Comunicar la visión para provocar compromiso
Las reuniones si son eficaces son una gran herramienta de trabajo en equipo si la sabemos utilizar. ¿Cómo son vuestras reuniones?.
Hace unas semanas en varias sesiones de formación con distintas empresas, comprobé lo contrario.
Hay demasiados malos hábitos en la gestión de reuniones, por ejemplo:
Este enfoque no es muy viable. Y lo más preocupante, es que el tiempo dedicado a este tipo de reuniones, genera estrés. Muchos de los asistentes comentaban que no podían hacer su “otro trabajo”.
Las reuniones son buenas, pero ¿es el medio que necesitamos?.
La gestión del tiempo y la organización del trabajo debe ser una cultura de empresa. Se necesitan hábitos compartidos por todos para evitar estrés innecesario.
En ocasiones, me da la sensación que muchas reuniones buscan control. Un control de tareas y resultados. Pero, o son excesivamente frecuentes o a lo mejor no es la mejor forma.
Es importante analizar, en qué están invirtiendo el tiempo los equipos de trabajo. ¿Qué resultados están obteniendo?
En muchas ocasiones un buen gestor de proyectos/tareas puede evitar tanta reunión. Conseguiremos información instantánea sobre el estado de proyectos y tareas. Así quizá, podamos reducir el número de reuniones. Y hacer más seguimiento que control.
En cualquier caso las reuniones necesitan formar parte de nuestro trabajo. Pero con sentido común. Cuando inundan nuestro tiempo algo no funciona.
Aprovechemos las reuniones para lo que son. Un momento y espacio para conseguir un fin concreto por un conjunto de personas. Sobre todo es un trabajo en equipo que no podríamos hacer de forma tan eficaz de otro modo.
Así que si las realizas, al menos ten en cuenta, estos 8 pasos. Ayuda a gestionar el tiempo de todos.
Después de una buena reunión, debemos llevarnos información concreta:
Necesitarás incorporar lo acordado en tu agenda de trabajo. Así que mantén tu organización.
La mejor “receta” para gestionar tu tiempo proviene de un análisis pormenorizado de tu uso del tiempo. Analiza tus tareas y tus responsabilidades. Ten en cuenta la dinámica de plazos de tu trabajo.
Ser eficiente en tu trabajo significa trabajar siendo consciente de tus objetivos, tomando decisiones, y organizando tus tiempos. La inversión de tiempo y energía debe producir resultados.
Investiga cuáles son tus proyectos. Analiza grupos de tareas. Visualiza plazos de tiempo. Organiza y planifica tu tiempo, y tu tiempo, con los demás. Aprovecha las herramientas de gestión de proyectos/tareas.
El uso del calendario quedará restringido a eventos, reuniones y actividades extraordinarias. Deja de poner tantas tareas mezcladas con eventos en tu outlook. Es un lío. El calendario es para tener una visión de eventos extras.
Utiliza otras herramientas para gestionar tus tareas y plazos correspondientes
Organiza todo lo que puedas, tanto los correos, llamadas y reuniones que tú realizas, como las que recibes. Agrupa tiempos. Toma decisiones.
Sí en mi trabajo de formación, siempre empiezo por las quejas. Considero que es una buena forma de recopilar información sobre el sentir de los profesionales. Estas quejas son normalmente los objetivos prioritarios de los asistentes a formación.
Este año varias empresas han empezado conmigo programas de formación para conseguir ser más productivos:
En definitiva, una de los primeros mensajes que les hago llegar es:
Gestionar bien el tiempo es cuestión de quedarse tranquilo.
No se trata tanto de trabajar en modo multitarea. El día tiene 24h y tu curva de atención tiene su propio ritmo. Así que es cuestión de ver qué puedes mejorar con el tiempo que tienes. Además de ver cómo puedes hacer para quedarte tranquilo de que las cosas van a salir bien.
¿ Y tú?. ¿Estás tranquilo con tu agenda de trabajo?. O en cambio, ¿estás centrado en las quejas que hacen que no seas productivo?.
Nota importante. No se trata de que por “quejas” entendamos excusas para no ser más eficiente en la gestión del tiempo. Se trata de escuchar a tu equipo. Es crucial analizar por qué tu equipo no es todo lo productivo que puede llegar a ser. Sobre todo si sabes que son buenísimos profesionales en su campo. ¿De qué se queja tu equipo?. Y, ¿qué estás haciendo para resolverlo?
Si eres responsable de equipo, te corresponde hacer un análisis junto con ellos. Revisa, reorganiza, toma decisiones. Te puedo decir por experiencia que tu equipo está sufriendo. Y aún más, no estás aprovechando su mejor valor para las tareas que más impacto tienen en tus clientes.
Veamos algunas de las quejas con las que me encuentro en las sesiones de formación. Seguro que algunas de ellas pueden estar presentes en la mente de equipo.
Prueba a valorar una serie de cuestiones como las siguientes:
Revisemos algunas cuestiones que pueden ser interesantes:
Sigamos cuestionándonos un poco más:
Pues tómate ese tiempo ahora y analiza:
¿Seguimos pensando un poco más?:
Venga el análisis es el primer paso para el cambio. 🙂 Aprovecha y cuestiónate:
Evaluad si de verdad hay sobrecarga de trabajo y tomad decisiones ya:
Hemos dicho que gestionar bien el tiempo es quedarse tranquilo. Bien porque sabes que las cosas se harán y cuando. También por qué sabes que no se te olvidará nada. ¿Cómo harás para conseguirlo?:
Toma en serio las quejas de los profesionales que están trabajando en el equipo. Analiza con ellos qué ocurre y seamos creativos, constantes y eficientes. Todo lo demás es perder el tiempo y enfadarnos porque no se consigue dar lo mejor del talento de cada persona. Recuerda revisar:
A parte de que los líderes tengan claro el plan de trabajo para sus colaboradores, es imprescindible que los líderes tengan el suyo propio. Sí, un plan de trabajo para ser mejor líder. ¿Por qué?. Es sencillo, las necesidades, motivaciones, emociones y compromisos de sus colaboradores evolucionan. ¿Cómo no van a evolucionar los responsables de un equipo?. Si te mantienes liderando con estrategias tradicionales, pronto te encontrarás en situaciones que te van a generar estrés y decepción con los miembros de tu equipo. Hoy además, tendrás seguramente, distintos tipos de personas y perfiles dentro de tu equipo, distintas generaciones de personas, que requieren de un liderazgo ágil en cuanto a tus capacidades.
Estos últimos meses, diferentes equipos directivos de varias empresas han estado invirtiendo en habilidades de liderazgo. Sobre todo en inteligencia emocional, inteligencia conversacional, conversaciones de desarrollo, y de evaluación de desempeño. Todas las habilidades que proporcionan a los líderes actuales una serie de herramientas de comunicación y de gestión de personas. Habilidades que les permiten afrontar con mayor éxito las distintas situaciones con las que se encuentran el día a día. Entre estas situaciones, nos encontramos por ejemplo:
Todas estas situaciones y las habilidades trabajadas proporcionan al líder un enfoque más completo que se dirige al desarrollo de un líder más versátil y orientado al desarrollo de personas. Un líder provocador e inspirador que aprovecha las conversaciones como su principal herramienta de liderazgo. Un líder que va a disponer de mejores recursos para construir un equipo más comprometido e implicado.
Curiosamente cuando reflexionas con los equipos directivos de las empresas, te encuentras con una serie de situaciones comunes a todos ellos. También es frecuente y repetitiva la forma de abordarlas. Es decir, las actuaciones que están poniendo en marcha no les sirven de mucho, pero lo compensan con insistencia y mayor control. Esta combinación de actuaciones genera en el propio líder mayor agotamiento mental e indefensión aprendida,, (aprender que no hay nada que hacer con determinados colaboradores) en relación al potencial de algunos colaboradores.
Así pues, identifico a continuación una serie de prácticas que ayudarán poco a liderar a tus colaboradores de una manera constructiva y con potencial de desarrollo.
En algunos casos, los líderes, atribuyen una “etiqueta”, juicio de valor, a alguno de sus colaboradores. Es decir, ponen su foco de atención en un conjunto de comportamientos negativos que muestran determinadas personas. Así, para comprenderlo, lo “envuelven” con un adjetivo calificativo, creyendo que esta conclusión les ayudará a liderarlos mejor.
