos utilizando al escenario que hemos elegido?
  • ¿Qué es lo realmente importante para que consigamos ese escenario futuro?
  • ¿Cuánto estamos invirtiendo en el trabajo diario en nuestros valores?
  • ¿A qué nos ayuda trabajar con estos valores?

Te puede interesar: Cómo comunicar la visión para provocar compromiso

2 La confianza en la capacidad de tus colaboradores

El feedback que me proporcionan muchos líderes de sus conversaciones con los colaboradores incluyen:

  • «No estás…..»
  • «Aquí no has cumplido con ….»
  • «Creo que no te identificas con la empresa, si lo hicieras, harías esto de esta forma….»
  • «No sé que es lo que haces, pero no….»
  • «Los resultados que obtienes, demuestran que no….»

Estas conversaciones, perdonadme, pero no provocan. O al menos, provocan lo contrario de lo que buscas.

¿Qué te parece si cambias la redirección de tus conversaciones?. Genera una conversación que abra el análisis y la responsabilidad.

  • ¿Cuál es el criterio que has utilizado para…?
  • ¿Qué es lo que mejores resultados te ha proporcionado?
  • ¿Cómo puedes mejorarlo incorporando…?
  • ¿Cuál es exactamente el reto que tienes en…?
  • ¿Qué has aprendido en los últimos 3 meses?
  • ¿Podrías identificar qué funcionó y qué no lo hizo?
  • ¿Cuáles serían tus siguientes pasos?
  • ¿Cómo te puedo ayudar a crecer en …?

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3 Solución de problemas vs provocar la responsabilidad en la solución

¿Cuánto tiempo dedicas a solucionar «incendios» de tu equipo?. ¿De qué está lleno tu tiempo como líder?. ¿Eres un «apaga fuegos»?. Este es uno de los temas más frecuentes también con los que me encuentro.

¿Y si tus colaboradores vinieran con la solución en vez de sólo con el problema?. Dime, ¿a qué estás acostumbrándolos?. ¿Cuál es tu primera respuesta cuando te comunican un problema?.

Tratas de comunicar directrices e incluso la acción exacta que tienen que hacer para solucionarlo?

Así estás provocando dependencia y poco desarrollo profesional en tus colaboradores. 

La próxima vez, para, piensa y prepárate preguntas que provoquen responsabilidad y crecimiento. Mejor si provocas que tus colaboradores ganen en autonomía y responsabilidad sobre sus problemas. Pueden ser conversaciones como:

  • Dime, ¿Qué motivos fundamentales nos ha llevado a tener este problema?
  • Coméntame ahora o tómate un tiempo, ¿Qué tres soluciones me puedes dar para…?
  • ¿Qué has aprendido?

4 Tus colaboradores y su responsabilidad en el cumplimiento de plazos

Contradicciones en las prioridades de trabajo. Ir asignando tareas sin revisar la carga de trabajo. Evitar hacer seguimiento hasta que se acercan los plazos finales de proyectos o tareas. Estas y otras acciones provocan que los colaboradores sigan posiblemente unas prioridades que no están alineadas con lo verdaderamente importante. Incluso que se esté dedicando tiempo a lo que más fácilmente pueden resolver, y menos a lo que más les cuesta.

Mantén siempre conversaciones de seguimiento:

  • Esta semana, ¿a qué le vas a dar prioridad?
  • ¿Qué hitos en este plazo de tiempo nos podemos plantear?
  • ¿Cómo te vas a organizar?
  • ¿Qué cambios puedes hacer para llegar a tiempo al plazo acordado?

5 La gestión de las emociones de tu equipo

Ocuparse y facilitar que tus colaboradores sientan la emoción más adecuada a la situación que están viviendo. Esta es una de tus oportunidades. Para provocar la mejor emoción. No todas las emociones son adecuadas para cualquier tipo de tarea. La euforia, por ejemplo, no es adecuada para realizar análisis y planes de mejora. Sí lo es una emoción de cierta intranquilidad e insatisfacción. 

¿Por qué provocar emociones?. Porque generan distinto tipo de actuaciones. Porque predisponen a nuestro cerebro a realizar determinadas tareas y no otras. Es posible que en ocasiones, tus colaboradores se dejen llevar por emociones que no les sirven para la tarea.

¿Te ocuparás de facilitarles el impulso que necesitan?. Lo primero será identificar las emociones:

  • ¿Cómo te sientes con respecto a …?
  • ¿Cuáles son los motivos?
  • ¿Qué te ha impulsado a…?
  • ¿Qué emoción necesitarías para abordar…?

Te puede interesar: ¿Lideras el potencial de tu equipo o lo diriges al fracaso?

Conclusiones: cómo provocar compromiso, motivación y responsabilidad

Recuerda, tus conversaciones pueden provocar o bloquear. Puedes ocuparte como líder, de dar un impulso cuando hablen contigo, o hacer más grande el bloqueo. Tienes al menos 5 oportunidades de generar impulso hacia adelante, provocando:

  • Conversaciones que «dibujen» claramente la visión final de lo que queremos conseguir
  • Diálogos en los que tus colaboradores sientan que confías en sus capacidades
  • Protagonismo en los planes de acción a seguir a la hora de solucionar problemas
  • Responsabilidad en el tiempo y energía invertida en la consecución de plazos
  • Gestión y responsabilidad sobre las emociones 

Aprender a mejorar las conversaciones con tus colaboradores

A tu disposición. Cada día son más los responsables directivos los que contactan para mejorar sus acciones como líder. Si consideras que te puedo ayudar, conversemos para provocarte ¿te parece? 😉

No pierdas tiempo y resultados. Sé un líder proactivo.

Se entiende por proactiva la conducta iniciada por uno mismo que se anticipa y se orienta al cambio. Significa que uno mismo es capaz de anticipar las necesidades del futuro, y es capaz de actuar sobre ellas inmediatamente. Lo contrario, y muy habitual, es esperar a ver que ocurre y reaccionar después. La proactividad tiene que ver con tener el control de la situación, en vez de que la situación lo controle a uno.

Teniendo en cuenta esta explicación ¿cuánta proactividad estás poniendo en marcha en tu función de líder?

En mis sesiones de trabajo con líderes últimamente detecto esta capacidad como una de las áreas de mejora prioritarias a desarrollar. Es habitual que a los líderes se les llenen los días de:

  • Problemas que resolver con su equipo
  • Urgencias a las que prestar atención
  • Resultados que no esperaban
  • Descubrimientos inesperados que se podían haber detectado con anterioridad

 Ser proactivo significa:

  • Preparar y elegir cómo actuar en determinadas situaciones
  • Decidir cómo responderás ante situaciones y personas
  • Tener una visión clara de a dónde me dirijo como líder
  • Apostar por un propósito personal
  • Apoyarte en tus valores para tomar decisiones
  • Priorizar lo importante
  • Decir que «no» a menudo
  • Limitar el número de decisiones que tomas al día
  • Designar tiempo a pensar
  • Tener una intención clara cuando interactúas con el equipo
  • Realizar planes y hacer seguimiento para readaptarse a resultados

En definitiva, ser proactivo, te ayuda a manejar tu tiempo y tus resultados. Implica designar con antelación un tiempo para elegir qué quieres, qué harás, cómo lo harás y cuándo lo pondrás en marcha.

No pierdas tiempo y resultados. Sé un líder proactivo.

Un líder necesita tener al menos dos focos de atención proactiva: a sí mismo y a su equipo.

Sé proactivo con tus objetivos como líder y con los de tu equipo.

Objetivos de tu desempeño como líder

Aparte de los objetivos cuantititativos que tienes marcados como empresa, ¿cuál es tu objetivo principal en el próximo año?.

  • Qué aprendiste el año pasado sobre ti mismo
  • Cuáles fueron las actuaciones que mejor te funcionaron 
  • Qué tipo de actuaciones y situaciones quieres que ocurran menos de ahora en adelante
  • A nivel de formación personal, ¿te has formado en los últimos 6 meses?. ¿Qué has puesto en marcha?. ¿Cómo vas a mejorar tu desempeño como líder?
  • Haz un plan de acción para los próximos 3-6 meses de cambios que quieres ver en ti
  • Identifica claramente las situaciones cobre las que quieres anticiparte
  • Señala las fechas en las que realizarás esas acciones

Objetivos de tu equipo.

Tu equipo necesita «abrazar» los retos que tiene por delante, ¿Qué harás?. ¿Cómo fue el año pasado?. No sólo a nivel de resultados. Piensa en MENTALIDAD + COMPETENCIAS. 

  • Cuál es la «mentalidad reto» que necesitas potenciar en tu equipo
  • Tus clientes tendrán nuevas necesidades, piensa en qué nuevas habilidades necesitará tu equipo
  • Qué harás para desarrollar la mentalidad adecuada para conseguir los objetivos
  • Cómo identificarás las competencias que necesitan para los nuevos retos
  • Cuáles serán las intervenciones que prepararás para desarrollar las habilidades que necesitan

Gestiona proactivamente tu tiempo y el de tu equipo.

Cada vez más convencida por experiencia propia y con mis clientes. Ya no valen las libretas y las listas que se repiten un día tras otro, sin resultados. Necesitas un gestor de proyectos/tareas para gestionar tu tiempo y el de tu equipo. 

Cuánto peor se organiza un líder, más estrés tienen los colaboradores. Sé proactivo esta vez. Parte de los objetivos. Genera los proyectos correpondientes y asigna tareas con responsables y plazos. Incluye reuniones, seguimientos y revisiones. Evita que sin previo aviso, y habitualmente, todos sufran de «¡nos han puesto una reunión!». Casi todo se puede prever con antelación. Facilítate las cosas y los resultados. 

Los imprevistos lo serán por mucho que te organices. Pero por experiencia sé que se asumen y abordan mucho mejor, cuando tienes las riendas del resto de tareas. 

Como hemos dicho, con antelación, tómate ese tiempo para ver:

  • En qué has perdido tiempo y resultados en los últimos 6 meses
  • Cuántos retrasos ha tenido tu equipo o cuánto han sufrido de estrés por llegar a los plazos
  • Qué se podría haber evitado
  • Cómo puedes facilitar la coordinación entre ellos
  • Hazles partícipes, analiza la gestión del tiempo y la organización con ellos
  • Revisa toda la información recogida y acuerda con tu equipo cambios en la gestión diaria

Sé proactivo con el desarrollo de tu equipo y con cada colaborador.

Prepáratelo por favor. He asistido a muchas reuniones y conversaciones entre un líder y algún colaborador, y pueden mejorarse mucho. Plantéate objetivos de conversaciones en equipo y a nivel individual. Planifícalas, organízalas, ponles una fecha y comparte el calendario con tu equipo. Sobre todo, dales un sentido, ¿para qué son?. ¿Qué les quieres transmitir y qué implicaciones tiene para ellos?.

Cada conversación no pensada con tu equipo o a nivel individual es una oportunidad perdida de inspirar de verdad. 

Las conversaciones que tengan contigo, necesitan provocar proactividad, implicación y compromiso. Reflexiona con antelación sobre:

  • Cómo ves al equipo, cuáles han sido sus avances «como equipo» en los últimos 6 meses y qué retos tienen por delante. Insisto como equipo.
  • Cuenta con ellos, pregúntales. Dedica tiempo en equipo para crear equipo. Genera acuerdos para mejorar la colaboración y el sentimiento de equipo.
  • Analiza a cada colaborador. Sé que lo tendrás en mente. ¿Y si lo escribes?. ¿Y si elaboras una ficha por cada colaborador?. Así podrás pensar en sus avances y en sus áreas de mejora.
  • Sigue este análisis con la preparación de tus conversaciones. ¿Qué necesitan de ti?. ¿Cómo harás esas reuniones y conversaciones para conseguir que sean la mejor versión de sí mismos?
  • Para felicitar, prepáratelo.
  • En caso de necesitar redirigir y corregir, prepáratelo.
  • Haz de tu conversación, una conversación, no un monólogo. Prepara un esquema de lo que sería para ti una buena reunión para trabajar sobre el desempeño, sobre el desarrollo, y sobre la implicación de cada colaborador.
  • Apunta el seguimiento, agenda nuevas conversaciones con objetivos claros.
  • Reflexiona sobre los resultados

Conclusiones para no perder tiempo y resultados y ser un líder proactivo

  • Ser proactivo es dar prioridad a la asignación de un tiempo para reflexionar y anticiparse a los resultados que quieres que ocurran
  • La inercia del día a día te hará actuar como siempre has hecho. Obtendrás los mismos resultados o peores cada vez. Los entornos y las dinámicas personales cambian. Así que sé proactivo. Ten en cuenta en nuevo escenario, el estado de las personas y organiza con antelación los resultados.
  • Gestionar el tiempo con proactividad, es la única forma. No se gestiona el tiempo dejando que las urgencias controlen tu día. Organiza, planifica, comparte tu esquema de trabajo y tus fechas. Permite que los hábitos evolucionen
  • El desarrollo de un equipo de trabajo y del potencial de cada colaborador es lo que garantiza los resultados. ¿Lo vas a dejar al azar?. Lidera. Hazte cargo de la evolución del equipo como equipo. Toma las riendas y el protagonismo para que cada colaborador sea mejor que ayer. Prepáratelo
  • Recuerda siempre que la comunicación es la herramienta central del líder. Prepárate tus conversaciones y tu forma de impactar en tus reuniones. 

Ahora analiza, tómate tres minutos. ¿Cuáles son tus prioridades de mejora para ser un líder proactivo? No pierdas más el tiempo y los resultados que esperas.

Fuentes:

The 7 rules of Proactive Leadeship. Tomas Kucera (4 junio 2017 en Linkedin)

Checklist para líderes que quieren superarse

Estoy segura de que sí, que cómo líder quieres superarte y mejorar tus resultados. Dime ¿incluyes en tu agenda tus intervenciones como líder?. ¿Las planificas y preparas con antelación?. ¿O vas sobre la marcha?

Procura no liderar como un «bombero», apagando fuegos conforme surgen en el día a día. Creo que este tipo de inercia es uno de los enfoques de cambio que más detecto cuando trabajo con líderes. 

Habrás notado seguro que este planteamiento de «bombero» desgasta. Y te da la sensación de acabar el día sin haber invertido en lo importante. Se acerca final de año. Es un momento estupendo para revisar, analizar y crear nuevos hábitos. 

¿Y si consiguieras estar más tranquilo y seguro con tus intervenciones como líder?. ¿Cómo te sentirías al final del día si logras centrarte en acciones planificadas y preparadas con antelación?.

Te sugiero que lo pruebes. Vamos a revisar una posible lista de tareas que podrías incluir en tu agenda. Mejor aún en tu gestor de tareas. Abre proyectos para liderar y establece listas de tareas que te gustaría realizar en los 3 próximos meses.

Te propongo algunas sugerencias.

Checklist para líderes que quieren superarse

Autoliderazgo - Autoevaluación

Aprovechamos las sugerencias de Zenger y Folkman sobre qué diferencia a los líderes más eficaces. Y añado algunas más. Haz el test y reflexiona:

  • Respondes con honradez y sinceridad
  • Te ocupas de seguir formándote técnicamente sobre tu sector y en competencias transversales. Por ejemplo: comunicación, liderazgo, inteligencia conversacional e inteligencia emocional.
  • Conviertes la formación recibida en cambios visibles en tus actuaciones
  • Reservas tiempo para analizar y tomar decisiones
  • Generas innovaciones tangibles
  • Cultivas tu desarrollo personal
  • Realizas planes para impulsar la consecución de resultados
  • Fijas objetivos
  • Tomas la iniciativa habitualmente
  • Inspiras y desarrollas la motivación interna y el desempeño de tus colaboradores
  • Trabajas la visión estratégica

Concienciar sobre visión, misión y valores

Comprueba si en los próximos meses tienes incluido en tu plan de tareas como líder las siguientes acciones:

  • Revisar, analizar y reestructurar en caso necesario la misión, visión y valores de tu empresa
  • Realizar un plan de actuaciones con el equipo para recordar por qué trabajamos en esta empresa y qué nos hace diferentes
  • Favorecer la participación. Los temas que no se hablan «no calan». Trabajar con el equipo qué implicaciones tiene en nuestro día a día los valores de la empresa
  • Crear reuniones de creatividad y compromiso para fomentar ideas de cambios en hábitos que nos pueden acercar más a la visión de la empresa
  • Reservar espacios para proporcionar al equipo feedback de nuestros clientes, felicitar y realizar acciones de mejora

Invertir en que los objetivos sean retadores y con significado

Conseguir que los objetivos tengan un significado valioso para los colaboradores es muy importante. Conseguirás así, mayor satisfacción laboral y vital en tu equipo. Es clave para tu equipo saber cómo su trabajo influye en las vidas de sus clientes. ¿Crees que este mensaje lo tienen presente?. ¿Reciben esta información de tu parte?. Comprobemos algunas tareas que pueden ayudar.