Normalmente este juicio de valor resume una serie de aspectos negativos del colaborador. En menos ocasiones, el juicio de valor, recoge algunos hábitos positivos sobresalientes de uno de sus miembros del equipo. Ahora bien, en ambos casos, el comportamiento del líder suele ser reactivo a estas conclusiones polarizadas sobre sus empleados. Al identificar que determinada persona es de “determinada forma”, el líder aprende que no puede contar con esa persona para nada y la deja por imposible (en el caso de juicio negativo). O bien, que determinada persona sólo es buena en algo determinado.
Además, a la hora de delegar en alguien, puede que esté haciéndolo siempre en la misma persona que sabe que lo hace bien. Con lo que, las personas con buen desempeño en algo crecerán y posiblemente se sobrecargarán de trabajo. Así, las personas con desempeño pobre en algún aspecto seguirán sin aprender.
Liderar desde un enfoque más inspirador, significa que tengas en cuenta estos hábitos de trabajo de ambos casos. Y que también, inviertas tiempo en descubrir cómo podrías ayudar a estos perfiles a que se desarrollaran profesionalmente. Cada persona tiene un potencial a descubrir más allá de su comportamiento más evidente.
En demasiadas ocasiones encontramos que los líderes hacen verdaderos esfuerzos por conseguir que su equipo consiga resultados y un buen desempeño. Insisten y controlan, bajo la creencia de que es la única manera de confiar en su gente. Si ellos están encima del trabajo, se aseguran que se consiga. Así, se generan equipos dependientes del líder. Y el equipo, además se acostumbra a que “ya está su responsable para revisar y pensar por ellos”.
Cuando hablamos de resultados de desempeño, es importante recordar la fórmula COMPETENCIAS + MENTALIDAD = DESEMPEÑO. Las competencias se relacionan con cómo hacemos un trabajo (las habilidades). La mentalidad se relaciona con el por qué hacemos el trabajo como lo hacemos.
A la hora de liderar a tus colaboradores y afrontar un problema de resultados es crucial que te hagas una pregunta. ¿Es una cuestión de aprendizaje de habilidades o de cambio de mentalidad lo que necesita esta persona?. A veces, el líder trata de dar más indicaciones sobre cómo hacer el trabajo, esperando que el colaborador mejore su desempeño. En realidad, puede estar delante de un reto de mejora de mentalidad. Si trabajas la mentalidad de la persona, sus creencias o ideas sobre la tarea o los objetivos, conseguirás mejores resultados. ¿Puede ser que el colaborador necesite potenciar tanto las habilidades como la mentalidad?. Sí, en este caso empieza a trabajar primero la mentalidad y luego el aprendizaje de habilidades.
Nunca al revés. Una mentalidad que no está alineada con los objetivos, impedirá nuevos aprendizajes.
¿Te ocupas como líder de la frustración, miedos, resistencias al cambio, preocupaciones, etc de tus colaboradores?. Espero que sí, o al menos tengas en mente cómo aprender a abordarlo. Recuerda que todas estas emociones que bloquean el desempeño, no impiden dar lo mejor de uno mismo porque sí. Fisiológicamente, nuestro cerebro activa el modo básico a nivel cerebral cuando siente estas emociones. Es decir, ante miedos, frustraciones o resistencias al cambio, el Sistema Nervioso Simpático es el que prevalece en nuestra forma de afrontar situaciones. Con lo que nuestras capacidades cognitivas se limitan a buscar más errores, culpables y dificultades. Con lo que las emociones negativas de una persona aumentan.
A veces un responsable de equipo me cuenta “es que con esta persona no se puede”. En ese momento, es crucial darse cuenta que no lo está haciendo adrede. No es un ataque personal contra el líder, la tarea o la empresa. Es que tiene algo por resolver y seguramente no le estás ayudando.
Cómo líder que quiere desarrollar personas, no puedes olvidar que las personas son mentalidad, emociones y hábitos. Y es en estos tres objetivos donde es importante que tu capacidad de liderazgo sepa actuar. Sólo bajo la activación del Sistema Nervioso Parasimpático es donde se producen los mejores aprendizajes, cambios, adaptaciones, y logros de las personas.
¿Estás evitando tener una conversación sobre las emociones que te demuestra tu colaborador?. Muchos líderes comentan que abordar esta parte es un tema personal y que “ese no es su trabajo”. En realidad sí lo es, e impacta directamente sobre el desempeño que puedas potenciar en tu equipo de trabajo. No es necesario que abordes temas personales o privados, sólo es necesario que facilites una ayuda con respecto a la emoción que está bloqueando un desempeño mejor en ese colaborador. Es decir, quieras o no quieras reconocerlo, las emociones están ahí para potenciar el mejor desempeño o para dificultar a una persona sus mejores resultados.
Otro de los hábitos comunes que son bastante visibles en el trabajo diario de los responsables de equipo, es el protagonizar las conversaciones que tienen con sus colaboradores. Se parte de la creencia que el enfoque del líder es el “correcto y más completo”. Así, casi podríamos decir que, “sermonear” para dar reiteración a un mensaje y suficiente importancia, es una práctica habitual de los responsables de equipo.
No es una cuestión de que el líder tenga o no el enfoque y visión “correctas”. Debe tenerlo, como no, más que “correcto”, alineado con los objetivos y estrategia de la empresa. Ahora bien, ¿es protagonizar la conversación el mejor modo de concienciar a un equipo o a un colaborador?. Me temo que no. Son las conversaciones compartidas e inspiradoras las que tienen un mayor impacto en las personas. Esas conversaciones en las que se nos permite:
Estas conversaciones son el verdadero plan de trabajo de un líder. Aprender cómo impactan sus conversaciones y qué emociones está contagiando a sus colaboradores. ¿Ya te has planteado revisar este plan de trabajo conversacional?. El mayor nivel de aprendizaje se da cuando reflexionamos, ponemos objeciones y se enseña a otros. ¿Cómo estás aprovechando esto a tu favor?.
Sin darse cuenta, algunos líderes se han convertido en “controladores del conflicto”. Cuando en un equipo o en relaciones interdepartamentales encuentras colaboradores que no “se pueden ver” ocurre. Parece que con la presencia y el control de los responsables de equipo todo parece fluir mejor. Puede que no haya duda en esto. Pero, ¿a qué coste?. ¿Es el mejor valor añadido que puede dar un líder?. ¿Cuál es el potencial de desarrollo y profesionalidad de los implicados?. Sin duda está sentenciado a ser muy limitado.
Ser el que “evita que haya conflictos” por control de los implicados perpetúa los conflictos interpersonales dentro de un equipo o dentro de la misma empresa. Esta actuación vuelve de nuevo a crear colaboradores “dependientes” de la sola presencia del responsable de equipo. Y desde luego, los profesionales implicados se limitan a hacer lo mínimo para cumplir con su cometido. Además de funcionar con el Sistema Nervioso Simpático constantemente. Con lo que su nivel de profesionalidad estará truncado mientras esta posición del líder “retenga” el verdadero problema.
El líder puede desde otra perspectiva más conversacional y emocional ayudar a resolver esos conflictos personales y reorientar el desempeño. El líder puede con sus mejores recursos cognitivos:
¿Cómo estás actuando ante los conflictos personales entre tus colaboradores?. Recuerda las consecuencias de actuar como un “controlador”. Plantéate si lo que quieres es una solución a corto plazo y que os “encadene” a todos a ciertos comportamientos de evitación. O si por el contrario, puedes asumir entre tus responsabilidades el buscar soluciones más a largo plazo, potenciando el desarrollo de las personas.
Y llegamos a uno de los escenarios habitualmente más temidos o rechazados por todos. Líderes que no acaban de sentirse cómodos proporcionando feedback sobre el desempeño de sus colaboradores. Y colaboradores, que reciben el feedback como subjetivo, generalista y sin ninguna utilidad. Esto se convierte entonces en una pérdida de tiempo para todos los implicados. Con lo cual se evita. Y además, genera rechazo, con lo que estamos activando emociones negativas sobre una de las mejores formas de aprender.
Sí, a veces se nos olvida que proporcionar feedback de desempeño es un método de aprendizaje. No es un ataque personal, ni un sermón sobre lo mal que lo estás haciendo.
Un buen feedback de desempeño necesita estructurarse y prepararse a conciencia por parte de los responsables de equipo para que sea:
¿Cómo son las reuniones de evaluación de desempeño en tu empresa?. ¿Qué emoción activa en tus colaboradores?. Si detectas pasividad, rechazo o formalismo en este tipo de situaciones en tu empresa, revísalo. Piensa más en cuándo a ti te han dado un feedback realmente útil y te has sentido super cómodo hablando con esa persona. ¿Qué recibiste de la persona que te proporcionó feedback?. ¿Cómo te hizo sentir?. ¿Hasta dónde te llevó ese feedback?.