  • Establece objetivos específicos y medibles con un plazo determinado de tiempo
  • Prepara y comunica claramente cómo los objetivos son acordes a la estrategia de la empresa
  • Comunica también cuál será el escenario de éxito y qué necesitamos para llegar allí
  • Reflexiona, debate, analiza, resuelve objeciones, provoca soluciones con tu equipo sobre los objetivos. Antes de asignar tareas, necesitas que el equipo acepte, esté de acuerdo y le ilusionen dichos objetivos.
  • Analiza, prepara y comunica el significado de valor que tienen los objetivos para la empresa, para los clientes y para los colaboradores
  • Revisa los objetivos para que no sean tareas tan específicas que impidan la autonomía del colaborador

Revisión planificada de proyectos

¿De repente te das cuenta que no están hechas las tareas a tiempo?. ¿Has hecho seguimiento con anterioridad?. ¿Lo tenían previsto tus colaboradores?. Repasemos algunas tareas imprescindibles.

  • Define claramente el proyecto, qué se les pide, para cuándo y a quién
  • Establece hitos de «producto resultado» que necesitamos comprobar que se han conseguido y materializado. Un análisis, un informe, una evaluación…
  • Planifica desde la creación del proyecto no sólo los plazos de consecución sino las fechas de seguimiento
  • Identifica claramente qué tenemos que haber conseguido en las fechas de seguimiento
  • Usa gráficos y herramientas digitales para visualizar todas las fases, productos y seguimientos del proyecto
  • Comunica toda esta información desde el minuto uno.
  • Trabaja con cada colaborador sus inquietudes, dudas, objeciones, y retos en ese proyecto o en la parte que partcipa
  • Aprovecha las tecnologías que permiten hacer seguimiento de los proyectos sin interrumpir demasiado el flujo de trabajo de tus colaboradores

Gestionar desempeños

¿Cómo está evolucionando cada colaborador en sus proyectos?. ¿Muestra los mismos errores de siempre?. ¿Necesita algo de ti?. ¿Qué necesita mejorar?. Repasemos algunas ideas para ocuparnos del desempeño ya. No esperes al final de los proyectos o de los plazos para dar un feedback correctivo.

  • Planifica y comunica reuniones sobre el desempeño de tus colaboradores
  • Comparte esta agenda con tus colaboradores, más allá de las fechas «oficiales» de reuniones de desempeño que posiblemente tienes estipuladas en la empresa
  • Identifica a cada colaborador según su tipo de desempeño: pobre, consistente o ascendente
  • Realiza un plan de actuaciones y conversaciones con cada colaborador según las necesidades de su perfil
  • Prepara las conversaciones, identifica el «gap de desempeño», identifica el resultado deseado y el camino que propones y acordarás
  • Diseña cómo serán tus comunicaciones al felicitar y al proponer cambios y mejoras. Evita juicios y céntrate en hechos y resultados

Prepara tus conversaciones de desarrollo y de manejo de casos difíciles

¿Tienes personas, digamos, diferentes o difíciles en tu equipo?. ¿Sigues sin conseguir todo el potencial que puede tener esa persona?. Haz un repaso de las intervenciones que has tenido con esa persona y que no han funcionado. Revisa también lo que sí ha funcionado. Y reflexiona, si lo consideras, sobre estas actuaciones.

  • Analiza si los compromisos asignados a esas personas están dotados de suficiente significado para ellos
  • Asegúrate que tiene la visión final de lo que queremos conseguir
  • Crea una tabla con los nombres de tus colaboradores y analiza sus compromisos y retos
  • Identifica qué comportamientos habituales observas en estas personas
  • Clarifica cuál es el valor que aporta o puede aportar esta persona al equipo
  • Analiza en qué necesitan comprometerse cada uno de tus colaboradores
  • Reflexiona sobre cómo puedes asociar sus hábitos de éxito con los compromisos requeridos
  • Prepara una conversación de desarrollo con los colaboradores que consideres

Gestión del funcionamiento como equipo

¿Es el equipo consciente de cómo está funcionando?. ¿Tienen claro cuándo crean éxito y cuándo generan fracaso y retrasos?. ¿Cómo se ve el equipo a sí mismo?. Repasa algunas ideas que te pueden servir para retomar la visión del equipo sobre sí mismo.

  • Haz tu propia reflexión de cómo ves al equipo como equipo
  • Identifica fortalezas y áreas de mejora sobre el funcionamiento de estos colaboradores como equipo. No individualmente, sino como equipo
  • Proporciona un tiempo para que ellos hagan el mismo análisis
  • Planifica varias reuniones al año para poner en común estas reflexiones y crear acuerdos de cambio
¿Cómo te ves? ¿Te estás superando como líder? ¿Cuál es la tarea que tienes pendiente?
¿Cuándo empiezas a incorporarla en tu agenda?

8 quejas que harán que tu equipo no sea productivo

Sí en mi trabajo de formación, siempre empiezo por las quejas. Considero que es una buena forma de recopilar información sobre el sentir de los profesionales. Estas quejas son normalmente los objetivos prioritarios de los asistentes a formación.  

Este año varias empresas han empezado conmigo programas de formación para conseguir ser más productivos:

  • Aprovechando para aprender a optimizar los tiempos.
  • Estableciendo distintas formas de organizarse para trabajar con otros departamentos.
  • Gestionando mejor el uso del mail.
  • Consiguiendo que las reuniones sean más productivas y eficaces.
  • Aprendiendo a trabajar con metodologías de gestión de proyectos y tareas.

En definitiva, una de los primeros mensajes que les hago llegar es:

Gestionar bien el tiempo es cuestión de quedarse tranquilo.

No se trata tanto de trabajar en modo multitarea. El día tiene 24h y tu curva de atención tiene su propio ritmo. Así que es cuestión de ver qué puedes mejorar con el tiempo que tienes. Además de ver cómo puedes hacer para quedarte tranquilo de que las cosas van a salir bien.

¿ Y tú?. ¿Estás tranquilo con tu agenda de trabajo?. O en cambio, ¿estás centrado en las quejas que hacen que no seas productivo?.

8 quejas que harán que tu equipo no sea productivo

Nota importante. No se trata de que por «quejas» entendamos excusas para no ser más eficiente en la gestión del tiempo. Se trata de escuchar a tu equipo. Es crucial analizar por qué tu equipo no es todo lo productivo que puede llegar a ser. Sobre todo si sabes que son buenísimos profesionales en su campo. ¿De qué se queja tu equipo?. Y, ¿qué estás haciendo para resolverlo?

Si eres responsable de equipo, te corresponde hacer un análisis junto con ellos. Revisa, reorganiza, toma decisiones. Te puedo decir por experiencia que tu equipo está sufriendo. Y aún más, no estás aprovechando su mejor valor para las tareas que más impacto tienen en tus clientes.

Veamos algunas de las quejas con las que me encuentro en las sesiones de formación. Seguro que algunas de ellas pueden estar presentes en la mente de equipo. 

Quiero dedicar el tiempo justo a las tareas sin que se alargue mi jornada de trabajo

Prueba a valorar una serie de cuestiones como las siguientes:

  • ¿Qué ocurre en tu empresa que no se puede dedicar el mejor tiempo y la mejor energía a las tareas de mayor valor?.
  • ¿Cómo estás haciendo el seguimiento que tus continuas peticiones están interrumpiendo el talento de tu equipo?.
  • ¿Qué otras tareas hacen que las tareas importantes se alarguen sin motivo?.
  • ¿Cómo están coordinándose los distintos implicados en un proyecto o tarea?
  • ¿Habéis previsto el tiempo adecuado para cada tarea del proyecto?
  • ¿Estáis teniendo en cuenta también un tiempo para imprevistos?

Las continuas interrupciones hacen que sea imposible que me centre en mi trabajo

Revisemos algunas cuestiones que pueden ser interesantes:

  • ¿Cuál es el motivo de que haya tantas interrupciones?.
  • ¿Cuántas interrupciones se pueden programar con antelación para que no se conviertan en urgentes e incontrolables?.
  • ¿Cómo puedes reducir la incertidumbre de las personas que provocan las interrupciones?.
  • ¿Habéis analizado cuánto tiempo y energía os quitan las interrupciones?.
  • ¿Puede reducirse el impacto de las interrupciones con reuniones breves y concretas?.
  • ¿Se ha proporcionado toda la información a las personas que interrumpen?. ¿Es ese uno de los motivos de los constantes «parones» de tu trabajo?

Todo es urgente. Todo el mundo quiere las cosas "para ayer".

Sigamos cuestionándonos un poco más:

  • ¿Cuáles son los motivos de que se quieran las cosas «para ayer»?.
  • ¿Planificáis o trabajáis de forma reactiva?.
  • ¿En qué porcentaje estáis provocando vosotros que las cosas se demanden «para ayer»?.
  • ¿Os habéis acostumbrado a ir «apagando fuegos» y así tenéis la sensación de que sois imprescindibles?.
  • ¿Cómo podríais hacer para que todo el equipo contara con mayor autonomía y organización?

No puedo tomar decisiones sino tengo tiempo de analizar

Pues tómate ese tiempo ahora y analiza:

  • ¿Es analizar y tomar decisiones el mayor valor de tu puesto de trabajo?.
  • ¿Lo es también de los miembros de tu equipo?.
  • ¿En qué trámites, burocracia o constantes registros estáis perdiendo el tiempo?.
  • ¿Cuánto confiáis o desconfiáis de otros, que puede que estéis controlando en vez de hacer seguimiento con feedback de calidad?.
  • ¿Cuántos datos más necesitáis para tomar la decisión de organizar mejor la gestión del tiempo de vuestro equipo?.

Los correos no comunican nada útil. Se usa el mail para justificar que "la pelota está en tu tejado".

¿Seguimos pensando un poco más?: 

  • ¿Para qué se deben utilizar los correos realmente en tu empresa?.
  • ¿Trabajamos con gestores de proyectos o tareas?. Reducen la bandeja de entrada a un 80% prácticamente.
  • ¿Se usa el «CC» indiscriminadamente?. ¿Has probado a crear reglas de uso en tu empresa?.
  • ¿Está utilizándose el mail como justificante o para decir «esto ya es cosa tuya?. ¿Te has preguntado por qué?.
  • ¿El mail es un sustituto del trabajo en equipo presencial?.

No puedo con tanta reunión inútil. Me quitan tiempo y luego no hago mi trabajo.

Venga el análisis es el primer paso para el cambio. 🙂 Aprovecha y cuestiónate:

  • ¿Para qué son las reuniones?.
  • ¿Saben exactamente a qué van los implicados?.
  • ¿Se les ha dado tiempo para ir preparados?
  • ¿Habéis definido concretamente el objetivo de la reunión?.
  • ¿Se cumple el horario de inicio y finalización previamente comunicado?.
  • ¿Quién hace seguimiento de lo acordado?

Tengo muchísimo trabajo. No puedo organizarme ni llegar a todo.

Evaluad si de verdad hay sobrecarga de trabajo y tomad decisiones ya:

  • ¿A qué está dedicando el tiempo de trabajo cada persona?.
  • ¿Qué le lleva más tiempo y por qué?.
  • ¿Se están asumiendo tareas que no corresponden?.
  • ¿Hay una buena planificación?.
  • ¿Necesitáis más personal realmente?.

Me va a estallar la cabeza. Tengo miedo de que se me olvide algo.

Hemos dicho que gestionar bien el tiempo es quedarse tranquilo. Bien porque sabes que las cosas se harán y cuando. También por qué sabes que no se te olvidará nada. ¿Cómo harás para conseguirlo?:

  • ¿Se usa adecuadamente el calendario?. ¿Existen calendarios compartidos?.
  • ¿Dispones de herramientas de notificaciones para fechas y tareas importantes?.
  • Cuando se empieza un cambio o proyecto ¿se detalla lo máximo posible y se gestiona con alguna metodología?.
  • ¿Tratas de recordarlo todo en la cabeza porque temes perder el tiempo haciéndolo de otra forma?.
  • Tu cabeza necesita estar despejada y concentrada en lo importante. ¿De verdad quieres dedicar tu mayor energía a tener memoria?.
  • ¿Cómo puedes volcar todo lo que tienes pendiente en la cabeza para centrarte en lo importante y dejar que la tecnología te ayude en lo demás?.

Conclusión

Toma en serio las quejas de los profesionales que están trabajando en el equipo. Analiza con ellos qué ocurre y seamos creativos, constantes y eficientes. Todo lo demás es perder el tiempo y enfadarnos porque no se consigue dar lo mejor del talento de cada persona. Recuerda revisar:

  • Que las tareas no se alarguen sin necesidad.
  • Interrupciones, las justas y necesarias. Toma decisiones con antelación.
  • Las urgencias pueden reducirse en un alto porcentaje con una buena planificación.
  • Tomar decisiones puede no ser un trabajo «visible» pero es importante. Cuida el tiempo que se necesita.
  • El mail es un medio no sustituye ni la coordinación ni la delegación adecuada.
  • Las reuniones son otro medio de comunicación, no lo malgastes.
  • La sobrecarga de trabajo tiene sus motivos. Analízalo. 
  • El miedo y el estrés no son buenos compañeros de la eficiencia y productividad.
¿De qué se queja tu equipo de trabajo en su gestión del tiempo?
¿Qué decisiones necesitáis tomar para ser un equipo más productivo?
¿Por dónde empezarás a resolver las quejas que harán que tu equipo no sea productivo?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Cómo impulsar el compromiso de tus colaboradores

¿Tienes un plan sobre cómo impulsar el compromiso de tus colaboradores?. Eres líder y ¿tienes unos hábitos para fomentar que tus colaboradores no se vayan de tu lado?. 

En más ocasiones de las que pensamos, los empleados tienen en mente que en un plazo determinado dejarán la empresa. ¿La razón? que perciben que no es posible trabajar a gusto con sus responsables de equipo. Una pena, ¿no?. Sin duda es una forma de perder gran talento con potencial para tu empresa, para tu área de trabajo y para tu proyecto.

Así, alguna vez pensé, que sería suficiente con que los líderes no «mataran» la motivación y compromiso de los colaboradores. Ya que, más frecuentemente de lo que pensamos, a la gente le gusta trabajar bien y dar lo mejor de sí mismos. Pero no es cierto del todo, no nos podemos conformar con este objetivo. Actualmente, y con los retos que tu empresa seguro que tiene, no te lo puedes permitir. Necesitas pasar al siguiente nivel de liderazgo. 

Y ¿cuál es?. Responsabilizarte con buenos hábitos de potenciar e impulsar el compromiso de tus colaboradores. 

Por experiencia propia y por mi trayectoria en formar y orientar a resultados de cambio a muchos responsables de equipo, sé que muchos quieren seguir trabajando con sus responsables de equipo.

¿Ocurre con tus colaboradores?. ¿Qué están haciendo diferente a ti esos líderes que «enamoran» a sus colaboradores?.

Pues, fundamentalmente, considero que consiguen dos objetivos:

  • Las personas sienten que crecen personal y profesionalmente al lado de sus responsables.
  • Sienten que su trabajo tienen un significado valioso en el proyecto de la empresa.

Cómo impulsar el compromiso de tus colaboradores

Veamos que hábitos pueden ayudar a impulsar el compromiso de tus colaboradores. Desde luego y como siempre te comento, tú decides en qué quieres implicarte para conseguirlo 😉

Dibujar una visión clara de a dónde vamos en esta empresa

La visión de una empresa debe surgir de una imagen clara del futuro ideal que deseas para tu proyecto. Esto es, una visión que atraiga el interés y la implicación de los colaboradores, necesita construirse desde una identidad central que la define. Así, esa identidad esencial que os define debe incluir las fortalezas y mejores logros del pasado, y el impulso emocional hacia una imagen futura en la que conseguiréis superaros. 

Entonces, una gran visión compartida y un líder que invierta en gestionarla:

  • Tiene mayor impacto en comportamientos ganadores que la gestión de incentivos individuales a los colaboradores.
  • Provoca el descubrimiento de los comportamientos más exitosos que tienen un significado para los implicados.
  • Estimula nuevas imágenes del futuro y nuevas posibilidades de actuación.
  • Provoca la colaboración y la implicación en el cambio.
  • Crea preguntas positivas que orientan hacia la imagen deseada del futuro del proyecto.
  • Genera diálogos diarios positivos orientados a soluciones, ideas e innovaciones. 
  • Desarrolla la resiliencia de los equipos de trabajo.
  • Aumentar la implicación elegida de los colaboradores en los proyectos que les hacen sentir que crecen personal y profesionalmente.

Tener presente los mejores logros de la empresa y de tus colaboradores

«Enganchados» en los retos que tienes que conseguir como empresa y que tus colaboradores necesitarían abordar, a veces se te puede olvida aprovechar y apoyar desde las fortalezas y los logros.

Un líder necesita abordar los dos enfoques:

  • Identificar el gap de desempeño de los colaboradores y realizar un plan acordado para generar retos de superación.
  • Y también hacer uso y apoyo de las fortalezas que ese colaborador puso en marcha en logros pasados.
  • Incluso qué logros se consiguieron en la empresa y qué papel jugó esta persona en estos retos.

Este dos últimos enfoques son probablemente los que más motivan. Desde esta perspectiva el líder conseguirá provocar la activación del Sistema Nervioso Parasimpático en su colaborador. La persona así tiene la oportunidad de activar las emociones positivas con respecto a su valía y a su potencial. Desde esta mentalidad es más fácil desarrollar la motivación intrínseca del colaborador. Cómo sabemos este tipo de motivación es la que más perdura en el tiempo y la que consigue los mejores resultados de cambio y aprendizaje.

Así pues, una persona que confíe en sí misma, que identifique claramente sus estrategias y fortalezas, y que sepa qué impacto puede tener en la imagen futura que queremos conseguir, será el colaborador más comprometido del equipo.

Lo mismo ocurrirá a nivel de equipo. El equipo que es más consciente de sus fortalezas y de cómo ponerlas a al servicio de una imagen futura motivadora, se convertirá en generador de las mejores colaboraciones y de los mejores hábitos de trabajo. 

Hacer sostenible el cambio hacia el profesional en el que se va a convertir

El cambio y el aprendizaje nunca es una línea creciente y continua. Más bien, es creciente y discontinua. Acompañar a tu colaborador en este proceso conociendo ambos este hecho potenciará la comprensión y el compromiso de ambos.

Así que, puedes invertir en ¿Cuál es la imagen futura de este colaborador en la empresa?:

  • ¿Qué valores del colaborador se comparten con la empresa y le servirán en la consecución del profesional que será?
  • ¿Cuáles son las fases de este proceso de desarrollo y el nivel de madurez que alcanzará?
  • ¿Cuál es el propósito de este colaborador como profesional en este proyecto?. ¿Cuál es el fin que le motiva a crecer?.
  • ¿Cuáles son los sueños que quiere alcanzar en este proyecto?.
  • ¿Cuál es la agenda de aprendizaje que vais a crear y sobre la que haréis seguimiento?.

Mantener conversaciones habituales para intercambiar feedback sobre el desempeño

Habitualmente se asume que trabajar el feedback de desempeño es mantener una «conversación» en la que el colaborador recibe un alud de información sobre comportamientos que no está realizando correctamente. De esta forma, este tipo de momentos genera evitación, tanto por parte del líder como del propio empleado. Desde luego, es que así es bastante desagradable para todos.

Entonces, plantéate un pequeño cambio de enfoque. Una conversación de desempeño es un intercambio de percepciones y un momento de acuerdo de ajustes y cambios. No sirve una conversación de una sola dirección. Es fundamental dar protagonismo al colaborador en la identificación del nivel de progresos, de los logros conseguidos y de los cambios en los que se acuerde invertir.

En una conversación para trabajar el feedback de desempeño necesitas:

  • Contar con su opinión y centrar la conversación en comportamientos observables sobre los que estemos de acuerdo que se han producido.
  • Tratar tanto los comportamientos de éxito que ha sido capaz de poner en marcha como los que no han producido los resultados esperados.
  • Evitar juzgar y dar reprimendas sobre su comportamiento.
  • Recordar que tu objetivo es que esta conversación la perciba como una gran oportunidad de aprendizaje y de confianza en su potencial.
  • Provocar su propia implicación y elección de cambios.
  • Ofrecer tu ayuda o incluso, organizar en quién se puede ayudar y cómo se hará.

Así que te planteo, ¿qué quieres que sea lo mejor de tus conversaciones de desempeño?

Crear conversaciones que inspiren

Respira y cierra los ojos durante unos segundos. Piensa en la persona que más te ha inspirado a ser mejor y ha implicarte en tus mejores logros. ¿Cómo te hizo sentir?. ¿Cómo han sido o son las conversaciones que tuvo contigo?. ¿En qué puso el foco de atención al conversar contigo?. ¿Cómo valoras a esa persona?. ¿Cuánto te comprometerías con esa persona en un nuevo proyecto o reto?

🙂 Y ahora, ¿te gustaría ser esa persona para los demás?. ¿Tienes oportunidad de tener este tipo de conversaciones con tus colaboradores?. ¿Cómo puedes incorporarlas en tu agenda?. 

Si realmente crees en que hay conversaciones con determinadas personas que son capaces de sacar lo mejor de uno mismo, hazlas tuyas e incorpóralas en tus hábitos de liderazgo. Seguramente encontrarás que estas conversaciones:

  • A veces son solicitadas y otras no, pero han significado algo valioso en tu vida y las recuerdas perfectamente.
  • Te facilitan verte de una forma en la que no habías pensado anteriormente.
  • Permiten que sueñes y ver ese sueño casi alcanzable.
  • Te dan la oportunidad de reflexionar siendo casi el protagonista de la conversación.
  • Han sido una guía para impulsar un cambio o un nuevo aprendizaje.
  • Te han permitido aprender de ti mismo.
  • Han hecho fácil valorar otros puntos de vista y valorar nuevas posibilidades.

Y entonces, reflexiona un poco. ¿Qué hace que te sientas bien cuándo los demás se siente bien al conversar contigo?

Desarrollar la Inteligencia Emocional de tus colaboradores

No estamos hablando de que ayudes a resolver los problemas emocionales de las personas de tu equipo. La vida personal es la vida personal de cada uno. Ahora bien, como líder coincidirás conmigo en que si potencias colaboradores que saben como gestionar la incertidumbre, el estrés y la tensión o los conflictos, contarás con un equipo mucho más potente.

¿Qué puedes hacer para ayudar a desarrollar su inteligencia emocional?

  • Promover momentos de reconocimiento y alegría. Las personas que viven más experiencias positivas desarrollan mayor capacidad de resiliencia.
  • Hacerles reflexionar sobre cómo resolvieron exitosamente momentos pasados de tensión, incertidumbre o estrés.
  • Provocar que elijan cómo quieren implicarse en su propia gestión emocional.
  • Proporcionar experiencias y modelos que puedan servirles de aprendizaje.
  • Ayudarles a focalizarse en el reto y no tanto en el problema o en las dificultades.

Ahora entonces analiza, ¿en qué momento ayudaste de verdad a alguien a sentirse mejor?. ¿Qué consiguió con tu ayuda?.

Conclusión

Cómo líder la actitud, implicación, compromiso y nivel de desempeño de tus colaboradores es en gran medida,  el reflejo de cómo estás liderando. Revisa en qué te gustaría implicarte para aumentar el compromiso de tus colaboradores:

  • Dibujar una visión clara de a dónde vamos como empresa.
  • Tener presente los mejores logros de la empresa y de tus colaboradores.
  • Hacer sostenible el cambio hacia el profesional en el que se va a convertir.
  • Mantener conversaciones habituales para intercambiar feedback sobre el desempeño.
  • Crear conversaciones que inspiren.
  • Desarrollar la Inteligencia Emocional de tus colaboradores.
¿Qué es lo mejor que estás haciendo como líder que impacta positivamente en tu equipo?
¿De qué forma puedes aprovechar tus mejores fortalezas en estos retos para impulsar el compromiso de tus colaboradores?
¿Cómo te sentirías si fueras para tus colaboradores una persona que le ha inspirado en su vida profesional?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Plan de trabajo para ser mejor líder con tu equipo

A parte de que los líderes tengan claro el plan de trabajo para sus colaboradores, es imprescindible que los líderes tengan el suyo propio. Sí, un plan de trabajo para ser mejor líder. ¿Por qué?. Es sencillo, las necesidades, motivaciones, emociones y compromisos de sus colaboradores evolucionan. ¿Cómo no van a evolucionar los responsables de un equipo?. Si te mantienes liderando con estrategias tradicionales, pronto te encontrarás en situaciones que te van a generar estrés y decepción con los miembros de tu equipo. Hoy además, tendrás seguramente, distintos tipos de personas y perfiles dentro de tu equipo, distintas generaciones de personas, que requieren de un liderazgo ágil en cuanto a tus capacidades.

Estos últimos meses, diferentes equipos directivos de varias empresas han estado invirtiendo en habilidades de liderazgo. Sobre todo en inteligencia emocional, inteligencia conversacional, conversaciones de desarrollo, y de evaluación de desempeño. Todas las habilidades que proporcionan a los líderes actuales una serie de herramientas de comunicación y de gestión de personas. Habilidades que les permiten afrontar con mayor éxito las distintas situaciones con las que se encuentran el día a día. Entre estas situaciones, nos encontramos por ejemplo:

  • Equipos con estado de ánimo bajo.
  • Falta de conciencia de equipo y visión asumida o entendida por el equipo.
  • Entrevistas de desempeño que realmente sean útiles y motivadoras.
  • Conversaciones con colaboradores con desempeños distintos: el que quiere promocionar o asumir nuevas responsabilidades, el que se resiste al cambio, y el que mantiene un desempeño pobre.
  • Momentos de conversación con colaboradores que están mostrando un desempeño difícil: incumplimiento reiterado de plazos, resistencias al aprendizaje, conflictos personales con otros colaboradores, etc…
  • Problemas interdepartamentales de coordinación y colaboración.

Todas estas situaciones y las habilidades trabajadas proporcionan al líder un enfoque más completo que se dirige al desarrollo de un líder más versátil y orientado al desarrollo de personas. Un líder provocador e inspirador que aprovecha las conversaciones como su principal herramienta de liderazgo. Un líder que va a disponer de mejores recursos para construir un equipo más comprometido e implicado.

Plan de trabajo para ser mejor líder con tu equipo

Curiosamente cuando reflexionas con los equipos directivos de las empresas, te encuentras con una serie de situaciones comunes a todos ellos. También es frecuente y repetitiva la forma de abordarlas. Es decir, las actuaciones que están poniendo en marcha no les sirven de mucho, pero lo compensan con insistencia y mayor control. Esta combinación de actuaciones genera en el propio líder mayor agotamiento mental e indefensión aprendida,, (aprender que no hay nada que hacer con determinados colaboradores) en relación al potencial de algunos colaboradores. 

Así pues, identifico a continuación una serie de prácticas que ayudarán poco a liderar a tus colaboradores de una manera constructiva y con potencial de desarrollo.

Liderar según tu juicio de valor

En algunos casos, los líderes, atribuyen una “etiqueta”, juicio de valor, a alguno de sus colaboradores. Es decir, ponen su foco de atención en un conjunto de comportamientos negativos que muestran determinadas personas. Así, para comprenderlo, lo “envuelven” con un adjetivo calificativo, creyendo que esta conclusión les ayudará a liderarlos mejor. 

Normalmente este juicio de valor resume una serie de aspectos negativos del colaborador. En menos ocasiones, el juicio de valor, recoge algunos hábitos positivos sobresalientes de uno de sus miembros del equipo. Ahora bien, en ambos casos, el comportamiento del líder suele ser reactivo a estas conclusiones polarizadas sobre sus empleados. Al identificar que determinada persona es de “determinada forma”, el líder aprende que no puede contar con esa persona para nada y la deja por imposible (en el caso de juicio negativo). O bien, que determinada persona sólo es buena en algo determinado. 

Además, a la hora de delegar en alguien, puede que esté haciéndolo siempre en la misma persona que sabe que lo hace bien. Con lo que, las personas con buen desempeño en algo crecerán y posiblemente se sobrecargarán de trabajo. Así, las personas con desempeño pobre en algún aspecto seguirán sin aprender. 

Liderar desde un enfoque más inspirador, significa que tengas en cuenta estos hábitos de trabajo de ambos casos. Y que también, inviertas tiempo en descubrir cómo podrías ayudar a estos perfiles a que se desarrollaran profesionalmente. Cada persona tiene un potencial a descubrir más allá de su comportamiento más evidente.

Olvidar que la mentalidad de las personas afecta al desempeño

En demasiadas ocasiones encontramos que los líderes hacen verdaderos esfuerzos por conseguir que su equipo consiga resultados y un buen desempeño. Insisten y controlan, bajo la creencia de que es la única manera de confiar en su gente. Si ellos están encima del trabajo, se aseguran que se consiga. Así, se generan equipos dependientes del líder. Y el equipo, además se acostumbra a que “ya está su responsable para revisar y pensar por ellos”. 

Cuando hablamos de resultados de desempeño, es importante recordar la fórmula  COMPETENCIAS + MENTALIDAD = DESEMPEÑO. Las competencias se relacionan con cómo hacemos un trabajo (las habilidades). La  mentalidad se relaciona con el por qué hacemos el trabajo como lo hacemos. 

A la hora de liderar a tus colaboradores y afrontar un problema de resultados es crucial que te hagas una pregunta. ¿Es una cuestión de aprendizaje de habilidades o de cambio de mentalidad lo que necesita esta persona?. A veces, el líder trata de dar más indicaciones sobre cómo hacer el trabajo, esperando que el colaborador mejore su desempeño. En realidad, puede estar delante de un reto de mejora de mentalidad. Si trabajas la mentalidad de la persona, sus creencias o ideas sobre la tarea o los objetivos, conseguirás mejores resultados. ¿Puede ser que el colaborador necesite potenciar tanto las habilidades como la mentalidad?. Sí, en este caso empieza a trabajar primero la mentalidad y luego el aprendizaje de habilidades.

Nunca al revés. Una mentalidad que no está alineada con los objetivos, impedirá nuevos aprendizajes.  

Dejar de lado las emociones porque lo importante es es el trabajo

¿Te ocupas como líder de la frustración, miedos, resistencias al cambio, preocupaciones, etc de tus colaboradores?. Espero que sí, o al menos tengas en mente cómo aprender a abordarlo. Recuerda que todas estas emociones que bloquean el desempeño, no impiden dar lo mejor de uno mismo porque sí. Fisiológicamente, nuestro cerebro activa el modo básico a nivel cerebral cuando siente estas emociones. Es decir, ante miedos, frustraciones o resistencias al cambio, el Sistema Nervioso Simpático es el que prevalece en nuestra forma de afrontar situaciones. Con lo que nuestras capacidades cognitivas se limitan a buscar más errores, culpables y dificultades. Con lo que las emociones negativas de una persona aumentan. 

A veces un responsable de equipo me cuenta “es que con esta persona no se puede”. En ese momento, es crucial darse cuenta que no lo está haciendo adrede. No es un ataque personal contra el líder, la tarea o la empresa. Es que tiene algo por resolver y seguramente no le estás ayudando. 

Cómo líder que quiere desarrollar personas, no puedes olvidar que las personas son mentalidad, emociones y hábitos. Y es en estos tres objetivos donde es importante que tu capacidad de liderazgo sepa actuar.  Sólo bajo la activación del Sistema Nervioso Parasimpático es donde se producen los mejores aprendizajes, cambios, adaptaciones, y logros de las personas. 