Conversaciones inspiradoras para dar feedback de desempeño. Es un buen objetivo para los líderes. Normalmente, en la fase de final o principio de año, las empresas aprovechan para hacer balance de qué han conseguido. Cuánto nos hemos acercado a los objetivos suele ser el punto principal de estas revisiones. Los líderes se sientan, con sus colaboradores y proporcionan un feedback sobre lo que ha pasado y cómo ven a esta persona.
Así, es muy posible que el colaborador (y a veces el propio líder) tema esta situación. Casi le coloca en un momento de “lectura de cartilla”.
Hablando con muchos profesionales sobre sus reuniones de desempeño, me transmiten que:
Ahí lo tenemos, las reuniones de feedback de desempeño suelen ser:
Es muy habitual, aprovechar estas conversaciones para mantener la linea instrucciones del líder que ha mantenido durante todo el año. Es decir, asumen, que bajo un control estricto de tareas o de indicaciones a los colaboradores, se conseguirán los próximos objetivos. Esta repetición insistente de estrategias de comunicación que no funcionan, parece que permite justificar psicológicamente, que nos implicaremos más.
Es posible que para hacer que tu equipo sea más competente, no necesites implicarte MÁS, sino implicarte MEJOR. Es más, las conversaciones de feedback de desempeño, pierden su sentido cuando se realizan una o dos veces al año. Lo verdaderamente útil y motivador es que como responsable, dediques habitualmente espacios y tiempo para provocar conversaciones potentes con tus colaboradores. El cambio y el aprendizaje de las competencias personales y profesionales no es óptimo cuando se realizan intervenciones puntuales en el año.
¿Acaso aprendiste algo de verdad, sólo reflexionando una vez al año sobre ello?.
Los líderes que desarrollan sus habilidades de inteligencia conversacional para inspirar, reforzar, y generar compromiso, son los líderes con los que las personas quieren trabajar. Es una herramienta super potente, que los líderes se impliquen de verdad y de manera compasiva con sus colaboradores. Consiguen el mayor nivel de compromiso, identificación e implicación con los proyectos de trabajo.
¿Qué habilidades son las claves para un líder “útil” y motivador para sus colaboradores?
¿Qué no ayuda, no inspira, no motiva y no es útil?
Desarrollar el arte de conversar, implica que te aproveches más del potencial de las preguntas que impulsan que de los “sermones” con las ideas que tienes en la cabeza. Por mucho repetir una idea, no se asimila mejor. Se trata de que generes aprendizaje y cambio. Para ello:
El uso de preguntas dirigen la atención hacia una acción positiva.
Para ello:
La apreciación positiva del trabajo bien hecho y el animar a seguir así, proporciona mayor impacto en el desempeño que enfocarnos siempre en el “déficit de desempeño”.
A los líderes que practican la empatía la capacidad de compasión les va mejor. Sus colaboradores se comprometen más y se sienten más identificados con su responsable y con los proyectos de trabajo. ¡Ojo!, aclaremos estas dos habilidades nada tienen que ver con ser “blandito” o ser “dulce”. A veces confundimos conceptos, y vale la pena aclarar, en términos psicológicos, que significan exactamente.
Practicar la empatía, significa conectar con las necesidades emocionales de la otra persona. Más que entender racionalmente cómo se siente el otro, que esto ayuda inicialmente. Es decir, identificamos la emoción que siente la otra persona. La empatía va más allá. Se trata de llegar a “sentir”, o interiorizar, cómo se siente el otro. Veamos, todos podemos entender que es sentirse triste, pero pocas veces, interiorizamos la tristeza desde el punto de vista que lo siente la otra persona. Qué significa para la otra persona sentirse así, qué implicaciones tiene para sí mismo.
Cuando la EMPATÍA se combina con la ACCIÓN, ahí tenemos la COMPASIÓN. Que en ningún caso es “sentir pena”. La compasión es la elección intencionada de tomar parte y comprometerse en hacer algo por la otra persona. No solucionarle la vida o evitar el sufrimiento, sino implicarte en ayudarle.
La compasión impulsa la percepción y el sentimiento de valía propia y de orgullo. Cuanto más te impliques como líder, en practicar la compasión, mejor trabajarán tus colaboradores.
Para practicar la compasión con tus colaboradores:
Dirige el foco de la conversación hacia una imagen final clara.
¿Qué necesita hacer esta persona con mayor frecuencia y con menor frecuencia?. Es decir, dibujemos claramente un enfoque más estratégico de que puede continuar haciendo la persona, porque es eficaz. Y por otro lado, dibujemos también claramente, que necesita reducir porque esas actuaciones no están siendo eficaces para sus objetivos.
Comportamientos y hábitos serán la clave y además te evitarán las percepciones subjetivas en tu conversación.
Evita interpretar, básate en hechos.
Las interpretaciones de cómo alguien se comporta, que actitud muestra o que piensa no serán bien recibidas. Tampoco tú las recibirías de forma constructiva. Es más, se generará un rechazo emocional automático que preserva a la persona de ser atacado.
Los hechos, los patrones de comportamiento y los hábitos de trabajo se pueden comprobar y reflexionar por ambas partes. Además es importante, que estos patrones tengan un impacto importante en los objetivos y estrategia del área de trabajo y de la empresa. No serán relevantes, Las actuaciones puntuales que tuvieron lugar alguna vez.
Prioriza.
Acordad entre ambos, cuáles son las prioridades. Los adultos podemos centrarnos en impulsar y potenciar unos pocos objetivos o conceptos a la vez. Una larga lista de competencias, actitudes y patrones de comportamiento, además de generar rechazo no será abordable.
Acuerda con el colaborador un plan de actuaciones.
5 buenas prácticas para conseguir lo mejor de tu equipo. Ese es uno de mis principales objetivos en las distintas sesiones de formación que suelo realizar con mis clientes. El desarrollo de buenos hábitos de liderazgo es crucial. Los buenos hábitos impactan directamente en los mejores resultados con los equipos de trabajo.
¿Qué suele ocurrir en la realidad?
Vamos a aprovechar pues, el tratar de realizar un resumen de estas 5 buenas prácticas para conseguir lo mejor de tu equipo. Como el desarrollo de toda habilidad requerirá de consciencia, intención y planificación de estos nuevos hábitos. Te propongo hoy diversas reflexiones sobre buenas prácticas para liderar. Contaremos además, con las recomendaciones de autores seleccionados a los que me gusta seguir.
No llegas a ser más feliz por perseguir la felicidad. Llegas a ser feliz al vivir una vida que tenga un significado
Ser feliz como líder. Imprescindible. No disfrutar con cualquier trabajo hace muy difícil desarrollar buenos hábitos. Ocurre más aún, sino disfrutas con tu rol de líder.
Liderar es impactar en las personas. Es crear un entorno y una relación en la que todos crecen personal y profesionalmente. Incluido el propio líder. Cultivar tu propia felicidad como líder te facilitará disponer de los mejores recursos psicológicos para afrontar situaciones difíciles. Y así, poder ayudar a que los demás puedan crecer contigo. Cómo les hagas sentir, y cómo les ayudes a valorarse en tu interacción como líder será el motor de la motivación de ambos.
Dan Rockwell en su blog Leadership Freak, nos propone 4 formas de promover que seas feliz como líder. Veamos y analicemos cómo vas con estos hábitos.
3% es el porcentaje de mejora en producción que nos indica Rockwell que podemos conseguir con nuestro equipo trabajando determinados objetivos. Desarrollar competencias, mejorar procesos, afrontar incoherencias, practicar la responsabilidad e invitar a intercambiar feedback. ¿Cuál de estos 5 objetivos serían un reto pendiente para ti?
Además, considera imprescindible no caer en un dilema muy frecuente. ¿Me centro en conseguir resultados o en mejorar las relaciones interpersonales?. Para el autor, no hay duda. “El tema no es resultados o relaciones, es CONSEGUIR RESULTADOS A TRAVÉS DE LAS RELACIONES.”
¿Cómo de asumido tienes este enfoque?
¿Cuándo fue la última vez que diste las gracias a cada colaborador y/o a tu equipo?
Para creer y actuar de forma coherente con este objetivo, es importante liderarte a ti mismo bajo la máxima “Tú eres más importante que yo”. Buena máxima que puede a veces, hacer tambalear quizá tus creencias sobre liderazgo. ¿Crees en ella?
Esta máxima no significa sacrificarse a uno mismo, ni tampoco los intereses del equipo o de la empresa. Todo lo contrario, en muchas ocasiones la mejor forma de servir a los demás es ocuparse de su desarrollo y reconocer su valor.
Pertenecer a algo más importante que uno mismo es un gran impulsor de las mejores versiones de las personas.