¿Estás evitando tener una conversación sobre las emociones que te demuestra tu colaborador?. Muchos líderes comentan que abordar esta parte es un tema personal y que “ese no es su trabajo”. En realidad sí lo es, e impacta directamente sobre el desempeño que puedas potenciar en tu equipo de trabajo. No es necesario que abordes temas personales o privados, sólo es necesario que facilites una ayuda con respecto a la emoción que está bloqueando un desempeño mejor en ese colaborador. Es decir, quieras o no quieras reconocerlo, las emociones están ahí para potenciar el mejor desempeño o para dificultar a una persona sus mejores resultados.

Liderar no es ser protagonista de las conversaciones con tu equipo

Otro de los hábitos comunes que son bastante visibles en el trabajo diario de los responsables de equipo, es el protagonizar las conversaciones que tienen con sus colaboradores. Se parte de la creencia que el enfoque del líder es el “correcto y más completo”. Así, casi podríamos decir que, “sermonear” para dar reiteración a un mensaje y suficiente importancia, es una práctica habitual de los responsables de equipo. 

No es una cuestión de que el líder tenga o no el enfoque y visión “correctas”. Debe tenerlo, como no, más que “correcto”, alineado con los objetivos y estrategia de la empresa. Ahora bien, ¿es protagonizar la conversación el mejor modo de concienciar a un equipo o a un colaborador?. Me temo que no. Son las conversaciones compartidas e inspiradoras las que tienen un mayor impacto en las personas. Esas conversaciones en las que se nos permite:

  • Reflexionar conjuntamente.
  • Comunicar nuestras objeciones y abordarlas de forma conjunta.
  • Compartir una visión futura en la que todos tengamos algo que aportar.
  • Preguntar todas nuestras dudas y que nos ayuden a resolverlas, en vez de darnos todas las soluciones hechas.
  • Revisar nuestros puntos fuertes sobre el objetivo de la conversación.
  • Recordar nuestros éxitos pasados y se reorientan a cómo podemos aprovecharlas en el presente y en el futuro.
  • Compartir miedos y expectativas y se nos ayuda a crecer personal y profesionalmente.
  • Intercambiar votos de confianza.

Estas conversaciones son el verdadero plan de trabajo de un líder. Aprender cómo impactan sus conversaciones y qué emociones está contagiando a sus colaboradores. ¿Ya te has planteado revisar este plan de trabajo conversacional?. El mayor nivel de aprendizaje se da cuando reflexionamos, ponemos objeciones y se enseña a otros. ¿Cómo estás aprovechando esto a tu favor?.

Liderar controlando que no haya conflictos personales

Sin darse cuenta, algunos líderes se han convertido en “controladores del conflicto”. Cuando en un equipo o en relaciones interdepartamentales encuentras colaboradores que no “se pueden ver” ocurre. Parece que con la presencia y el control de los responsables de equipo todo parece fluir mejor. Puede que no haya duda en esto. Pero, ¿a qué coste?. ¿Es el mejor valor añadido que puede dar un líder?. ¿Cuál es el potencial de desarrollo y profesionalidad de los implicados?. Sin duda está sentenciado a ser muy limitado. 

Ser el que “evita que haya conflictos” por control de los implicados perpetúa los conflictos interpersonales dentro de un equipo o dentro de la misma empresa. Esta actuación vuelve de nuevo a crear colaboradores “dependientes” de la sola presencia del responsable de equipo. Y desde luego, los profesionales implicados se limitan a hacer lo mínimo para cumplir con su cometido. Además de funcionar con el Sistema Nervioso Simpático constantemente. Con lo que su nivel de profesionalidad estará truncado mientras esta posición del líder “retenga” el verdadero problema.

El líder puede desde otra perspectiva más conversacional y emocional ayudar a resolver esos conflictos personales y reorientar el desempeño. El líder puede con sus mejores recursos cognitivos:

  • Ayudar.
  • Facilitar.
  • Crear nuevos compromisos y acuerdos.
  • Conseguir que se reconozcan mutuamente los puntos en común y las fortalezas de los implicados.
  • Ayudar a resolver desencuentros.
  • Potenciar una visión y objetivo compartido.
  • Crear comprensión y compasión.
  • Construir una imagen futura más motivadora.

¿Cómo estás actuando ante los conflictos personales entre tus colaboradores?. Recuerda las consecuencias de actuar como un “controlador”. Plantéate si lo que quieres es una solución a corto plazo y que os “encadene” a todos a ciertos comportamientos de evitación. O si por el contrario, puedes asumir entre tus responsabilidades el buscar soluciones más a largo plazo, potenciando el desarrollo de las personas. 

El feedback sobre el desempeño genera rechazo

Y llegamos a uno de los escenarios habitualmente más temidos o rechazados por todos. Líderes que no acaban de sentirse cómodos proporcionando feedback sobre el desempeño de sus colaboradores. Y colaboradores, que reciben el feedback como subjetivo, generalista y sin ninguna utilidad. Esto se convierte entonces en una pérdida de tiempo para todos los implicados. Con lo cual se evita. Y además, genera rechazo, con lo que estamos activando emociones negativas sobre una de las mejores formas de aprender. 

Sí, a veces se nos olvida que proporcionar feedback de desempeño es un método de aprendizaje. No es un ataque personal, ni un sermón sobre lo mal que lo estás haciendo. 

Un buen feedback de desempeño necesita estructurarse y prepararse a conciencia por parte de los responsables de equipo para que sea:

  • Ante todo, una conversación compartida.
  • Un momento constructivo de aprendizaje.
  • La oportunidad de profundizar en los retos conseguidos y el aprendizaje obtenido.
  • Un momento de reflexión compartida sobre los retos no conseguidos con el objetivo de analizar qué necesita reforzar y aprender el colaborador.
  • Una conversación guiada sin juicios ni etiquetas.
  • Un espacio donde desde la confianza se provoque un nuevo plan de acción acordado por los implicados.
  • Una conversación donde el colaborador sienta que su responsable está ahí para ayudarle no para criticarle.
  • Enriquecedor para ambos.
  • Una conversación útil para los implicados que aumente la comprensión y oriente a un plan de acción claro y comprobable.

¿Cómo son las reuniones de evaluación de desempeño en tu empresa?. ¿Qué emoción activa en tus colaboradores?. Si detectas pasividad, rechazo o formalismo en este tipo de situaciones en tu empresa, revísalo. Piensa más en cuándo a ti te han dado un feedback realmente útil y te has sentido super cómodo hablando con esa persona. ¿Qué recibiste de la persona que te proporcionó feedback?. ¿Cómo te hizo sentir?. ¿Hasta dónde te llevó ese feedback?.

Conclusiones. Qué hacer para ser mejor líder con tu equipo.

Empieza revisando tus actuaciones como líder

  • Detecta si estás liderando de forma reactiva a tus juicios de valor sobre tus colaboradores. Amplía tu perspectiva. Haz el ejercicio de encontrar puntos fuertes también en esos colaboradores. Conseguirás mejores resultados si trabajas apreciando y desarrollando su potencial desde las fortalezas.
  • Recuerda que sin la mentalidad adecuada los mejores resultados de desempeño no se producirán. 
  • Incorpora la gestión de emociones a la hora de liderar a tu equipo. El aprendizaje máximo se da cuando existe la mentalidad y emoción adecuada. 
  • Delega o al menos comparte el protagonismo en tus conversaciones. Cuánto más provoques la reflexión y el debate en tus colaboradores mejor se resolverán sus resistencias y los miedos.
  • No asumas el control de los conflictos. Conviértete en un facilitador de las relaciones entre los colaboradores de tu equipo.
  • En situaciones de evaluación de desempeño, recuerda que es importante la prioridad ante todo de la utilidad y el aprendizaje. Todo lo demás sobra y activa emociones contrapuestas a los objetivos.

Recuerda para liderar mejor...

  • El líder tiene la posibilidad de transformar a las personas. Y esta capacidad sin duda empieza por poner el foco en el interior de las personas. Qué piensan, en qué creen, cómo se sienten, qué temen y cuáles son sus estrategias de afrontamiento. Estas son algunas metas que como líder transformador necesitarás trabajar si quieres llevar a tu equipo a una mejor imagen futura.
  • Aprecia, provoca ilusión y ánimo. Escucha. Desarrolla, forma y potencia en vez de criticar. Ofrece apoyo a sus planes de mejora, en vez de darles soluciones o dárselo hecho.
  • Ayuda a reformular los resultados que no han sido exitosos. Lo que importa no es la consciencia de que algo no se ha conseguido. Lo importante es la voluntad de cambio y el descubrimiento de un nuevo plan de acción. La clave del aprendizaje y del cambio es el descubrimiento de las personas sobre su potencial y su comprensión. 

Liderar es trabajar en...

  • Aprender a crear conversaciones que potencien el desarrollo y el compromiso de los colaboradores. Es la mejor inversión para que tu equipo consiga resultados, y se conviertan en profesionales más competentes.
  • Revisar también tu relación con las conversaciones de feedback de desempeño. En la mayoría de las ocasiones, las creencias del líder sobre este tipo de situaciones son la clave para su utilidad. Si a ti te genera rechazo, también se generarán resistencias en tus colaboradores.
  • Utilizar más preguntas en tus conversaciones para seguir a partir de las respuestas de tus colaboradores. No sólo para decir lo que quieres decir. Sobre todo, orienta tus preguntas más al presente y al futuro, que al pasado. ¿Qué necesitarías hacer para conseguirlo?. ¿En qué te puedo ayudar?. ¿Qué conseguirás haciendo estos cambios?. 
¿Cuál es tu propósito al liderar?
¿Qué quieres que se lleven de ti las personas con las que trabajas?
¿Por dónde empezaría tu nuevo plan de trabajo para ser un buen líder?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Conversaciones inspiradoras para dar feedback de desempeño

Conversaciones inspiradoras para dar feedback de desempeño. Es un buen objetivo para los líderes. Normalmente, en la fase de final o principio de año, las empresas aprovechan para hacer balance de qué han conseguido. Cuánto nos hemos acercado a los objetivos suele ser el punto principal de estas revisiones. Los líderes se sientan, con sus colaboradores y proporcionan un feedback sobre lo que ha pasado y cómo ven a esta persona.

Así, es muy posible que el colaborador (y a veces el propio líder) tema esta situación. Casi le coloca en un momento de “lectura de cartilla”. 

Hablando con muchos profesionales sobre sus reuniones de desempeño, me transmiten que:

  • Sí, bueno, es un poco mal trago, sobre todo si no has conseguido todos los objetivos, pero no suele ayudarme mucho a ver cómo lo puedo conseguir.
  • Ah sí, nos envían los resultados por mail, y bueno nos reunimos para prestar más atención a las exigencias del año siguiente.
  • No me resultan muy útiles estas conversaciones como aprendizaje. 

Ahí lo tenemos, las reuniones de feedback de desempeño suelen ser:

  • Poco útiles.
  • Unidireccionales.
  • Poco comprometedoras y motivadoras para los implicados.

Conversaciones inspiradoras para dar feedback de desempeño

Es muy habitual, aprovechar estas conversaciones para mantener la linea instrucciones del líder que ha mantenido durante todo el año. Es decir, asumen, que bajo un control estricto de tareas o de indicaciones a los colaboradores, se conseguirán los próximos objetivos. Esta repetición insistente de estrategias de comunicación que no funcionan, parece que permite justificar psicológicamente, que nos implicaremos más.

Es posible que para hacer que tu equipo sea más competente, no necesites implicarte MÁS, sino implicarte MEJOR. Es más, las conversaciones de feedback de desempeño, pierden su sentido cuando se realizan una o dos veces al año. Lo verdaderamente útil y motivador es que como responsable, dediques habitualmente espacios y tiempo para provocar conversaciones potentes con tus colaboradores. El cambio y el aprendizaje de las competencias personales y profesionales no es óptimo cuando se realizan intervenciones puntuales en el año.

¿Acaso aprendiste algo de verdad, sólo reflexionando una vez al año sobre ello?.

Los líderes que desarrollan sus habilidades de inteligencia conversacional para inspirar, reforzar, y generar compromiso, son los líderes con los que las personas quieren trabajar. Es una herramienta super potente, que los líderes se impliquen de verdad y de manera compasiva con sus colaboradores. Consiguen el mayor nivel de compromiso, identificación e implicación con los proyectos de trabajo.

Qué hacer y no hacer desde tu rol de líder

¿Qué habilidades son las claves para un líder “útil” y motivador para sus colaboradores?

  • Desarrollo de habilidades de cada miembro de su equipo y del equipo en conjunto.
  • Capacidad para ser un modelo y capacidad de generar aprendizaje.
  • Actitud positiva  de confianza y de apoyo en el potencial de sus colaboradores.
  • Facilitador en la creación de nuevos hábitos de trabajo.
  • Demostrar paciencia.
  • Proporcionar una guía para potenciar el talento de los colaboradores.

¿Qué no ayuda, no inspira, no motiva y no es útil?

  • Dar “charlas protagonistas”, sermones o “conferencias” sobre cómo deben ser las cosas y cómo se debe actuar.
  • Asumir trabajo que no sabe hacer alguno de tus colaboradores.
  • Decirle a cada uno lo que tiene que hacer.
  • Ser negativo, desconfiado o despectivo con la actuación de tus colaboradores.

3 cambios que puedes hacer para mejorar tus conversaciones de desempeño

El arte de conversar con tus colaboradores

Desarrollar el arte de conversar, implica que te aproveches más del potencial de las preguntas que impulsan que de los “sermones” con las ideas que tienes en la cabeza. Por mucho repetir una idea, no se asimila mejor. Se trata de que generes aprendizaje y cambio. Para ello:

  • Recuerda que las preguntas son las que impulsan el aprendizaje y el compromiso.
  • Las preguntas permiten a las personas pensar antes de responder.
  • Provocación. Las preguntas provocan una conversación de compromiso. No así las “charlas protagonistas” de la figura del líder.
  • En vez de decirle a un colaborador cómo puede mejorar con respecto a la tarea u objetivo que trabajó con el cliente o proyecto anterior, prueba algo diferente. Formula preguntas abiertas que permitan la reflexión. Por ejemplo:
    • No es lo mismo decir: Mira para la próxima vez tienes que darte de cuenta de…. Hacer esto de esta forma… Ya te lo dije… Así no vas bien y vamos a perder …
    • Qué permitir una conversación que empiece así: Si tuvieras la ocasión de repetir el trabajo anterior, ¿qué acciones y procesos harías de forma diferente para obtener mejores resultados en plazos y calidad de trabajo

El uso de preguntas dirigen la atención hacia una acción positiva.

Aumenta tu capacidad de escucha

Para ello:

  • Organiza y comunica tu disponibilidad para conversar. Si no estás o no tienes tiempo, no crearás conversaciones motivadores. O lo que harás, es aprovechar cada minuto para ahorrar tiempo y decirle a la gente lo que tiene que hacer. Desde luego se tarda menos. Pero, ¿qué otra cosa más importante tienes que hacer que desarrollar a tu equipo?. Si no tienes tiempo, algo no va bien.
  • Sé accesible. Conversar con alguien necesita de la confianza necesaria para percibir por ambas partes que estás ahí para ayudar no para juzgar y ser despectivo. Cuando las personas tiene miedo, o sienten estrés cada vez que tienen que hablar con sus responsables… Algo no se está haciendo bien.
  • Aporta valor. Cuando los colaboradores perciben que hablar contigo les aporta desarrollar su creatividad, valor y confianza, la lealtad y el compromiso aumentan exponencialmente.

Proporciona feedback positivo y ánimo

La apreciación positiva del trabajo bien hecho y el animar a seguir así, proporciona mayor impacto en el desempeño que enfocarnos siempre en el “déficit de desempeño”. 

  • En las conversaciones positivas se suele extender la información proporcionando no sólo la felicitación y el agrado. También es más fácil proporcionar información concreta sobre el esfuerzo y las acciones que tu colaborador ha realizado. Además, genera en ambos la activación de endorfinas y oxitocina propios del Sistema Nervioso Parasimpático. De esta forma el cerebro de ambos está mucho más receptivo a la mejora, la creatividad y la colaboración. También a asumir retos nuevos.
  • En momentos de conversación sobre errores o retos no conseguidos, mantén también una conversación positiva que promocione ánimo y aprendizaje. Elige bien las palabras que utilizarás para no convertir los errores y equivocaciones en un bucle sin salida. Aprovecha para que los colaboradores amplíen su aprendizaje.

Practica la empatía y la compasión

A los líderes que practican la empatía la capacidad de compasión les va mejor. Sus colaboradores se comprometen más y se sienten más identificados con su responsable y con los proyectos de trabajo. ¡Ojo!, aclaremos estas dos habilidades nada tienen que ver con ser “blandito” o ser “dulce”. A veces confundimos conceptos, y vale la pena aclarar, en términos psicológicos, que significan exactamente.

Practicar la empatía, significa conectar con las necesidades emocionales de la otra persona. Más que entender racionalmente cómo se siente el otro, que esto ayuda inicialmente. Es decir, identificamos la emoción que siente la otra persona. La empatía va más allá. Se trata de llegar a “sentir”, o interiorizar, cómo se siente el otro. Veamos, todos podemos entender que es sentirse triste, pero pocas veces, interiorizamos la tristeza desde el punto de vista que lo siente la otra persona. Qué significa para la otra persona sentirse así, qué implicaciones tiene para sí mismo.

Cuando la EMPATÍA se combina con la ACCIÓN, ahí tenemos la COMPASIÓN. Que en ningún caso es “sentir pena”. La compasión es la elección intencionada de tomar parte y comprometerse en hacer algo por la otra persona. No solucionarle la vida o evitar el sufrimiento, sino implicarte en ayudarle.

La compasión impulsa la percepción y el sentimiento de valía propia y de orgullo. Cuanto más te impliques como líder, en practicar la compasión, mejor trabajarán tus colaboradores.

Para practicar la compasión con tus colaboradores:

  • Ayúdales a resolver sus necesidades emocionales.
  • Construye confianza.
  • Da prioridad a las personas. 

Recomendaciones para crear conversaciones saludables sobre desempeño

Dirige el foco de la conversación hacia una imagen final clara.

¿Qué necesita hacer esta persona con mayor frecuencia y con menor frecuencia?. Es decir, dibujemos claramente un enfoque más estratégico de que puede continuar haciendo la persona, porque es eficaz. Y por otro lado, dibujemos también claramente, que necesita reducir porque esas actuaciones no están siendo eficaces para sus objetivos.

Comportamientos y hábitos serán la clave y además te evitarán las percepciones subjetivas en tu conversación.

Evita interpretar, básate en hechos. 

Las interpretaciones de cómo alguien se comporta, que actitud muestra o que piensa no serán bien recibidas. Tampoco tú las recibirías de forma constructiva. Es más, se generará un rechazo emocional automático que preserva a la persona de ser atacado.

Los hechos, los patrones de comportamiento y los hábitos de trabajo se pueden comprobar y reflexionar por ambas partes. Además es importante, que estos patrones tengan un impacto importante en los objetivos y estrategia del área de trabajo y de la empresa. No serán relevantes, Las actuaciones puntuales que tuvieron lugar alguna vez.

Prioriza.

Acordad entre ambos, cuáles son las prioridades. Los adultos podemos centrarnos en impulsar y potenciar unos pocos objetivos o conceptos a la vez. Una larga lista de competencias, actitudes y patrones de comportamiento, además de generar rechazo no será abordable. 

Acuerda con el colaborador un plan de actuaciones.

Y además...

  • Comprueba que ambos estáis entendiendo lo mismo sobre todos los puntos a tratar.
  • Escucha posibles frenos o barreras para el cambio y el aprendizaje y abórdalo si lo consideras necesario.
  • Establece seguimiento de los compromisos acordados.
  • Si en las fechas de seguimiento comprobáis que no está habiendo avances, retoma la conversación, analiza y ayuda. Lo más pronto posible, no lo dejes de lado.

Resumiendo para proporcionar un mejor feedback de desempeño...

  • Revisa qué es eficaz y qué no lo es en este tipo de conversaciones.
  • Prepara y practica la empatía y la compasión.
  • Aumenta tu capacidad de escucha.
  • Refuerza y felicita.
  • Desarrolla una imagen clara de lo que queremos conseguir.
  • Básate en hechos y patrones de comportamiento.
  • Prioriza. 
¿Cómo te sientes ante las conversaciones sobre el desempeño de tus colaboradores?
¿Qué resultados estás consiguiendo en este tipo de conversaciones?
¿Qué actuaciones en tu conversación podrías realizar con mayor frecuencia, porque te da resultados?. ¿Cuáles sería mejor que redujeras porque no tiene un buen impacto?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo

Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. ¿Te guía el perfeccionismo?.

Hace un tiempo asistí en directo a una escena en la que el responsable y colaborador estaban trabajando para crear un documento. El responsable le indicaba con todo detalle cómo debía hacerlo. Paso a paso, frase a frase, el responsable iba dando indicaciones de cómo tenía que estructurarlo, qué tenía que poner y en qué orden. 

No podía dejar de pensar en que el colaborador era una extensión del responsable. Era su mente haciendo un trabajo a través de las manos de su colaborador. Y tampoco podía dejar de pensar cómo se estaba sintiendo este colaborador. ¿Qué aprendizaje podía extraer este colaborador para los próximos documentos?. ¿Cómo se sentiría?. ¿Qué responsabilidad asumiría en el próximo trabajo, y que sentido de creatividad y autoestima profesional tendría?. Ya que en ese momento, no había opción de pensar, ni preguntar, ni posibilidad de intentarlo por sí mismo.

El micromanagement no ayuda a tu equipo

Sí efectivamente, era una escena de micromanagement en toda regla. Pero a mí, me dolía ver esa escena. ¿Cómo es posible que se nos olvide lo fundamental?. Las empresas suelen pedir compromiso, ilusión y evolución a sus colaboradores. ¿De qué forma podemos esperar que el equipo se sienta comprometido, si ponemos a diario un control tan férreo sobre lo que hacen?. Las posibilidades de crecimiento, ilusión y compromiso, sin duda, se reducen así. 

¿Y si este responsable se hubiera comunicado con su colaborador de otra manera?. Seguro que podría haber sido suficiente, con acordar entre ambos claramente lo que se quería crear. Después el colaborador con la visión del resultado final clara, hubiera podido intentarlo y retarse a sí mismo para hacer de su trabajo algo suyo. Se hubiera creado una oportunidad para que el colaborador aprendiera, recibiera después feedback de su responsable hasta conseguir un buen trabajo final. De esta forma, el colaborador tendría más opciones de sentirse protagonista de su trabajo.

Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo

El perfeccionismo esconde detrás la desconfianza. Bien sea una desconfianza sobre ti mismo o sobre los demás. La idea de que las cosas tienen que ocurrir y hacerse de la forma en la que están concebidas en tu cabeza, te puede limitar. Bien porque no te permitas aprender, o bien porque lo dificultes a otras personas.

Recordemos que aprender implica un margen de riesgo en el que necesitamos valorar otras opciones y otras alternativas. Éstas pueden crear nuevos resultados que, por qué no, pueden ser mejores o al menos diferentes. Seguramente enriquecedores siempre.

El perfeccionismo del líder elimina el compromiso del equipo

El perfeccionismo no ayuda como se cree a ser mejor progresivamente, ya que tiene que dar respuesta a una imagen ideal e inamovible que alguien tiene en su cabeza. Y entonces, constantemente evaluamos todo con respecto a esa imagen ideal. El aprendizaje y el cambio están bloqueados aquí, ya que no se permiten resultados y formas diferentes.  

El perfeccionismo te lleva a la crítica

Sí, el perfeccionismo desarrolla tu mente crítica en su máximo esplendor. Ya sea hacia a ti o hacia los demás. Genera además un entorno inseguro y de desconfianza ya que cualquier pregunta o error no es aceptable ya que se aleja de la imagen ideal de “lo que tiene que ser”.

Cambia la mentalidad de perfección por la de progreso

Shannon Waller, creadora de The Entrepreneurial Team® Program, en su artículo Why perfeccionism is the number one enemy of teamwork, hace hincapié en este enfoque. Crea progreso, no perfección. Es importante que los líderes creen espacios de confianza donde las nuevas ideas, las preguntas y las equivocaciones sean bienvenidas, y se consideren fuentes de aprendizaje. 

Cambiar esta mentalidad requiere un poco de esfuerzo, pero los beneficios son enormes. Para ello la autora, nos recomienda:

  • Usa el “foco positivo”: En todas las situaciones que puedas provoca una reflexión sobre los avances positivos que los colaboradores creen que han conseguido. Empieza por aquello sobre lo que están contentos de haber avanzado. Cuando las personas ponemos el foco de atención en los avances y en los retos conseguidos nuestra neuroquímica cerebral cambia. Este cambio genera un estado emocional positivo que potencia nuestras mejores capacidades cognitivas. Por ello, estaremos más capacitados para resolver y contribuir a nuevos retos y solución de problemas.
2 estrategias más para desarrollar mentalidad de progreso
  • Crea el hábito: Para ti mismo y para tu equipo. Al final del día, o de la semana, crea la oportunidad de revisar los avances. Casi siempre ponemos el foco de atención ten revisar las “faltas” y las carencias. Qué nos ha quedado por hacer, en qué no hemos avanzado puede ser muy desmotivador. Puede ser tan importante o más centrar nuestra atención en lo que sea ha conseguido. Así será más fácil encontrar soluciones a cómo seguir avanzando más y mejor en los retos pendientes.
  • Practica el enfoque del 80%: Comprométete contigo mismo y hazlo saber a tus colaboradores. Espera de ti mismo y de los demás el 80%, no el 100%. Se favorece una sensación liberadora, poder decir “este es mi mejor 80%”. Hasta el 100% se permite que otros nos puedan dar recomendaciones e ideas. Cuando los colaboradores piensan en el 100%, tienen en su cabeza lo que sus responsables quieren exactamente. Es decir, muy probablemente lo que el ego del líder necesita. Y aquí hay poco margen para aprender.

No des feedback. Crea una conversación para aprender.

En esta escena de micromanagement que os comentaba al principio, el responsable “daba feedback” inmediato para corregir cualquier desviación sobre su imagen mental de lo que “debía ser”.

Aprovechando este 20% de margen que nos comentaba Shannon Waller, te recomendaría que evites dar “recetas”. No des feedback. Aprende este nuevo hábito. Te sorprenderás de los resultados que obtienes si das la oportunidad de crear una conversación de feedback, de aprendizaje. Prueba esta otra forma, en vez de dar un feedback prescriptivo como si de una receta del médico se tratara. Tus colaboradores tienen la capacidad para aprender sobre su propio trabajo. Sólo favorece esa oportunidad. 

  • El feedback es máximo cuando es pensado de forma compartida. Cuando más aprendemos es cuando tenemos la oportunidad de debatir y reflexionar conjuntamente. Aplícalo cuando consideres que tu colaborador puede superarse a sí mismo en ese 20%. En el caso de que tú le indiques exactamente lo que tiene que corregir, seguirás demandando tu imagen ideal de perfeccionismo. Prueba a retarlo, usa preguntas orientadas a criterios y resultados. Hazle pensar en lo importante y permite que puedan aportar soluciones. Es posible que te sorprendas. Además, volverán mucho más motivados a acabar de mejorar su propio trabajo. 
Evita la técnica "sandwich"
  • Evita a toda costa el feedback tipo “sandwich”. “Eres muy bueno en esto. Esta parte la has hecho muy bien. Pero en esto otro no tienes que hacerlo así, mejor corrige esto. Aún así, muy bien ¿eh?, lo demás está muy bien”. ¿Has proporcionado feedback alguna vez así?. ¡Puedes mejorarlo!. Ten en cuenta que la atención de las personas sobre todo cuando están en posición defensiva se centra en escuchar lo negativo por encima de todo lo demás. Ocurre porque así se confirma su estado de alerta. No escucharán nada de lo positivo que hayas dicho. Además asociarán que cuando se dice un elogio, siempre hay un “pero” detrás. Te recomiendo nuevamente que ayudes a reflexionar a tu colaborador para que pueda crear contigo nuevas soluciones.

Reflexiona sobre el hábito de feedback en tu empresa y equipo

Son muchas las empresas que todavía “huyen” del hábito del feedback. Aún más cuando queda relegado a una “lectura de cartilla” una o dos veces al año. De verdad, que se nos olvida lo importante. El feedback es un método de aprendizaje. Muy valioso. Nos permite ver y analizar nuestro trabajo desde otra perspectiva que es difícil que uno por sí mismo pueda ver. Es la mente, la visión y la perspectiva del otro, la que, más allá de evaluar negativamente nuestro trabajo, debe poner el foco en otro objetivo. No se trata de calificar el trabajo que hemos hecho, se trata de enriquecerlo con la perspectiva y visión de los demás. 

Usa bien este método en tu empresa. En general, los equipos de trabajo y colaboradores a nivel individual rechazan el feedback porque reciben una calificación. Y realmente no les sirve para aprender. 

Necesitaríamos que el feedback fuera un tipo de conversación que fluyera en todas direcciones. Y no, dos momentos en el año, en el que “voy a pasarlo mal”. Interiorizar como cultura de empresa el feedback en todas direcciones. Ese necesitaría ser el objetivo. Feedback = fuente de aprendizaje. ¿Ocurre así en tu empresa?. ¿Es una conversación habitual amable e inspiradora para todos en todas direcciones?.

Actividad Recomendada

Jim Barret, CEO and cofundador de Glint, en su artículo Taking the fear out of feedback, nos propone algunas reflexiones interesantes.

  • ¿Con qué frecuencia se comparten conversaciones de feedback en todas direcciones?.
  • ¿Se impulsa las conversaciones de feedback entre líderes y equipos?.
  • Investiga, ¿Se sienten cómodas las personas compartiendo feedback?.
  • En el caso de que el feedback genere incomodidad, ¿has analizado el motivo?.
  • ¿Se ha proporcionado formación en este tema o se ha tomado alguna decisión para evitar esta incomodidad?.
  • ¿Están estas conversaciones de feedback ligadas al desempeño y a los resultados? O más bien, ¿es subjetivo el feedback que se comparte?.
  • ¿Proporcionan las conversaciones de feedback una guía para aprender y tener mayor éxito en el desempeño del trabajo?.
  • ¿Se felicita a las personas que crean buenas conversaciones de feedback?.
  • Valora, ¿Se tiene claro el sentido y finalidad de las conversaciones de feedback?

El cambio ocurre cuando haces una buena pregunta

¿Hasta dónde te llevan tus reflexiones y preguntas como líder?. Reflexiona, ¿Hasta dónde eres capaz de llevar a tus colaboradores con tus conversaciones y preguntas?. Efectivamente, el cambio ocurre cuando se hace una buena pregunta. Este objetivo sería la clave de un buen líder. Alguien que es capaz de promover lo mejor de sus colaboradores con conversaciones que permitan crecer, remover y aprender. ¿En qué proporción conversas con tus colaboradores de esta forma?

3 preguntas clave para ayudar a tus colaboradores

Chris Bailey, autor de The Productivity Project, en su artículo de The 3 questions managers should ask in every one-on-one meeting, nos proporciona 3 sugerencias muy buenas. 

Conversar significa favorecer el intercambio de información. Crear conversaciones de aprendizaje significa impulsar el descubrimiento y orientar a resultados. El autor Chris Bailey te propone incorporar en tus diálogos las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué necesitas?
  • Cuéntame, ¿Qué está siendo un impedimento en tu camino a las metas que quieres conseguir?
  • ¿Cómo puedo ayudarte como tu responsable?

5 Preguntas para generar compromiso

En la revista Forbes, se publica el artículo 15 questions to ask employees if you want them to be more engaged. Además de otras buenas cuestiones sobre las que apoyarte en tus conversaciones me gustaría resaltar las siguientes: 

  • ¿Cómo podrías mejorar?
  • Dime, ¿Cómo te gustaría realizar tu trabajo?
  • ¿Qué estoy haciendo como líder que está interfiriendo en tu trabajo?
  • ¿Cómo quieres contribuir?
  • ¿Qué está impidiendo que te guste tu trabajo?