Como líder, ayudar a que tu equipo consiga éxitos es una de las responsabilidades principales.
Podemos decir que un líder tiene éxito cuando hace que su equipo tenga éxito.
Todo lo demás es ponerse como líder protagonista al que su equipo le sirve. Generaremos así múltiples dependencias del líder, poca creatividad, menos compromiso, y menos motivación por pertenecer al equipo y a la empresa.
Insisto mucho en las sesiones de formación. No puedes motivar a las personas. No al menos, entendiendo motivación, como ese impulso intrínseco que siente una persona cuando de verdad quiere involucrarse en algo. Esa motivación intrínseca es la clave.
Tu tarea como líder no es tanto, motivar desde fuera, como provocar su motivación interna.
Ron Carucci en su artículo en el Harvard Business Review, Qué no hacer cuando intentas motivar a tu equipo, aún es más explícito.
La motivación no es algo que tu le haces a las personas. Las personas eligen ser motivadas, cuando les das lo mejor, les impulsas a dar un paso más, o les ofreces ideas fuera de lo común. Lo único que los líderes pueden hacer es crear las condiciones bajo las cuales las personas elegirán ser o no motivadas. La elección final siempre es de cada uno.
Carucci nos propone analizar determinados comportamientos que no motivan y otras acciones que sí lo hacen.
Comunicar. Sí, facilitar la comunicación. Evitar que haya puntos ciegos que tienes seguro sin darte cuenta. Tu posición como líder te da un gran privilegio. Tener una visión global de los equipos de trabajo y de la evolución de la empresa.
Ahora bien, tan importante como comunicar, es ejercer un liderazgo intencional y proactivo, para reconocer y evitar posibles puntos ciegos.
A menudo, nos encontramos con equipos de trabajo que comentan “parece que nuestro jefe vive en otro planeta. Trabaja en otra empresa paralela”. ¿Qué ocurre?. Conscientemente no es que provoques no saber determinada información. O que incluso no quieras saber lo que ocurre en el funcionamiento interno del día a día de tus colaboradores. Pero ocurre, por tu posición. Es así. Y sólo un liderazgo consciente podrá ayudarte.
Joseph Gefroh en su blog Noteworthy – The journal blog, nos propone algunas recomendaciones en su artículo Cómo comunicarte eficazmente como líder. Ideas para mejorar la comunicación con tus colaboradores.
Los miembros de tu equipo examinan con lupa tus reacciones, tu lenguaje no verbal. Puede que comuniques sin querer determinados gestos de aprobación o desaprobación. Si además tu lenguaje no verbal es incoherente con tu mensaje verbal, cuidado. Tendemos a creernos antes el lenguaje no verbal antes que el verbal ya que es más reactivo a nivel emocional. Y además es más difícil de manipular.
Conociendo este hecho, es importante que sepas que siempre estás comunicando, incluso con tu silencio. Tu objetivo como líder es que evites ser un líder volátil e incoherente en tu comunicación. Crearás caos, desconfianza y menos compromiso por parte del equipo.
Proporcionar un mensaje coherente que refuerce tus acciones es tu meta.
Recuerda también que la comunicación se distorsiona rápido. Da igual el medio, escrito o hablado. Estar al tanto, de esas distorsiones y resolverlas te proporcionará la confianza que tu equipo necesita percibir de ti. Sé preciso en tu mensaje, usa y refuerza los mensajes a través de diferentes medios. Usa máximas y frases clave que faciliten que los colaboradores puedan interiorizar el mensaje.
No tengas miedo de dar malas noticias. Ni siquiera de proporcionar un mensaje que no es alentador. A menudo, muchos líderes evitan tener conversaciones difíciles o enviar mensajes negativos a sus colaboradores. Esperan quizá que el tema se “resuelva solo”. Esta decisión deja a todas las partes sin la posibilidad de retomar, reorientar o tomar decisiones sobre temas que seguro luego nos impactarán a todos.
Incluso podríamos incluir aquí esas conversaciones difíciles sobre el desempeño que algunos líderes pueden dejar pendientes. Puede ocurrir, que detectes que hay un conflicto, que haya personas que no están cumpliendo con los plazos o incluso que han bajado su nivel de desempeño. Suelen ser éstas conversaciones que veo que en determinadas ocasiones, los líderes suelen dejar de lado. Afróntalas si es tu caso.
Recuerda que las comunicaciones negativas no dejan de causar emociones negativas por no hablarlas. Todo lo contrario, las aumentan. Conversar y disponer de una comunicación responsable y auténtica ayudará a resolver los problemas y a gestionar las emociones de tus colaboradores.
Una de mis favoritas, en las que invierto mucha atención en mis clases. Y Joseph Gefroh enfatiza también. Evita por todos los medios utilizar la “Técnica Sandwich” para endulzar los mensajes negativos.
Esta técnica promueve que comuniques algo positivo acompañando al mensaje negativo y finalmente vuelvas a terminar la conversación con algo positivo.
Déjalo, no funciona. Tus colaboradores asociarán que a un mensaje positivo siempre le acompañará algo que no está bien. Dejará de ser creíble la parte motivadora o en que felicites. Hay un momento para felicitar y otro distinto para afrontar lo negativo. Usa en cada momento el que corresponda. Dale la importancia que se merece a cada uno.
Abre la puerta de tu despacho de vez en cuando si habitualmente la tienes cerrada. Si tus colaboradores observan que continuamente estás reunido u ocupado, no serás accesible. Crearás incertidumbre y estrés sobre cuándo pueden comunicarse contigo. Es posible que aprovechen cualquier momento de pasillo para comunicarte o preguntarte cosas importantes. Esto hará que la comunicación sea limitada o estresante cuanto menos.
Crea una agenda compartida con tus colaboradores en la que tenga acceso a cuándo puedes estar disponible para ellos. Este sencillo gesto les permitirá organizar su trabajo y su interacción contigo. Tendrán certeza de que tienes disponibilidad para ellos. Además agruparán todas las temáticas pendientes, interrumpiendo menos su trabajo y el tuyo.
Sal de vez en cuando también de tu despacho. Hazte visible y accesible. Permítete un café con ellos o una minireunión de 5-10 minutos en su propio puesto de trabajo.
¿Cuándo fue la última vez que un colaborador o tu equipo al completo te proporcionaron un retorno tangible de la formación a la que asistieron?. Si no encuentras la respuesta, te está ocurriendo como a muchas empresas.
Pueden ocurrir dos cosas como mínimo. O bien, no has estado invirtiendo en formación y desarrollo de las competencias de tus colaboradores. O bien, habéis estado invirtiendo en varios cursos de formación, incluso en un Master, pero sigue sin haber retorno. ¿Hemos pedido este retorno de la inversión en aprendizaje?. ¿Se ha facilitado que los asistentes a formación propongan cambios y nuevos proyectos como resultado de su aprendizaje?.
Es bastante frecuente. Pero no por ello menos desmotivador. Sea cual sea el modo de aprendizaje que se facilite es importante reforzarlo con la posibilidad de crear cambios y nuevos procesos. Sino ¿para que se aprende?. ¿Qué interés puede tener?. Sino facilitamos que tenga impacto, se reduce la gratificación por aprender y su utilidad.
Tomas Chamorro Premuzic y Josh Bersin en el Harvard Business Review nos proponen algunos hábitos para el día a día. Hábitos que te ayudarán como líder a crear una cultura de aprendizaje en tu equipo. Recuerda el aprendizaje que no se puede practicar se olvida y se deshecha. Con lo que el nivel de nuestro desempeño no se potencia.
Gratificar la curiosidad y el aprendizaje no solo es cuestión de felicitar y promover una promoción. Se trata también de crear un clima que alimente el pensamiento crítico, donde se aliente el desafío y se pueda crear un nuevo discurso e ideas, incluso si son discordantes. Aprender amplia la mente, las posibilidades y la creatividad. Fomentar el aprendizaje continuo es la clave para potenciar desempeños excelentes y producir innovación. ¿Cuánto estás facilitando la innovación, mediante el refuerzo del aprendizaje con retorno tangible?.
Como hemos comentado anteriormente, proporciona feedback sin miedo. Aunque éste señale la diferencia entre lo que se pide a una persona y lo que realmente está haciendo. Es una de las mejores formas de aprender. Importantísimo reconocer lo que la persona aporta y el esfuerzo que ha hecho para conseguirlo. Lo hemos comentado anteriormente. Ahora bien, no te olvides de proporcionar información sobre lo que le falta por conseguir a esa persona. Será muy difícil que se supere sin esa información.