5 Preguntas para generar desarrollo en tus colaboradores

Dan Rockwell, Top 50 Leadership and Management expert, en su artículo 12 leadership development questions any leader can use today, nos ayuda también. El autor propone entre otras las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué es lo que mejor sabes hacer?. ¿Cómo podrías aplicarlo a tus nuevos retos?.
  • ¿Cuándo te sientes más motivado?. ¿Y estresado?. ¿Cuándo sientes que has tenido éxito?
  • ¿Qué está confuso?. ¿Dónde necesitas mayor claridad, simplicidad o enfoque?
  • ¿Qué te apetece mucho intentar?
  • ¿Cómo puedes maximizar tus fortalezas?

No es lo que enseñas. Es lo que otros aprenden de sí mismos lo que genera cambio en las personas.

Conclusión

Elige como objetivo el tema de este artículo: Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. Recuerda que para ello, estaría bien que recordases:

  • El perfeccionismo genera desconfianza sobre uno mismo y sobre los demás.
  • Tratar de que todo responda a tu ideal de perfeccionismo no ayuda a otros a aprender. Ni siquiera a ti mismo. 
  • Es mejor tener en mete y desarrollar una mentalidad de progreso que de perfeccionismo.
  • Crea el hábito de «foco positivo» y la práctica del 80%.
  • Evitar dar feedback como si fueran «recetas del médico».
  • Crea conversaciones para aprender. Es la mejor manera de intercambiar feedback.
  • Practica el uso de preguntas valiosas que ayuden a los demás a crecer. 
¿Cuánta perfección hay en tu mente?
Analiza, ¿en qué te está limitando tu perfeccionismo para ser mejor líder?
¿Qué 3 nuevas prácticas podrías poner en marcha hoy mismo?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Cómo potenciar la inteligencia de profesores y líderes

Cómo potenciar la inteligencia de profesores y líderes. Nada, tranquilo, no voy a meterme con la inteligencia de cada uno :-). Hoy nos centraremos en cómo ser más inteligentes a nivel de habilidades personales. Hablaremos de dos retos en inteligencia personal  para profesores, directivos y mandos intermedios. ¿Que tienen en común?. Como yo lo veo, son tres de las profesiones que tienen a su cargo un conjunto de personas con las cuales adquieren un gran compromiso. El compromiso de conseguir que crezcan personal y profesionalmente, además de conseguir una serie de resultados. 

Los 3 perfiles asumen la responsabilidad de provocar cambio y aprendizaje. En un caso para que puedan convertirse en profesionales. Y en los otros dos casos, para afianzar y mantener su nivel de profesionalidad y potencial de crecimiento.

Cómo potenciar la inteligencia de profesores y líderes

Trabajando habitualmente con estos tres colectivos, me encuentro con que hay una serie de habilidades que están siendo muy potentes en su trabajo diario. Me gustaría señalar hoy 3 competencias en las que estos 3 perfiles pueden invertir para potenciar sus resultados. Bien sea en las clases de los profesores, o en el quehacer diario de perfiles de liderazgo.

Estas dos/tres habilidades sobre las que nos centraremos hoy, se relacionan con ciertos enfoques de inteligencia en habilidades personales. Hablamos de:

  • Inteligencia Emocional
  • Y la Inteligencia Conversacional e Indagación Apreciativa

Inteligencia Emocional para profesores y líderes

Como hemos comentado en otros artículos y seguro, habrás leído en muchos manuales, la inteligencia emocional es clave hoy en día. En todas las profesiones y especialmente en aquellas que gestionan personas para alcanzar unos objetivos.

Bien sea por las reacciones de las personas o bien, por tratar de potenciar las mejores emociones relativas a una tarea. La Inteligencia Emocional es la habilidad de gestionar tus propias emociones y ayudar a gestionar las de los demás. Un paso más allá en la Inteligencia Emocional nos lleva a ser capaces de provocar e inspirar las mejores emociones en los demás. 

¿Por qué es tan importante la Inteligencia Emocional?. A parte de la respuesta obvia que seguro te estás dando, y es que sentimos emociones en todo momento. Es crucial aprender a regular el nivel de estas emociones para que puedan siempre ser saludables para nosotros. En un artículo anterior, hablamos de que todas, absolutamente todas las emociones son útiles. Tienen una función importante en nuestra vida personal y profesional. No es que haya que evitar la tristeza, el enfado o la vergüenza, por ejemplo. Es que estas emociones te ayudan, en caso de saber mantenerlas en un enfoque saludable, a tomar decisiones y a vivir mejor. 

El equilibrio personal es la clave

Las emociones te permiten:

  • Tomar decisiones en momentos de urgencia.
  • Impulsan tu capacidad de aprendizaje e inteligencia.
  • Son una alarma rápida que te da información de cómo puedes protegerte emocionalmente.
  • Te proporcionan información de cuál es el siguiente paso que necesitas hacer en situaciones extraordinarias. O también, en situaciones que requieren recursos extra con respecto a las situaciones que afrontas habitualmente.

¿Qué están aprendiendo y qué están consiguiendo profesionales directivos y profesores como tú de la Inteligencia Emocional?. Veamos algunas claves que trabajo habitualmente con líderes y profesores universitarios, con los que he tenido oportunidad de colaborar.

¿Con qué situaciones se encuentran los líderes y la Inteligencia Emocional sería de ayuda?

Habitualmente los líderes se pueden encontrar con varias situaciones en las que tanto ellos mismos, como sus colaboradores, pueden beneficiarse de la Inteligencia Emocional:

  • Desmotivación en el puesto de trabajo, tanto del líder como de los colaboradores
  • Bloqueos emocionales ante nuevos retos profesionales. Tanto del líder como en sus colaboradores.
  • Inseguridad sobre las propias capacidades.Tanto del líder como en sus colaboradores.
  • Dificultades o descenso en el desempeño profesional. También, en ambos casos.
  • Estrés ante la demanda de ser productivo en el puesto de trabajo. Hablamos tanto de la productividad del líder como de sus colaboradores.
  • Conflictos personales. En cualquier dirección, entre colaboradores. O bien del líder con sus colaboradores.
  • Falta de ilusión e inspiración para dar lo mejor de uno mismo.
  • Miedos. En ambos casos también.

Podríamos nombrar más, sin duda…

¿Qué pueden resolver mejor los directivos y mandos intermedios aprendiendo inteligencia emocional?

  • Gestionar mejor sus propias emociones para conseguir ser feliz como líder.
  • Ayudar a que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos en sus retos profesionales.
  • Impulsar el aprendizaje de los colaboradores.
  • Mantener un buen clima de trabajo.
  • Superación ante inseguridades, bloqueos y miedos.
  • Desarrollar la motivación propia y de sus colaboradores.
  • Regular el nivel de las emociones más difíciles para afrontar tareas y retos importantes.
  • Lidiar con el enfado, el estrés o el agotamiento emocional que provocan las situaciones de incertidumbre. 
  • Inspirar al equipo ante las visión final de proyecto que se quiere conseguir.
  • Desarrollar la motivación intrínseca de sus colaboradores.

¿Con qué situaciones se encuentran los profesores y la Inteligencia Emocional sería de ayuda?

Habitualmente los profesores se pueden encontrar con varias situaciones en las que tanto ellos mismos, como sus alumnos, pueden beneficiarse de la Inteligencia Emocional:

  • Desmotivación debido a la exigencia de la profesión docente. 
  • Falta de motivación de los alumnos ante percepciones poco claras sobre la utilidad de lo que estudian.
  • Bloqueos emocionales ante nuevos retos profesionales y las nuevas demandas que los alumnos de ahora requieren.
  • Inseguridad sobre las propias capacidades. Bien sea del profesor o de los propios alumnos ante sus tareas de trabajo o ante las pruebas de examen.
  • Dificultades ante el manejo de los grupos en el aula.
  • Estrés ante la demandas requeridas por el centro de enseñanza.
  • Conflictos personales. Igualmente en todas direcciones. Entre alumnos o del profesor con sus alumnos.
  • Falta de ilusión e inspiración para dar lo mejor de uno mismo.
  • Miedos.
  • Autoexigencias debidas a expectativas de “tener que saberlo todo”.

Podríamos nombrar más, sin duda…

¿Qué pueden resolver mejor los profesores aprendiendo inteligencia emocional?

  • Gestionar sus propias emociones ante los retos de su profesión.
  • Crear emociones positivas ante el contenido de aprendizaje, ya que el cambio y el aprendizaje se da con emociones positivas.
  • Ayudar a gestionar las emociones del grupo o de un alumno ante sus inseguridades en los exámenes y en el trabajo de clase.
  • Inspirar a sus alumnos.
  • Manejar el estrés de todos los implicados en el proceso de enseñanza – aprendizaje.
  • Resolver bloqueos emocionales de sí mismos y de sus alumnos.
  • Desarrollo de la motivación instrínseca propia y de sus alumnos. Este tipo de motivación es  la más sólida y sostenible en el tiempo.
  • Favorecer la creatividad en sus clases y de sus alumnos. Ya que aprender a redirigir las emociones del grupo. 
  • Resolver de forma satisfactoria conflictos en clase, entre alumnos, o con el propio funcionamiento de la clase. 

Inteligencia Conversacional e Indagación Apreciativa para profesores y líderes

Muy potentes estas dos técnicas. Son dos habilidades que permiten establecer diálogos y conversaciones inspiradoras. Tanto los líderes como profesores con los que trabajo, están aprendiendo a tener mayor impacto en sus interacciones con sus colaboradores, en el caso de líderes. Y con sus alumnos, en el caso de los profesores. 

Ambas técnicas permiten centrarse y orientarse al futuro, al siguiente paso, provocando el cambio en cada conversación. Y por supuesto, con un enfoque positivo y apreciativo de las fortalezas y posibilidades de alumnos y colaboradores, según el caso.

¿Dónde se encuadran la Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa?

La Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa, se encuadran y se complementan fenomenalmente bien con:

  • Los enfoques de Líder – Coach y el enfoque de liderazgo orientado a las personas y a su desarrollo.
  • Las metodologías activas de enseñanza – aprendizaje.
  • Ponen el foco en el protagonismo del receptor como agente de cambio y aprendizaje. Bien sean los colaboradores o los alumnos.
  • Facilitan que el líder o profesor sea un facilitador y creador de entornos de aprendizaje y cambio.
  • Tienen en cuenta que el aprendizaje y cambio es dependiente de las emociones positivas y ayudan a crearlas. 
  • Parten del impacto que las conversaciones tienen en la neuroquímica del cerebro.
  • Ayudan a crear conversaciones inspiradoras que generen entornos de confianza.
  • Aprovechan el enfoque de que para que haya aprendizaje y cambio en las personas, se necesita el descubrimiento y la reflexión. Cuentan con que el aprendizaje es un proceso discontinuo creciente.
  • Dirigen el foco de atención a las fortalezas, al potencial y a las posibilidades.

¿Qué es la Inteligencia Conversacional?

Judith E. Glasser desarrolla la técnica de Inteligencia Conversacional. Es la técnica que nos permite convertir conversaciones centradas en el “yo”, en conversaciones centradas en el “nosotros”. Este último tipo de conversaciones permite la conexión, la confianza y la colaboración. Se apoya también en el impacto que las conversaciones tienen en las emociones de las personas. Con lo que nos ayuda a generar conversaciones que activen la parte del cerebro que permite la apertura, la implicación y el compromiso. 

Tengamos en cuenta que no nos comprometemos con aquello que no nos hace sentir bien. Así, pues profesores y líderes encuentran en esta técnica, un aprendizaje potente sobre el potencial de sus conversaciones. 

Las conversaciones centradas en el “yo” activan el Sistema Nervioso Simpático. Sistema que está diseñado para mantenernos en actitudes defensivas y dónde nuestras capacidades congnitivas se reducen a la protección y a la supervivencia.

Sin embargo, las conversaciones centradas en el “nosotros” activan el Sistema Nervioso Parasimpático y la corteza prefrontal. Sistemas que permiten la creatividad, el compromiso, la implicación, la solución de problemas y la comprensión de las emociones de los demás.

¿Qué es la indagación Apreciativa?

Ronald Fry, David L. Coperrider, Diana Whitney y Jaqueline M. Stavros, nos proponen el enfoque de la Indagación Apreciativa, muy relacionado con la Inteligencia Conversacional. Basado en las mismas bases que la anterior técnica, nos ayudan a desarrollar un enfoque contrario al tradicional “enfoque de déficit”, tan habitual en todos los entornos organizativos y de aprendizaje.

En multitud de ocasiones, estamos acostumbrados a trabajar desde el enfoque: identificación del problema o deficiencias, análisis de las causas y diseño de soluciones. Desde la Indagación Apreciativa, otro punto de vista es posible. 

La Indagación Apreciativa, favorece el uso de conversaciones intencionales que provocan la curiosidad del receptor. Provocan un diferente modo de pensar y de dialogar. Impulsan el proceso de cambio y aprendizaje en el mismo momento de la conversación. Ademas, se caracteriza por su potente capacidad de apreciar y contar con las fortalezas, con lo que ya sabemos y nos funciona bien. Por otra parte, crean conversaciones que orientan a la visión y a la creatividad. Y por último, construyen y generan aprendizaje. 

La Indagación Apreciativa propone un modelo de trabajo que mediante fases permite la creatividad y la elección protagonista de aquello en lo que las personas se quieren involucrar.

¿Qué están aprendiendo y qué están consiguiendo profesionales directivos y profesores como tú de la Inteligencia Conversacional y de la Indagación Apreciativa?. Veamos algunas claves que trabajo habitualmente con líderes y profesores universitarios, con los que he tenido oportunidad de colaborar.

¿Qué pueden resolver mejor profesores y líderes aprendiendo Inteligencia Conversacional e Indagación Apreciativa?

  • Conversaciones de desempeño de sus colaboradores, o alumnos en el caso de los profesores.
  • Situaciones de bloqueo o desmotivación en grupo de clase, o en equipo de colaboradores.
  • Practicar el hábito de poner el foco en las fortalezas y oportunidades.
  • Orientar a la visión futura del proyecto que se quiere trabajar. O bien del resultado final que se alcanzará con el dominio de una asignatura.
  • Conversaciones difíciles que normalmente acaban en conflicto o imposición. Cambiando entonces, a una metodología de diálogo que provoque acuerdos y confianza.
  • El funcionamiento interno de los equipos de trabajo y del propio proceso de enseñanza – aprendizaje.
  • Conversaciones 1×1 que provoquen la motivación intrínseca de los receptores.
  • Cambiar el enfoque de análisis de problema por un enfoque basado en casos de éxito y logros obtenidos. Orientando a su vez a contar con la que mejor sabemos hacer y aprovecharlo en los siguientes retos.
  • Conversaciones orientadas al siguiente paso que provoque el mejor impacto posible.
  • Crear procesos de trabajo orientados a un plan de acción y a la consecución de los retos que más motivan.

Recuerda, el cambio se produce cuando hay una buena pregunta.

Cambiamos y aprendemos mejor cuando somos más fuertes y más positivos, no cuando sentimos debilidad y falta de ayuda.

Conclusión

Recuerda, hablamos hoy de cómo podemos potenciar la Inteligencia de Profesores y Líderes. Es una inteligencia más personal, relacionada con sus habilidades de interacción con otras personas. Resumiendo, es importante que recuerdes:

  • La Inteligencia Emocional puede ayudarte en dos direcciones, hacia ti mismo y hacia tu equipo de trabajo.
  • Si quieres potenciar los mejores resultados, necesitas tener en cuenta cómo potenciar las mejores emociones.
  • Hay conversaciones que generan aprendizaje y conversaciones que causan rechazo.
  • La Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa te permitirán aprender a crear diálogos potentes.
  • Ambas habilidades conversacionales te ayudarán a impulsar la mejor motivación e implicación en los demás. 
¿Qué resultados tendrías si desarrollaras tu Inteligencia Emocional?
¿En qué momentos podrías aprovechar mejor el impacto de tus conversaciones?
¿Qué ganarías tu y ti equipo de trabajo o grupo de alumnos si tus conversaciones fueran más positivas y apreciativas?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Cómo ser más eficiente cuando colaboras a distancia

Desde hace un tiempo, estoy teniendo la oportunidad de colaborar con empresas cuyos equipos no están en la misma oficina presencialmente. Son empresas cuyos equipos están distribuidos en diferentes países. Bien porque tienen distintas delegaciones en diferentes lugares. O bien, porque el proceso de trabajo de su propio producto está dividido en diferentes localizaciones. 

De esta forma la empresa se encuentra en una situación en la que la colaboración a distancia necesita ser tan eficiente como si estuvieran trabajando en la misma oficina. La realidad muchas veces, es que esto no ocurre así. Y nos encontramos, tanto problemas de liderazgo como de colaboración entre los distintos equipos. 

A día de hoy, y con la constante transformación tecnológica en la que estamos inmersos todos, parece que en determinados niveles, no nos hemos acostumbrado todavía. Usamos las redes sociales, distintos canales de comunicación instantánea, formación virtual, etc. Pero se nos olvida, que para que tanto los canales virtuales de comunicación como el uso de otras tecnologías sean eficientes, debemos acordarnos de las mismas recomendaciones que tenemos en la comunicación presencial. Y es que al final, de comunicación se trata. Y también de personas. Detrás de un canal de comunicación sigue habiendo una persona que siente, piensa y actúa igual que tú. 

Cómo ser más eficiente cuando colaboras a distancia

Como parte de mis proyectos con estas empresas, siempre suelo añadir una fase de detección de necesidades. De esta forma, puedo tener más información sobre la visión del problema desde distintas perspectivas y opiniones. Haciendo un resumen de las necesidades más frecuentes y comunes en este tipo de equipos, señalo a continuación algunas ideas. Los propios implicados en los distintos equipos de trabajo marcan como prioritarias las siguientes cuestiones: 

Prioridades para mejorar la colaboración con equipos a distancia. Ser todos un equipo.

  • Tener claramente definidos unos objetivos compartidos
  • Sentir que tu compañero a distancia es realmente un compañero que hace equipo contigo
  • Sentir apoyo y coordinación entre todos
  • Definirse como un solo equipo
  • No luchar entre ellos
  • Compartir las mismas prioridades o al menos convertirlas en compatibles
  • Tener claramente definidas las funciones, responsabilidades y nivel de toma de decisiones
  • Visión compartida
  • Respeto y compromiso aunque estemos lejos
  • Conocimiento y respeto mutuo sobre los procesos de trabajo
  • Confianza profesional y personal mutua

Prioridades para mejorar la comunicación y coordinación de equipos a distancia

  • Disponer de sistemas de trabajo ágiles
  • Comunicación eficiente y ágil
  • Comunicar con transparencia y claridad
  • Adaptación a los cambios
  • Empatía
  • Comprensión
  • Ser tenidos en cuenta en las decisiones 
  • Comunicación “cara a cara” en lugar de tanto correo electrónico
  • Estar alineados en objetivos y prioridades
  • Compartir y respetar los plazos de entrega
  • No solapar tareas
  • Mayor autonomía para tomar decisiones

Emoción más frecuentemente relatada: Frustración, enfado y desánimo.

¿Qué otras prioridades necesitan los equipos a distancia para coordinarse bien?

Sin duda, un buen liderazgo, y a su vez la alineación con los demás líderes de cada uno de los equipos. Lo compruebo una y otra vez. Tanto por la forma en la que veo que trabajan, como por la experiencia de colaborar con ellos.

Es brutal, los problemas que puede ocasionar la falta de:

Alineación de criterios, objetivos y prioridades entre los líderes de los distintos equipos

Los equipos de trabajo son el reflejo de cómo lideran sus responsables. Y nada es diferente, cuando la coordinación entre equipos se genera a distancia. Cuando los responsables de cada equipo no se alinean, surgen demasiados problemas en los equipos de trabajo. Esto provoca, que los colaboradores hagan trabajo de más, se frustren, dejen de ser eficientes, crean caos y confusión en otros equipos de trabajo. 

Este necesitaría ser uno de los primeros pasos a trabajar cuando nos estamos planteando por qué no funcionan nuestros equipos a distancia. Vamos, nada distinto, en relación a cómo funcionarían bien distintos equipos de trabajo que están en la misma oficina pero que pertenecen a distintos departamentos.

Ahora bien, recordemos que estamos a distancia. Se potencian los malos resultados, más aún si cabe. Sobre todo porque la inmediatez de la comunicación se pospone. 

Los distintos líderes de cada equipo necesitan, entre otras metas, de las siguientes recomendaciones
  • Tener la misma visión de lo que queremos conseguir. Tanto a nivel macro como a nivel micro en cada proyecto o cambio que se aborde
  • Definir claramente los criterios de trabajo, de toma de decisiones, las responsabilidades de los implicados, etc.
  • Ser ágiles en sus comunicaciones.
  • Ser metódicos y transmitir lo acordado con sus homólogos, de forma clara y sin ambigüedades a sus respectivos equipos de trabajo. Por que aquí, especialmente es donde se puede empezar a producir toda una cascada de disonancias y malas interpretaciones. Si no se comunica bien, los respectivos equipos se coordinarán y trabajarán de forma ineficiente. 
  • Decidir con lógica para asegurar el mensaje, en qué momento empezarán a participar mandos intermedios en determinados debates y decisiones.
  • Ser muy claros en la definición de los organizadores, responsables y propietarios de las tareas. Evitarán posteriores luchas internas.
  • Marcar fechas y criterios de seguimiento. Tanto con sus propios equipos de trabajo como con los demás responsables de equipo. De esta forma, podrán detectar lo antes posible, cualquier problema, desviación o falta de eficiencia.
  • Dar feedback claro y orientado al cambio y al aprendizaje, posteriormente a los momentos de seguimiento. 
  • Mostrar respeto en todo momento por los equipos de trabajo de sus otros compañeros líderes.

Liderazgo claro y transparente

Una vez alineados los diferentes responsables de cada equipo, llega el momento de trasladar criterios, objetivos, decisiones, plazos, etc. a los respectivos equipos.

Un colaborador asumirá como “ley” la palabra de su responsable. Así que, imaginemos qué puede pasar si cada líder envía un mensaje distinto a cada equipo. A continuación, los distintos colaboradores entrarán en una batalla campal de a ver quién tiene más razón. Habremos perdido la coordinación, la colaboración y el trabajar para un mismo objetivo compartido.

El liderazgo directo hacia los equipos requiere, entre otros aspectos, nuevamente de:
  • Transmitir claramente la imagen futura que queremos conseguir en ese proyecto, en ese cambio o incluso a final del año.
  • Ser clarificador de criterios cuando los colaboradores tengan dudas sobre la toma de decisiones o la forma de colaborar con los equipos que están a distancia
  • Designar claramente las funciones en cada caso, organizadores, responsables, propietarios de las taras, fechas tope, acuerdos a conseguir, etc…
  • No tener miedo de ser claro, por temor a desilusionar, o de evidenciar incoherencias en las expectativas de sus colaboradores. Un tiempo dedicado a explicar los motivos, ahorra muchísimos conflictos y frustraciones posteriores.
  • Ser una ayuda para gestionar las emociones de su propio equipo y de cada colaborador cuando se estime necesario.
  • Programar seguimientos de cada proyecto, cambio, área de trabajo, según sea necesario. Es importante definir qué información necesitaremos en esos momentos de comunicación y seguimiento. Crucial, establecer las fechas desde el principio no sobre la marcha, o cuando encontremos problemas y conflictos
  • Crear conversaciones para intercambiar feedback y crear acuerdos claros de cambio. Hacer seguimiento nuevamente. 
  • Saber felicitar con motivo de acciones claras que han tenido un buen impacto en el proyecto o cambio que queremos abordar. Evitar enviar “mensajes bonitos” con copia a otros para ensalzar a alguien. De esta forma, no queda especificada las acciones claras que ese colaborador puede seguir realizando porque realmente aporta algo al proyecto.
  • Saber proporcionar un feedback de mejora para corregir las actuaciones o decisiones que no han tenido un buen impacto. Es importante que sea constructivo y que genere reflexión por parte de ambos. 

¿Qué recomendaciones podemos aplicar para optimizar la colaboración entre equipos que trabajan a distancia?

Recomendaciones para liderar equipos de trabajo a distancia

Empecemos por algunas recomendaciones que el equipo de Forbes, nos brinda en uno de sus artículos, Unify Your Remote Workforce With These 12 Management Tactics. Desde este enfoque veremos que podemos hacer desde el liderazgo para optimizar el funcionamiento de los equipos remotos.

  • Facilita conexiones sociales con un propósito. Favorece que los distintos equipos dispongan de momentos de conversación relacionados con sus intereses y pasiones. Tanto a nivel personal como a nivel profesional. Favorecer que haya momentos para compartir cosas buenas, aumenta el bienestar, la sensación de compañerismo, y la comprensión mutua. Sobre todo es importante, disponer de momentos en que se compartan éxitos, ilusiones y aquello que nos apasiona. Recuerda favorecer las emociones positivas, hace que se activen las mejores capacidades cognitivas de las personas.
  • Prioriza la comunicación cara a cara. Bien sea porque utilicemos más la video conferencia que los e-mails, o porque organicemos encuentros anuales donde las personas tengan un contacto más cercano.
  • Utiliza la Gamificación Interna para favorecer el reconocimiento y los premios.
  • Programa mini reuniones virtuales o telefónicas, al principio del día y/o al final. Podemos así evitar muchas comunicaciones por correo, clarificar, criterios, decisiones, y comprender mucho mejor las necesidades de los demás.
  • Comprueba que todos compartimos los mismos valores. 
Más ideas para liderar el trabajo en equipo a distancia...
  • Haz partícipe o incluso delega la toma de ciertas decisiones en tus colaboradores. La posibilidad de ser más autónomos y más ágiles en las colaboraciones hace que todo fluya mucho mejor. Recuerda que con un buen seguimiento, como líder, puedes estar más tranquilo con esa decisión que has delegado.
  • Usa todos los medios posibles de comunicación. Sé eficiente con ellos.
  • Asegura que las personas pueden contar con momentos programados de antemano para realizar sus preguntas y compartir ideas.
  • Establece reglas de compromiso y guías para las comunicaciones. Deja claro a todos qué medio de comunicación es el más adecuado para cada situación.
  • Contrata o entrena a tus colaboradores para que hagan uso de su inteligencia emocional.
  • Ofrece disponibilidad para las comunicaciones. Evita que pueda pasar una semana en la que no es posible hablar contigo como responsable de equipo.
  • Fomenta el team building presencial de forma anual para multiplicar el impacto de las relaciones entre colaboradores. 

Recomendaciones para colaborar a distancia:

  • Usa todas las tecnologías a tu alcance para comunicarte eficientemente. Aplicaciones como Slack o Microsoft Teams favorecen la comunicación interna de forma mucho más rápida y eficaz, organizando las comunicaciones dentro de cada proyecto o tema de trabajo.
  • A nivel interno, casi los correos electrónicos tendrían que poder desaparecer con herramientas como las del punto anterior. Lo que no es productivo, para nada, es 15 e-mails en los que escribimos sobre el texto de los otros compañeros para contestar a lo que no estamos de acuerdo. Multiplica una media de 15 e-mails por el número de tareas que puede contener un proyecto. Asume unos 5 minutos para contestar cada email. Imagina el número de horas que estás consumiendo sólo en correos electrónicos. ¿A qué tareas de mayor valor necesitarías dedicarte?
  • Elige bien, con quién compartimos los diferentes chats ( y vale, posibles correos) de comunicación. Si quieres que alguien esté enterado, programa una reunión de 15 minutos de seguimiento. Evita bombardear a los demás poniendo en copia “por si acaso y para que estés informado”. Sé respetuoso con la gestión del tiempo de los demás.
  • Si vas a empezar un proyecto invierte todo lo que puedas en definirlo claramente: fases, tareas, responsables, deadlines, etc. Usa los mapas mentales para dibujar claramente el proyecto y que todo el mundo tenga la misma imagen en la cabeza.
Más ideas para colaborar a distancia...
  • Sigue con la gestión de tareas y fechas con alguna de las distintas aplicaciones que existen para gestionar proyectos: Asana, Trello, Planner, etc. Evitarás nuevamente excesivos correos. En estas aplicaciones puedes comentar cada tarea y llegar a acuerdos mucho más rápido.
  • Incluye en tu agenda los deadlines acordados con otros departamentos, y otras delegaciones. Forma parte de tu trabajo. No lo dejes fuera de tu agenda, y “cuando puedas le dedicarás un tiempo”. Ser equipo significa compartir prioridades. 
  • Cuando detectes confusión o conflicto, prepárate bien tu análisis y posibles soluciones. Organiza una video conferencia y resuélvelo. No lo alargues con “ya se pondrán de acuerdo, y entonces, ya haré lo que me corresponde”. 
  • Recuerda que tus compañeros a distancia son personas. Y también están interesados en disfrutar con su trabajo contigo. ¿Cómo puedes hacer que sea más fácil y más satisfactorio?.
  • Sigue haciendo uso de todas las habilidades personales que practicas a nivel presencial: inteligencia emocional, asertividad, negociación, etc.
¿Qué tres retos elegirías para mejorar la coordinación de los equipos a distancia en tu empresa?
¿Qué necesitarían aprender tus colaboradores para ser más eficientes?
¿Quieres compartirnos alguna duda?

Y si te apetece y puede ayudarte...

5 mapas para impulsar tu plan para liderar

5 mapas para impulsar tu plan para liderar. Creo que es importante, tener imágenes claras de lo que queremos conseguir. Por eso, hoy nos centraremos en 5 imágenes sencillas que pueden ayudarte a tener las ideas claras.

Cada vez es más importante que el responsable de un equipo, dedique tiempo a reflexionar. Un líder de equipo, necesita centrarse en liderar, no tanto en tareas de ejecución y resolución de problemas. 

Su principal labor es conseguir que un conjunto de personas funcionen como equipo de cara a una meta definida. Por ello es importante refrescar algunas tareas como: Dedicar tiempo a valorar y tomar decisiones sobre sus objetivos y estrategia. Reflexionar sobre su forma de liderar y sobre el impacto que está consiguiendo con su equipo de trabajo. 

Reflexionando por mi parte, sobre los últimos trabajos realizados con equipos y sus responsables, y en algunas reflexiones de algunos artículos, hoy nos centraremos en 5 claves importantes. 

5 mapas para impulsar tu plan para liderar

A continuación encontraras 5 mapas mentales relacionados con 5 objetivos importantes a la hora de liderar:

  • Empezar por uno mismo como líder.
  • 5 cambios importantes en el rol del líder.
  • Liderar a través del cambio
  • Conversaciones que ayudan a crecer
  • La importancia del seguimiento.

Líder empieza mejor por ti mismo.

  • Autoconciencia
  • Conciencia de los demás
  • Responsabilidad Personal

5 cambios en el rol del líder

Eres el motor de tu equipo, con lo que es importante que recicles alguno de los roles que posiblemente has implementado hasta ahora. Haz un plan para conseguir adquirir mayor impacto siendo más: 

  • Instructivo
  • Expansivo
  • Inclusivo
  • Innovador
  • Retador

Lidera a través del cambio

En este mapa mental tienes 7 tareas en las que puedes centrarte en tus próximas actuaciones como líder.

Recuerda, 

  • Aumentar la comunicación
  • Ser claro en el cambio
  • Ocuparte de ayudar a gestionar los miedos de tu equipo
  • Respeto
  • Comprender para aprender
  • Propósito
  • Liderar desde las personas

Conversaciones que ayudan a crecer

La mejor herramienta con la que cuenta un líder para realizar su trabajo es la conversación. Aprovéchala en todas sus formas. Recuerda que es muy útil desarrollar:

  • Conversaciones retrospectivas
  • Poner el foco en anticiparte
  • Conversar sobre la visión
  • Invertir en una cultura de desarrollo

La importancia del seguimiento

Increíble las dificultades que habitualmente detecto en los trabajos de algunas empresas por falta de seguimiento. Se invierte tiempo, dinero, esfuerzo, e ilusiones que necesitan tener ese seguimiento. En caso contrario, no sólo es que no se consigan resultados, es que tiras por el suelo la credibilidad. La credibilidad de la cultura de la empresa, y el potencial de los equipos. Y sobre todo, la motivación e ilusión de las personas.

Si vas a acometer un cambio, resolver un conflicto con un plan, lo que sea, haz seguimiento.