Prepárate ese feedback y esa conversación. Crea tu mejor esquema de conversación para que el feedback sea constructivo, y esté centrado en un contexto determinado. Además, proporciona información del sentido y significado de ese feedback. Realiza esta conversación de forma compartida con el receptor. No se trata de que le “leas la cartilla” sino de que juntos acordéis una forma de solucionarlo. Con nuevos cambios por parte del colaborador y con seguimiento por tu parte.
¿Cómo van tus hábitos de aprendizaje?. ¿Lees y estudias regularmente?. ¿Conviertes ese aprendizaje en algún cambio o innovación?. Sin lugar a dudas aquí el ejemplo del líder muy importante. De hecho, cuanto más senior es el líder más impacto tiene en sus colaboradores.
Si quieres realmente alimentar la curiosidad y el aprendizaje por parte de tu equipo, necesitan verlo en ti también.
Aprovecha las nuevas contrataciones en tu empresa para incluir el valor y el hábito de aprendizaje como criterios de selección. Progresivamente, crearás equipo donde este idioma de superación y aprendizaje es lo habitual y necesario para considerarse un buen profesional.
Uno de los hábitos menos productivos en la comunicación es la “lectura de mente”. En muchas ocasiones observo líderes que tienen muy claro que comunicar a sus colaboradores. Ahora bien, quizá tienen menos claro qué pasa por la cabeza y los sentimientos de sus colaboradores. En cualquier caso, tratan de adivinarlo. Y así, la conversación no se genera, no inspira, y como consecuencia, tus interacciones pueden provocar menos desarrollo en las personas.
Se trata de evitar que las interacciones sean unidireccionales. Por el contrario, tu responsabilidad como líder es crear buenas conversaciones que impulsen a la mejora y el aprendizaje. Para ello, por supuesto, es imprescindible saber escuchar.
Guy Itzachakov y Avraham N. (Avi) Kluger en su artículo El poder de la escucha para ayudar a las personas en la gestión del cambio, en Harvard Business Review así nos lo recuerdan.
En su artículo señalan que los directivos que saben escuchar, se perciben como mejores líderes, generan más confianza, ayudan a crear una mejor satisfacción con el trabajo e incrementan la creatividad del equipo. Son líderes que escuchan que han perdido el miedo a la aparente pérdida de poder que suponte escuchar. Estas figuras de liderazgo han entendido que escuchar no es un consumo inútil de tiempo, sino que es una decisión de inversión. Por ello, para practicar una escucha eficiente es importante que:
Es la pregunta la que nos impulsa, Neo. Es la pregunta, la que te ha traído aquí.
También David Hassel en su artículo 10 preguntas que necesitas hacer a tu equipo cada semana, en su blog 15FIVE, enfatiza el poder de las preguntas.
Si combinas la realización de buenas preguntas con una gran capacidad de escucha, las respuestas crearán grandes conversaciones. Lo más esencial y significativo para tus colaboradores y para la empresa se abordará de una forma más fluida y motivadora.
¿Con qué preguntas podemos empezar a practicar?
Aprovecha y empieza a crear buenas conversaciones a partir de estas preguntas. Escucha bien y facilita que la conversación pueda ser un momento inspirador.
En estas 5 buenas prácticas para conseguir lo mejor de tu equipo ¿cuál has detectado que es tu siguiente reto?.
Recordemos que:
100 preguntas para impulsar tu potencial de liderazgo. ¿Tienes algunos momentos de reflexión planificados para ti?. ¡Enhorabuena! Te invito hoy a enriquecerlos si es posible con algunas cuestiones.
Tanto en las sesiones de Coaching como en las de Formación, uno de los aspectos que más valoran los líderes es poder aumentar su consciencia. Ser conscientes de cómo están liderando y qué impacto tienen sus actitudes y hábitos. Ya sabes, antes de plantearse mejorar uno mismo, es importante invertir en reflexionar y ser consciente. Después, puedes ya redirigir tu reflexión a cómo podrías optimizar tus fortalezas y crear nuevos retos.
Aprovecha las cuestiones que consideres de estas 100 preguntas para impulsar tu liderazgo. Trata de identificar cuáles serían tus siguientes retos como líder y traza un plan para conseguirlo. Espero que puedan serte de utilidad.
Recuerda como he recomendado en posts anteriores, reservarte un tiempo tranquilo para recrearte en tus respuestas. Guárdate el post en alguna de tus aplicaciones como Pocket o Feedly y vuelve a estas reflexiones cuantas veces quieras. Si te es posible tomar nota de tus respuestas, mejor todavía.
Cuando los líderes aprenden y viven con buenos valores, se convierten en profesionales más valiosos y, además, potencian el valor de los demás.
Humildad no es negar tus propias fortalezas. Humildad es ser honesto con tus debilidades.
Nunca serás capaz de apostar por ti a menos que creas en ti.
Un equipo es un grupo de personas que pueden ser diferentes en experiencia, talento o educación pero tienen el mismo compromiso.
Recuerda estas 100 preguntas para impulsar tu potencial de liderazgo pretenden ayudarte a reflexionar sobre:
Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. ¿Te guía el perfeccionismo?.
Hace un tiempo asistí en directo a una escena en la que el responsable y colaborador estaban trabajando para crear un documento. El responsable le indicaba con todo detalle cómo debía hacerlo. Paso a paso, frase a frase, el responsable iba dando indicaciones de cómo tenía que estructurarlo, qué tenía que poner y en qué orden.
No podía dejar de pensar en que el colaborador era una extensión del responsable. Era su mente haciendo un trabajo a través de las manos de su colaborador. Y tampoco podía dejar de pensar cómo se estaba sintiendo este colaborador. ¿Qué aprendizaje podía extraer este colaborador para los próximos documentos?. ¿Cómo se sentiría?. ¿Qué responsabilidad asumiría en el próximo trabajo, y que sentido de creatividad y autoestima profesional tendría?. Ya que en ese momento, no había opción de pensar, ni preguntar, ni posibilidad de intentarlo por sí mismo.
Sí efectivamente, era una escena de micromanagement en toda regla. Pero a mí, me dolía ver esa escena. ¿Cómo es posible que se nos olvide lo fundamental?. Las empresas suelen pedir compromiso, ilusión y evolución a sus colaboradores. ¿De qué forma podemos esperar que el equipo se sienta comprometido, si ponemos a diario un control tan férreo sobre lo que hacen?. Las posibilidades de crecimiento, ilusión y compromiso, sin duda, se reducen así.
¿Y si este responsable se hubiera comunicado con su colaborador de otra manera?. Seguro que podría haber sido suficiente, con acordar entre ambos claramente lo que se quería crear. Después el colaborador con la visión del resultado final clara, hubiera podido intentarlo y retarse a sí mismo para hacer de su trabajo algo suyo. Se hubiera creado una oportunidad para que el colaborador aprendiera, recibiera después feedback de su responsable hasta conseguir un buen trabajo final. De esta forma, el colaborador tendría más opciones de sentirse protagonista de su trabajo.
El perfeccionismo esconde detrás la desconfianza. Bien sea una desconfianza sobre ti mismo o sobre los demás. La idea de que las cosas tienen que ocurrir y hacerse de la forma en la que están concebidas en tu cabeza, te puede limitar. Bien porque no te permitas aprender, o bien porque lo dificultes a otras personas.
Recordemos que aprender implica un margen de riesgo en el que necesitamos valorar otras opciones y otras alternativas. Éstas pueden crear nuevos resultados que, por qué no, pueden ser mejores o al menos diferentes. Seguramente enriquecedores siempre.
El perfeccionismo no ayuda como se cree a ser mejor progresivamente, ya que tiene que dar respuesta a una imagen ideal e inamovible que alguien tiene en su cabeza. Y entonces, constantemente evaluamos todo con respecto a esa imagen ideal. El aprendizaje y el cambio están bloqueados aquí, ya que no se permiten resultados y formas diferentes.
Sí, el perfeccionismo desarrolla tu mente crítica en su máximo esplendor. Ya sea hacia a ti o hacia los demás. Genera además un entorno inseguro y de desconfianza ya que cualquier pregunta o error no es aceptable ya que se aleja de la imagen ideal de “lo que tiene que ser”.
Shannon Waller, creadora de The Entrepreneurial Team® Program, en su artículo Why perfeccionism is the number one enemy of teamwork, hace hincapié en este enfoque. Crea progreso, no perfección. Es importante que los líderes creen espacios de confianza donde las nuevas ideas, las preguntas y las equivocaciones sean bienvenidas, y se consideren fuentes de aprendizaje.
Cambiar esta mentalidad requiere un poco de esfuerzo, pero los beneficios son enormes. Para ello la autora, nos recomienda:
En esta escena de micromanagement que os comentaba al principio, el responsable “daba feedback” inmediato para corregir cualquier desviación sobre su imagen mental de lo que “debía ser”.
Aprovechando este 20% de margen que nos comentaba Shannon Waller, te recomendaría que evites dar “recetas”. No des feedback. Aprende este nuevo hábito. Te sorprenderás de los resultados que obtienes si das la oportunidad de crear una conversación de feedback, de aprendizaje. Prueba esta otra forma, en vez de dar un feedback prescriptivo como si de una receta del médico se tratara. Tus colaboradores tienen la capacidad para aprender sobre su propio trabajo. Sólo favorece esa oportunidad.
Son muchas las empresas que todavía “huyen” del hábito del feedback. Aún más cuando queda relegado a una “lectura de cartilla” una o dos veces al año. De verdad, que se nos olvida lo importante. El feedback es un método de aprendizaje. Muy valioso. Nos permite ver y analizar nuestro trabajo desde otra perspectiva que es difícil que uno por sí mismo pueda ver. Es la mente, la visión y la perspectiva del otro, la que, más allá de evaluar negativamente nuestro trabajo, debe poner el foco en otro objetivo. No se trata de calificar el trabajo que hemos hecho, se trata de enriquecerlo con la perspectiva y visión de los demás.
Usa bien este método en tu empresa. En general, los equipos de trabajo y colaboradores a nivel individual rechazan el feedback porque reciben una calificación. Y realmente no les sirve para aprender.
Necesitaríamos que el feedback fuera un tipo de conversación que fluyera en todas direcciones. Y no, dos momentos en el año, en el que “voy a pasarlo mal”. Interiorizar como cultura de empresa el feedback en todas direcciones. Ese necesitaría ser el objetivo. Feedback = fuente de aprendizaje. ¿Ocurre así en tu empresa?. ¿Es una conversación habitual amable e inspiradora para todos en todas direcciones?.
Jim Barret, CEO and cofundador de Glint, en su artículo Taking the fear out of feedback, nos propone algunas reflexiones interesantes.
¿Hasta dónde te llevan tus reflexiones y preguntas como líder?. Reflexiona, ¿Hasta dónde eres capaz de llevar a tus colaboradores con tus conversaciones y preguntas?. Efectivamente, el cambio ocurre cuando se hace una buena pregunta. Este objetivo sería la clave de un buen líder. Alguien que es capaz de promover lo mejor de sus colaboradores con conversaciones que permitan crecer, remover y aprender. ¿En qué proporción conversas con tus colaboradores de esta forma?
Chris Bailey, autor de The Productivity Project, en su artículo de The 3 questions managers should ask in every one-on-one meeting, nos proporciona 3 sugerencias muy buenas.
Conversar significa favorecer el intercambio de información. Crear conversaciones de aprendizaje significa impulsar el descubrimiento y orientar a resultados. El autor Chris Bailey te propone incorporar en tus diálogos las siguientes cuestiones:
En la revista Forbes, se publica el artículo 15 questions to ask employees if you want them to be more engaged. Además de otras buenas cuestiones sobre las que apoyarte en tus conversaciones me gustaría resaltar las siguientes:
Dan Rockwell, Top 50 Leadership and Management expert, en su artículo 12 leadership development questions any leader can use today, nos ayuda también. El autor propone entre otras las siguientes cuestiones:
No es lo que enseñas. Es lo que otros aprenden de sí mismos lo que genera cambio en las personas.
Elige como objetivo el tema de este artículo: Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. Recuerda que para ello, estaría bien que recordases:
Cómo potenciar la inteligencia de profesores y líderes. Nada, tranquilo, no voy a meterme con la inteligencia de cada uno :-). Hoy nos centraremos en cómo ser más inteligentes a nivel de habilidades personales. Hablaremos de dos retos en inteligencia personal para profesores, directivos y mandos intermedios. ¿Que tienen en común?. Como yo lo veo, son tres de las profesiones que tienen a su cargo un conjunto de personas con las cuales adquieren un gran compromiso. El compromiso de conseguir que crezcan personal y profesionalmente, además de conseguir una serie de resultados.
Los 3 perfiles asumen la responsabilidad de provocar cambio y aprendizaje. En un caso para que puedan convertirse en profesionales. Y en los otros dos casos, para afianzar y mantener su nivel de profesionalidad y potencial de crecimiento.
Trabajando habitualmente con estos tres colectivos, me encuentro con que hay una serie de habilidades que están siendo muy potentes en su trabajo diario. Me gustaría señalar hoy 3 competencias en las que estos 3 perfiles pueden invertir para potenciar sus resultados. Bien sea en las clases de los profesores, o en el quehacer diario de perfiles de liderazgo.
Estas dos/tres habilidades sobre las que nos centraremos hoy, se relacionan con ciertos enfoques de inteligencia en habilidades personales. Hablamos de:
Como hemos comentado en otros artículos y seguro, habrás leído en muchos manuales, la inteligencia emocional es clave hoy en día. En todas las profesiones y especialmente en aquellas que gestionan personas para alcanzar unos objetivos.
Bien sea por las reacciones de las personas o bien, por tratar de potenciar las mejores emociones relativas a una tarea. La Inteligencia Emocional es la habilidad de gestionar tus propias emociones y ayudar a gestionar las de los demás. Un paso más allá en la Inteligencia Emocional nos lleva a ser capaces de provocar e inspirar las mejores emociones en los demás.
¿Por qué es tan importante la Inteligencia Emocional?. A parte de la respuesta obvia que seguro te estás dando, y es que sentimos emociones en todo momento. Es crucial aprender a regular el nivel de estas emociones para que puedan siempre ser saludables para nosotros. En un artículo anterior, hablamos de que todas, absolutamente todas las emociones son útiles. Tienen una función importante en nuestra vida personal y profesional. No es que haya que evitar la tristeza, el enfado o la vergüenza, por ejemplo. Es que estas emociones te ayudan, en caso de saber mantenerlas en un enfoque saludable, a tomar decisiones y a vivir mejor.
Las emociones te permiten:
¿Qué están aprendiendo y qué están consiguiendo profesionales directivos y profesores como tú de la Inteligencia Emocional?. Veamos algunas claves que trabajo habitualmente con líderes y profesores universitarios, con los que he tenido oportunidad de colaborar.
Habitualmente los líderes se pueden encontrar con varias situaciones en las que tanto ellos mismos, como sus colaboradores, pueden beneficiarse de la Inteligencia Emocional:
Podríamos nombrar más, sin duda…
Habitualmente los profesores se pueden encontrar con varias situaciones en las que tanto ellos mismos, como sus alumnos, pueden beneficiarse de la Inteligencia Emocional:
Podríamos nombrar más, sin duda…
Muy potentes estas dos técnicas. Son dos habilidades que permiten establecer diálogos y conversaciones inspiradoras. Tanto los líderes como profesores con los que trabajo, están aprendiendo a tener mayor impacto en sus interacciones con sus colaboradores, en el caso de líderes. Y con sus alumnos, en el caso de los profesores.
Ambas técnicas permiten centrarse y orientarse al futuro, al siguiente paso, provocando el cambio en cada conversación. Y por supuesto, con un enfoque positivo y apreciativo de las fortalezas y posibilidades de alumnos y colaboradores, según el caso.
La Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa, se encuadran y se complementan fenomenalmente bien con:
Judith E. Glasser desarrolla la técnica de Inteligencia Conversacional. Es la técnica que nos permite convertir conversaciones centradas en el “yo”, en conversaciones centradas en el “nosotros”. Este último tipo de conversaciones permite la conexión, la confianza y la colaboración. Se apoya también en el impacto que las conversaciones tienen en las emociones de las personas. Con lo que nos ayuda a generar conversaciones que activen la parte del cerebro que permite la apertura, la implicación y el compromiso.
Tengamos en cuenta que no nos comprometemos con aquello que no nos hace sentir bien. Así, pues profesores y líderes encuentran en esta técnica, un aprendizaje potente sobre el potencial de sus conversaciones.
Las conversaciones centradas en el “yo” activan el Sistema Nervioso Simpático. Sistema que está diseñado para mantenernos en actitudes defensivas y dónde nuestras capacidades congnitivas se reducen a la protección y a la supervivencia.
Sin embargo, las conversaciones centradas en el “nosotros” activan el Sistema Nervioso Parasimpático y la corteza prefrontal. Sistemas que permiten la creatividad, el compromiso, la implicación, la solución de problemas y la comprensión de las emociones de los demás.