Y no basta con si, «ir haciendo y veremos como va». No, es más un 

«Vamos a hacer que suceda. Vamos a conseguirlo»

Tanto las personas como las empresas que quieran mantenerse en su máximo esplendor, necesitan seguimiento. Empeño, y constancia para que, aunque surjan dificultades, se consiga. 

Es asumir la responsabilidad de la felicidad y motivación de los equipos: implicándonos en que se consiga. 

Es el empeño en seguir adelante lo que os llevará como equipo a vuestros mejores resultados.

Recuerda:

  • La foto final
  • Hitos claros
  • Asignar responsables
  • Deadlines
  • Feedback continuado

Conclusión

Creo que hoy la mejor conclusión para abordar todos estos retos resumidos, es un video que localicé que nos sirve para todo.  A nivel personal, de equipo y de empresa. Espero que os guste.

Este video tiene subtítulos en español, actívalos tú mismo en la pantalla si no los ves a la primera.

¿Cómo mantendrás activa tu capacidad para aprender?
¿Cuánta determinación podrás tú y tu equipo en conseguir lo que os hará sentir orgullosos?
¿Por dónde vas a empezar?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Líderes que conversan y aprecian creando resultados

Líderes que conversan y aprecian creando resultados.

Conversar y desarrollar un pensamiento crítico. Apreciar en las conversaciones. Inspirar y provocar la motivación propia de cada uno. Estos objetivos están siendo prioritarios ya para determinados líderes, responsables de un equipo. Al final, la conversación es la herramienta principal de que disponemos para impactar en los demás. 

Desde managers a supervisores. Todos aquellos que desempeñan puestos de trabajo en los que tienen un equipo a su cargo buscan de una manera u otra la forma en que:

  • Sus colaboradores entiendan exactamente lo que les quieren decir
  • Su equipo se implique y trabaje de forma conjunta para conseguir un resultado
  • El equipo se implique en proporcionar soluciones y no se quede bloqueado ante dificultades
  • Se cumplan los plazos de trabajo
  • Haya un compromiso en el resultado final

Líderes que conversan y aprecian creando resultados

Ayudar a desarrollar el pensamiento crítico

Matt Plummer, fundador de Zarvana (servicios para la productividad y hábitos que ahorran tiempo) ha diseñado 4 fases a tener en cuenta a la hora de desarrollar el pensamiento crítico. Según las investigaciones de su equipo, el pensamiento crítico incluiría las capacidades para:

  • Tomar decisiones y resolver problemas
  • Ser capaz de generar hipótesis
  • Realizar un análisis de las argumentaciones
  • Ser capaz de comprender las probabilidades en situaciones de incertidumbre
  • Razonamiento verbal, en tanto que considera cómo influye el lenguaje que utilizamos

Veamos cuáles son las 4 fases en las que sería bueno desarrollarnos a nosotros mismos y a nuestros colaboradores. 

Primera fase: Ejecución

Esta fase constituiría lo que llama el pensamiento pre-crítico. Es la fase en la que los colaboradores son capaces de hacer aquello que se les indica, siguiendo una serie de indicaciones claras. En esta fase valoraríamos que se pudiera responder de forma afirmativa a las siguientes cuestiones:

  • ¿Es capaz de completar todas las partes de la tarea?
  • ¿Las completa a tiempo?
  • ¿Es capaz de completarlas según el nivel demandado de calidad?
Observaciones

Trabajando el otro día con supervisores de producción estuvimos analizando los problemas de comunicación que tenían. El análisis fue prácticamente este. Los miembros del equipo tenían dificultades en cumplir plazos y en realizar el trabajo de acuerdo a los estándares de calidad que la empresa necesitaba. En una posterior reflexión vimos que había problemas tanto de comprensión de la tarea como de actitud.

Con lo que estos supervisores tendrían que trabajar sobre las competencias técnicas y sobre la mentalidad de sus colaboradores. Recordemos que CONSEGUIR RESULTADOS = HABILIDADES + MENTALIDAD.

Estuvimos desarrollando técnicas de conversación en las que se promovía el aprendizaje de técnicas en su trabajo, además del desarrollo de la mentalidad adecuada para realizar las tareas de su puesto de trabajo.

Segunda fase: Sintetizar

En esta fase propuesta por el autor mencionado, se necesita conseguir la capacidad para identificar lo importante entre otra información no tan relevante. Un ejemplo sería la capacidad de extraer lo importante después de haber realizado una reunión.

Así pues, necesitaríamos que en la valoración de los colaboradores, pudiéramos responder afirmativamente a estas cuestiones:

  • ¿Pueden identificar todas las conclusiones importantes?
  • ¿Excluyen la información que no es relevante?
  • ¿Evalúan con precisión aquello que es importante?
  • ¿Son capaces de comunicar de forma clara las conclusiones importantes?
Observaciones

Estas cuestiones me recuerdan la frecuencia con la que compruebo que en muchas reuniones de managers y mandos intermedios, las conclusiones no son claras. Con lo que luego la comunicación a los implicados genera dificultades en la ejecución del trabajo a realizar. ¿Cómo desempeñáis este nivel de pensamiento crítico en vuestro equipo?. ¿Tienen todos esta capacidad?.

Tercera fase: Recomendar

En esta fase los colaboradores necesitan moverse al siguiente nivel. Es decir, pasar de ser capaces de extraer lo importante, a ser capaces de indicar qué es lo que se tiene que hacer. Estas recomendaciones sobre los siguientes pasos tienen que estar bien fundamentadas y argumentabas. ¿Cómo puedes desde tu rol de liderazgo comprobar que está siendo así?. Son tus colaboradores capaces de:

  • Proporcionar recomendaciones sobre las próximas acciones a realizar en vez de esperar que les des la respuesta?
  • Realizar una valoración de los inconvenientes de su recomendación?
  • Considerar diferentes alternativas antes de poner en marcha la recomendación?
  • Proporcionar una recomendación de acciones que estén respaldadas por un razonamiento sensato y fundamentado?
Observaciones

Aquí, posiblemente compruebo en cualquier nivel jerárquico, que hay muchas personas a las que les cuesta. Los líderes suelen recibir muchas demandas sobre ¿qué hacemos ahora?, ha surgido este problema, qué quieres que haga?. Frecuentemente, el líder “cae” en la trampa de ser el “solucionador”, creando así un equipo dependiente de sus respuestas. 

El objetivo sería que como líder provocaras con tus conversaciones, que los propios colaboradores supieran proponerte respuestas y soluciones. De esta forma, ayudarías a desarrollar este pensamiento crítico. Además fomentarías su nivel de autonomía y learnability.

Cuarta fase: Generar

Para alcanzar esta fase del pensamiento crítico, los colaboradores necesitan ser capaces de crear algo de la nada. Es decir, se les proporciona información sobre una necesidad o problema, y son capaces de crear un proyecto, procedimiento, producto o servicio que cubra lo demandado. Valorar el progreso de los colaboradores en este nivel de pensamiento crítico, conllevaría una respuesta afirmativa a estas cuestiones:

  • ¿Son capaces de proponer un trabajo de gran valor que no es una continuación lógica del trabajo que ya están realizando?
  • ¿Pueden crear un plan viable desde tu visión y la visión de otras personas?
  • ¿Pueden descubrir, imaginar cómo responder a cuestiones que tienes pero no sabes cómo responder?

Este nivel, efectivamente es el máximo. Bien una sola persona o el equipo. Aquí el pensamiento crítico crearía algo nuevo. Se daría respuesta a una demanda y serían capaces de desarrollar un plan claro y detallado para resolver la demanda.

Conversar en las reuniones, ese arma de doble filo

Sí, hay empresas que tienen “reunionitis” y hay empresas en las que no se reúnen para nada. Ambos extremos son poco útiles en el desarrollo de personas y en la consecución de resultados. En ambos casos escucho la cantidad de tiempo que se pierde, bien por exceso de reunión o porque nos perdemos en interminables correos cuyos temas se solucionarían en una reunión de 10 minutos. 

En cualquier caso, una reunión es una oportunidad de conversar eficientemente. 

Sarah Goff- Duppont, escritora en www.thinkinggrowth.org identifica que una reunión eficiente:

Agrupa a un conjunto de personas reflexivamente seleccionadas para un propósito específico. Propocionando así, un foro abierto al debate y dando la oportunidad de crear un resultado tangible: una decisión, un plan, una lista de ideas o la comprensión del trabajo a realizar a continuación. 

En las empresas, las reuniones son importantes. Bien sea 1×1 o con más personas. Conversar de forma eficiente para llegar a este resultados tangible que nos señala la autora es lo importante. En las reuniones en las que he sido partícipe en diversas empresas, compruebo muchas oportunidades de mejora. Tanto en organización e implicación como en el nivel de conversación y pensamiento crítico que hemos comentado en el punto anterior.

¿Cómo realizar las reuniones para que sean realmente eficientes?

Las reuniones eficientes necesitan de un propósito claro

  • Define claramente el objetivo y propósito de la reunión. ¿Para qué nos reuniremos?. ¿Cuál es el resultado que necesitamos obtener para que la reunión sea eficiente?
  • Elige con sentido a los participantes. ¿Qué contribución realizarán?. ¿Por qué y para qué es necesario que estén en la reunión?
  • Convoca a la reunión con la información necesaria para todos los asistentes: propósito, resultado a alcanzar, y aportación que necesitan traer los asistentes a la reunión.

Las reuniones eficientes mantienen a sus asistentes comprometidos

  • Comprométete con un horario cerrado de reunión
  • Reglas de atención: fuera móviles, y ordenadores si no son necesarios.
  • Usa las videoconferencias si no estáis todos presentes en el mismo lugar

Las reuniones eficientes son un espacio seguro para el pensamiento divergente

  • Permite la creatividad
  • Sé inclusivo, haz que todas las personas participen

Y si la reunión no está siendo eficiente, haz una revisión de qué aspectos necesitarías cambiar. ¡Pero no sigas así!

Qué habilidades son óptimas para crear buenas conversaciones en las reuniones y en el desarrollo del pensamiento crítico de mis colaboradores

Si, hay dos habilidades que este año he estado trabajando muchísimo con líderes y profesionales de todos los sectores, son las que detallo a continuación. La Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa. La primera, nos ayuda a comprender cómo afectan nuestras conversaciones al cerebro de nuestro interlocutor y a identificar qué conversaciones son las mejores para conseguir resultados. La segunda, complementa a la primera ayudando a líderes y profesionales de todos los sectores a crear conversaciones más constructivas desde el enfoque de la apreciación y no desde la carencia. 

Inteligencia Conversacional

Judith E. Glasser es la autora de este concepto que explica la habilidad de la conversación desde el enfoque de “nosotros” en vez de la conversaciones centradas en el “yo”. Cuando las personas y sobre todo aquellos en posición de liderazgo usan la Inteligencia Conversacional, consiguen menor miedo, frustración y enfado en sus interlocutores. Con la Inteligencia Conversacional se crea una mayor cultura de conexión con la otra persona que aumenta el compromiso. Es en los líderes que sobre todo, esta habilidad, facilita el compromiso mutuo, la capacidad de valorar las ideas, la habilidad de inspirar una nueva forma de pensar y crear un camino de co-creación hacia el futuro.

La Inteligencia Conversacional, trabaja 3 dimensiones:
  • Bioquímica: para aprender a manejar las bio-reacciones propias. Ya que, las propias emociones del líder afectan a las comunicaciones con los demás. Aprender a manejar las emociones propias y convertirlas en una conversación constructiva es clave en el liderazgo de equipos.
  • Relacional: Hay determinados enfoques a la hora de conversar y sobre todo, determinado uso de preguntas que te alejan como líder o te acercan a crear una conexión y relación con tus colaboradores. Cuando existe una relación de desconfianza, el cortisol manda en las interacciones con lo que las conversaciones estarán muy dirigidas a:
    • Comprobar errores
    • Buscar culpables
    • Anticipar acontecimientos negativos.

Sin embargo, cuando somos capaces de crear conversaciones en las que, la confianza, el  uso del “nosotros” y la mirada hacia adelante, están presentes, la oxitocina y dopamina, facilitan la creatividad en nuestros cerebros. Así, la implicación y el compromiso es más fácil.

  • Co-creación: Co-crear mediante las conversaciones implica que eres capaz de crear una nueva realidad con tu interlocutor, nuevas posibilidades, y confianza en las capacidades de ambos. En vez de centrarte en el pasado, la Inteligencia Conversacional te permitirá crear conversaciones en la que los siguientes pasos, el próximo plan, y las nuevas ideas son las protagonistas. Plantéatelo, ¿cuántas de tus conversaciones con tu equipo se centran en lo qué ha ocurrido y en los problemas que han surgido?. ¿Cuántas se centran en impulsar e inspirar hacia adelante?.
Qué consiguen líderes como tú

Así pues, los líderes y profesionales con los que trabajo habitualmente ya están poniendo en marcha técnicas que les permiten:

  • Convertir una conversación tensa y agresiva en una más constructiva
  • Enfocar los errores cómo oportunidades de aprendizaje
  • Aumentar el compromiso e implicación de su equipo, partiendo de sus fortalezas
  • Dialogar de forma más inspiradora, generando menos dependencia del equipo hacia ellos mismos
  • Potenciar el pensamiento crítico en sus colaboradores
  • Realizar reuniones más productivas con conversaciones que provoquen resultados tangibles con planes viables

Indagación Apreciativa

Término acuñado por David Cooper, que explica una metodología de trabajo que te permite conversar con individuos y equipos para impulsar el cambio. Parte de las fortalezas de la persona o equipo, promoviendo el crecimiento y la motivación propia de los implicados. 

Las conversaciones que se realizan bajo el enfoque de la Indagación Apreciativa, promueven la motivación de las personas, la confianza en sus capacidades, y el crecimiento hacia los resultados que se quieren conseguir. 

Es un proceso de búsqueda conjunta que se centra no en lo que nos falta y carecemos, sino en aquello que nos hace únicos y que puede ser aprovechado para superarnos. Se trabaja tanto a nivel organizacional, de equipo o a nivel individual.

En el uso de esta metodología es muy importante trabajar desde lo que se llama el “núcleo positivo”. Es decir, aquello que inspira y motiva. Aquello que define el propósito motivador de la persona.

Líder-Coach

Este enfoque y el anterior pertenecerían al modelo de Líder-Coach que se centra en el desarrollo de personas. Y no necesariamente porque nos dediquemos a ello como función principal en la empresa. Más bien, es importante asumir estas habilidades como herramientas complementarios en las tareas de liderazgo. Tendría como objetivo el aprovechar las conversaciones con estas metodologías para ser más eficientes. En vez de tener conversaciones que repetimos una y otra vez, desde un enfoque más unidireccional, se trataría de ser más bidireccionales. Co-crear conversaciones que de verdad inspiren y provoquen motivación en las personas.

Como su propio nombre indica, la Indagación Apreciativa, consiste en saber indagar y en saber apreciar. Indagar en el sentido de descubrir conjuntamente. Consiste en saber realizar las preguntas adecuadas que creen nuevos potenciales y nuevas posibilidades. Y Apreciar. En el sentido de ser capaz de valorar lo mejor en los demás o en el entorno que nos rodea. ¿Eres capaz en tus conversaciones de fomentar que la otra persona aprecie lo que sí funciona, lo que hace bien lo que haría que le motivaría muchísimo?

Está demostrado que las conversaciones centradas en lo que motiva, en las posibilidades, en cómo podría ser y en cómo podemos conseguirlo, provocan mayor compromiso, resultados y alto rendimiento. ¿Qué porcentaje de conversaciones están dirigidas bajo este enfoque apreciativo en tu trabajo diario?

Conclusión

  • Aprovecha el potencial del desarrollo del Pensamiento Crítico.
  • Crea reuniones eficientes con conversaciones potentes.
  • Aprende Inteligencia Conversacional para Co-Crear.
  • Desarrolla el enfoque de la Indagación Apreciativa para crear nuevos escenarios y mejores compromisos.
¿Cómo desarrollas el pensamiento crítico en tus colaboradores?
¿Qué necesitarías cambiar en tus reuniones para ser más eficiente?
¿Cómo te gustaría aprovechar la Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa?

Y si te apetece y puede ayudarte...

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