Ronald Fry, David L. Coperrider, Diana Whitney y Jaqueline M. Stavros, nos proponen el enfoque de la Indagación Apreciativa, muy relacionado con la Inteligencia Conversacional. Basado en las mismas bases que la anterior técnica, nos ayudan a desarrollar un enfoque contrario al tradicional “enfoque de déficit”, tan habitual en todos los entornos organizativos y de aprendizaje.
En multitud de ocasiones, estamos acostumbrados a trabajar desde el enfoque: identificación del problema o deficiencias, análisis de las causas y diseño de soluciones. Desde la Indagación Apreciativa, otro punto de vista es posible.
La Indagación Apreciativa, favorece el uso de conversaciones intencionales que provocan la curiosidad del receptor. Provocan un diferente modo de pensar y de dialogar. Impulsan el proceso de cambio y aprendizaje en el mismo momento de la conversación. Ademas, se caracteriza por su potente capacidad de apreciar y contar con las fortalezas, con lo que ya sabemos y nos funciona bien. Por otra parte, crean conversaciones que orientan a la visión y a la creatividad. Y por último, construyen y generan aprendizaje.
La Indagación Apreciativa propone un modelo de trabajo que mediante fases permite la creatividad y la elección protagonista de aquello en lo que las personas se quieren involucrar.
¿Qué están aprendiendo y qué están consiguiendo profesionales directivos y profesores como tú de la Inteligencia Conversacional y de la Indagación Apreciativa?. Veamos algunas claves que trabajo habitualmente con líderes y profesores universitarios, con los que he tenido oportunidad de colaborar.
Recuerda, el cambio se produce cuando hay una buena pregunta.
Cambiamos y aprendemos mejor cuando somos más fuertes y más positivos, no cuando sentimos debilidad y falta de ayuda.
Recuerda, hablamos hoy de cómo podemos potenciar la Inteligencia de Profesores y Líderes. Es una inteligencia más personal, relacionada con sus habilidades de interacción con otras personas. Resumiendo, es importante que recuerdes:
3 tareas para liderar con atención y consciencia. Sí, centrémonos hoy en objetivos pequeños. Estas 3 tareas suelen ser objetivos comunes en los procesos de coaching para directivos y mandos intermedios. A veces, se plantean estos objetivos como consecuencia de que el líder, por sí mismo, solicita una ayuda externa. En otras ocasiones, es porque te solicitan una intervención con el propio equipo. En este último caso, también suelo recomendar que el responsable de equipo reflexione sobre estas tareas.
Está siendo muy frecuente la detección de problemas de organización, coordinación y de colaboración entre los miembros de un equipo. En estos casos siempre propongo una intervención conjunta desde el enfoque de coaching de equipos.
Y es que, el responsable de un equipo no puede escapar de la influencia e impacto que tiene al liderar a su equipo. Bien sea, porque lo está haciendo muy bien. O bien, porque necesita reflexionar sobre algunos aspectos de mejora.
En esta ocasión, he querido resumir 3 tareas. 3 focos de atención sobre los que vale la pena reflexionar y valorar cómo lo estás haciendo como líder.
Te propongo en esta ocasión 3 tareas sobre las que trabajar como líder. 3 tareas para liderar con atención y consciencia. Ojalá que te sirva como mapa mental que puedas tener presente a la hora de preparar tus interacciones con tus colaboradores.
Desde hace un tiempo, estoy teniendo la oportunidad de colaborar con empresas cuyos equipos no están en la misma oficina presencialmente. Son empresas cuyos equipos están distribuidos en diferentes países. Bien porque tienen distintas delegaciones en diferentes lugares. O bien, porque el proceso de trabajo de su propio producto está dividido en diferentes localizaciones.
De esta forma la empresa se encuentra en una situación en la que la colaboración a distancia necesita ser tan eficiente como si estuvieran trabajando en la misma oficina. La realidad muchas veces, es que esto no ocurre así. Y nos encontramos, tanto problemas de liderazgo como de colaboración entre los distintos equipos.
A día de hoy, y con la constante transformación tecnológica en la que estamos inmersos todos, parece que en determinados niveles, no nos hemos acostumbrado todavía. Usamos las redes sociales, distintos canales de comunicación instantánea, formación virtual, etc. Pero se nos olvida, que para que tanto los canales virtuales de comunicación como el uso de otras tecnologías sean eficientes, debemos acordarnos de las mismas recomendaciones que tenemos en la comunicación presencial. Y es que al final, de comunicación se trata. Y también de personas. Detrás de un canal de comunicación sigue habiendo una persona que siente, piensa y actúa igual que tú.
Como parte de mis proyectos con estas empresas, siempre suelo añadir una fase de detección de necesidades. De esta forma, puedo tener más información sobre la visión del problema desde distintas perspectivas y opiniones. Haciendo un resumen de las necesidades más frecuentes y comunes en este tipo de equipos, señalo a continuación algunas ideas. Los propios implicados en los distintos equipos de trabajo marcan como prioritarias las siguientes cuestiones:
Emoción más frecuentemente relatada: Frustración, enfado y desánimo.
Sin duda, un buen liderazgo, y a su vez la alineación con los demás líderes de cada uno de los equipos. Lo compruebo una y otra vez. Tanto por la forma en la que veo que trabajan, como por la experiencia de colaborar con ellos.
Es brutal, los problemas que puede ocasionar la falta de:
Los equipos de trabajo son el reflejo de cómo lideran sus responsables. Y nada es diferente, cuando la coordinación entre equipos se genera a distancia. Cuando los responsables de cada equipo no se alinean, surgen demasiados problemas en los equipos de trabajo. Esto provoca, que los colaboradores hagan trabajo de más, se frustren, dejen de ser eficientes, crean caos y confusión en otros equipos de trabajo.
Este necesitaría ser uno de los primeros pasos a trabajar cuando nos estamos planteando por qué no funcionan nuestros equipos a distancia. Vamos, nada distinto, en relación a cómo funcionarían bien distintos equipos de trabajo que están en la misma oficina pero que pertenecen a distintos departamentos.
Ahora bien, recordemos que estamos a distancia. Se potencian los malos resultados, más aún si cabe. Sobre todo porque la inmediatez de la comunicación se pospone.
Una vez alineados los diferentes responsables de cada equipo, llega el momento de trasladar criterios, objetivos, decisiones, plazos, etc. a los respectivos equipos.
Un colaborador asumirá como “ley” la palabra de su responsable. Así que, imaginemos qué puede pasar si cada líder envía un mensaje distinto a cada equipo. A continuación, los distintos colaboradores entrarán en una batalla campal de a ver quién tiene más razón. Habremos perdido la coordinación, la colaboración y el trabajar para un mismo objetivo compartido.
Empecemos por algunas recomendaciones que el equipo de Forbes, nos brinda en uno de sus artículos, Unify Your Remote Workforce With These 12 Management Tactics. Desde este enfoque veremos que podemos hacer desde el liderazgo para optimizar el funcionamiento de los equipos remotos.
Cómo marcar la diferencia al liderar tu equipo en los próximos meses. ¿Te lo has planteado?. Si como empresa nos planteamos nuevos retos con objetivos distintos para los equipos de trabajo, parece importante otra tarea. La de hacer algunos cambios en la forma de liderar.
Realmente, sería interesante reflexionar sobre cómo te ha ido al liderar a tu equipo de trabajo este año. Cuestiones relacionadas con tu liderazgo como por ejemplo:
– ¿Qué tipo de acción como líder produjo el mayor impacto en tu equipo?
– Reflexiona, ¿qué tipo de acciones necesitarías realizar con mayor frecuencia porque ayudaron a tu equipo?
– ¿Qué tipo de acciones necesitas hacer con menor frecuencia porque dificultaron el desarrollo de tu equipo?
– Piensa también, ¿qué tipo de acciones necesitarías eliminar porque tuvieron un impacto negativo en tu equipo?
– ¿Qué reto como líder que desarrolla personas necesitarías plantearte?
– Y ¿qué necesitarías aprender?
– También, ¿qué tipo de frenos o resistencias tienes para mejorar en tu forma de liderar?
– ¿Cuáles serían los primeros pasos (aunque sean pequeños) para resolver esas resistencias?
– En general, ¿cuál es tu plan para liderar mejor este año?
Responde a estas cuestiones, lo antes posible. Busca información en tu mismo equipo si desconoces alguna respuesta. Si hay algo en común a muchos líderes, es la forma de dirigir a su equipo de forma reactiva. Es decir, en función de las necesidades que van surgiendo a lo largo del año. Sé proactivo esta vez. Pruébalo. Seguramente conseguirás mejores resultados.
¿Y si dedicamos un tiempo hoy a ver las mejores prácticas en liderazgo, a como centrar el foco de trabajo y a ocuparte mejor de las personas que están a tu cargo?. Vamos a ello. Espero que puedan servirte las reflexiones de hoy.
Hay una serie de objetivos comunes en las mejores empresas para trabajar. En la investigación llevada a cabo por Michael O´Malley y Col., y explicada en su artículo What the “Best Companies to Work For” Do Differently, los autores destacan una serie de principios básicos y comunes en los que están trabajando estas empresas destacables.
Si piensas en alguien que te ayudó a ser mejor, ¿en quién pensarías?. En caso de identificar en tu trayectoria tu mejor jefe ¿Quién sería?. ¿Qué tienen en común estas personas?. Seguramente identificarás personas que han confiado en ti, conociendo muy bien quién eres y qué es lo que mejor aportas.
Este sería uno de los focos principales de un líder ser capaz de aprovechar las fortalezas de cada uno de sus colaboradores y hacerlos crecer más todavía en sus mejores aportaciones.
¿Está cada uno de tus empleados en el puesto de trabajo en el que mejor puede aportar?. Sino es así, en los próximos meses valdría la pena realizar un análisis del perfil de cada uno de tus colaboradores y ver si están en el mejor sitio para aportar lo mejor de sí mismos. Esto ayudaría además, a la idea que hemos comentado anteriormente, de facilitar que las personas se sientan dueños de su propio trabajo. Nada motiva más que implicarnos en aquello que nos apasiona y sobre lo que tenemos capacidad de actuación.
¿Qué hacen los mejores líderes en la gestión de sus colaboradores?. Tal como nos indica Marcus Buckingham, en su artículo What Great Managers Do, publicado en HBR, los grandes líderes “juegan al ajedrez”.
Los mejores managers son capaces de reconocer el mejor valor y las habilidades únicas de cada uno de sus colaboradores, y aprenden a cómo integrar mejor su aportación en el equipo de trabajo mediante un plan coordinado. El objetivo esencial de los mejores managers es capitalizar lo mejor que tienen cada uno de sus empleados y dirigirlos a un futuro mejor. El trabajo pues, de un manager es convertir el mejor talento diferencial de cada colaborador en desempeño tangible.
Un manager necesita ser capaz de hacer una buena selección de talentos, establecer expectativas claras, e interactuar productivamente con su equipo de trabajo.
Así, puedo contaros casos, en los que compruebo que determinados profesionales fueron contratados quizá por necesidades personales y sin un objetivo estratégico. Sé de personas que llevan trabajando más de 2 meses en una empresa, y todavía no tienen claro en qué van a trabajar. Sirva como ejemplo, que se pide al colaborador que traiga un café al manager o que haga gestiones bancarias cuando no está indicado previamente en su puesto. Que un profesional, lleve dos meses trabajando en una empresa, en la que todavía nadie se ha tomado la molestia de saber cuál es el mejor talento de la persona contratada y cuáles son las tareas que mejor puede desempeñar, es sencillamente intolerable. Tanto para la empresa, como para el nuevo trabajador.
De esta forma el autor, señala que los managers mediocres, asumen ( o esperan) que sus empleados estén motivados siempre por las mismas cosas y por las mismas metas. Este tipo de managers tiene predefinido los comportamientos que esperan de sus colaboradores, y por supuesto llaman la atención, cuando éstos no ocurren.
Los mejores managers no intentan cambiar los estilos propios de cada colaborador. Ellos reconocen las diferencias únicas de cada empleado a todos los niveles y elaboran un plan para incorporar ese talento diferencial en el conjunto del plan.
Un buen liderazgo de equipos trata de liberar el talento no de cambiar. Se trata de generar entornos y oportunidades en las que se pueda dar rienda suelta a cada una de las contribuciones, necesidades y estilos únicos de cada empleado.
Atendiendo al ejemplo anterior de ese manager que todavía pide cafés a su colaborador, y que no ha establecido un plan para conocer su mejor talento, y crear oportunidades de crecimiento y aportación al puesto, me surge una pregunta. ¿Quién lidera a este manager y cómo lo hace?. A la vista de los resultados, no se está haciendo, o no se está haciendo bien.
En los procesos de coaching a gerentes y managers realizo mucho hincapié en ese objetivo de conocer bien a cada empleado y establecer un plan para optimizar el talento de cada uno de ellos. El gerente debe saber entrenar (crear conversaciones y acciones de desarrollo) a su equipo directivo. Y así mismo, el equipo directivo tiene que hacer lo propio con cada colaborador en su equipo de trabajo.
No puedes ser un gran manager si no eres un buen Coach, es decir si no inviertes en el desarrollo de tus colaboradores. Así, nos lo transmite Monique Valcour, en su artículo _You Can’t Be a Great Manager If You’re Not a Good Coach_, en la revista HBR.
La condición más motivadora para una persona es aquella en la que se facilita progresar y crecer en algo que es significativo para una persona. Con lo que como líder, tu tarea más importante es ayudar a las personas a que experimenten progresos esa tarea significativa para ellos. ¿Cuánto inviertes en esta manera de liderar?. Para poder hacerlo necesitas conocer qué impulsa a esa persona, ayudarle a crear conexiones entre su trabajo y las misión y objetivos estratégicos de la empresa.
La comunicación regular sobre el desarrollo de cada colaborador es esencial. Según recientes investigaciones, la competencia diferencial que separa a los managers altamente efectivos, es la capacidad de crear conversaciones de desarrollo. Es decir, ser un buen Coach con tus colaboradores.
A menudo como líder, podrás pensar que no tienes tiempo para tener este tipo de conversaciones. Ahora bien, la experiencia me dices, que pierdes más tiempo “echando sermones” una y otra vez, cuando las cosas no salen cómo tenías previsto con el trabajo de tu equipo. Así que plantéatelo. ¿Quieres seguir siendo poco eficiente, y además provocar desmotivación y como consecuencia poco compromiso con la empresa? O, ¿qué te parece si pruebas a hacerlo diferente esta vez?
Los managers más demandados son aquellos con los que la gente puede crecer y superarse, haciendo que uno se sienta más valioso. De esta forma, profundiza en este tema Daniel Dobrygowsky en su artículo Great Employees Want to Learn. Great Managers Know How to Teach, en la revista HBR. Así hemos visto que es esencial para un manager:
Estamos más acostumbrados a que la formación y el desarrollo sea algo excepcional, y puntual e incluso un premio a los mejores. ¿Pero como puede alguien realmente aprender y ser excelente en lo que hace si se forma puntualmente?. Y otra pregunta. ¿La formación que das en tu empresa está relacionada con el desempeño a conseguir por tus colaboradores en sus puestos de trabajo?. O favoreces, no sé, un curso de chino (cuando no lo usaréis jamás) o de cualquier otro tema que no impacte directamente en el desempeño?.
Todos y cada uno de los empleados de una empresa, desde el primer nivel hasta el último, necesitan recibir oportunidades de desarrollo, si es que quieres tener un empresa con los mejores equipos de trabajo. Y por supuesto, que sea diaria, casi, que se respire aprendizaje en cada momento.
Josh Bersin & Marc Zao Sanders, en su artículo Making Learning a Part of Everyday Work, en la revista HBR, así nos lo confirman. Nos proponen además una doble perspectiva. El aprendizaje bottom-up y top-down. Es decir, cómo podemos hacer que el aprendizaje forme parte del flujo de trabajo diario, tanto desde tu puesto de trabajo como empleado (bottom-up) como desde la organización (top-down).
Y como mención última pero esencial, por experiencia propia, sería fomentar el aprendizaje entre pares. Cuando he recibido formación en la que se ha posibilitado este tipo de formación, la experiencia ha sido genial. Te permite aprender otras perspectivas y te da la oportunidad de ayudar a otras personas como tú.
Este es un enfoque que pocas empresas ponen en marcha. Según los datos aportados por Kelly Palmer & David Blake en su artículo, How to Help Your Employees Learn from Each Other, en la revista HBR, las conclusiones son sorprendentes.
Una de cada 3 empresas no disponen de sistemas para compartir aprendizaje entre pares. Y según el libro de los autores The expertise Economy, los managers rechazan crear aprendizajes entre pares debido a que consideras que solo un experto externo puede fomentar aprendizaje.
Los autores sin embargo usan el concepto de “Learning loop” (espiral de aprendizaje) para explicar como aprendemos las personas realmente con estas 4 fases: adquirir conocimiento, práctica deliberada, recepción de feedback y reflexión sobre lo aprendido. El aprendizaje entre pares gestionar todas estas fases.