Comunicar la visión para provocar compromiso
Las reuniones si son eficaces son una gran herramienta de trabajo en equipo si la sabemos utilizar. ¿Cómo son vuestras reuniones?.
Hace unas semanas en varias sesiones de formación con distintas empresas, comprobé lo contrario.
Hay demasiados malos hábitos en la gestión de reuniones, por ejemplo:
- Pueden llegar a ocupar el 60-70% de su jornada diaria en reuniones
- No tienen muy claro para qué asisten
- Falta una hora específica de finalización
- Los temas se alargan impidiendo ser productivos
- Todos los asistentes tienen que estar presentes todo el rato (cuando puede no ser necesario)
- Saben que van a compartir información, pero sin finalidad clara
- Esta gestión les repercute en el incumplimientos de otras responsabilidades
Este enfoque no es muy viable. Y lo más preocupante, es que el tiempo dedicado a este tipo de reuniones, genera estrés. Muchos de los asistentes comentaban que no podían hacer su “otro trabajo”.
Las reuniones son buenas, pero ¿es el medio que necesitamos?.
La gestión del tiempo y la organización del trabajo debe ser una cultura de empresa. Se necesitan hábitos compartidos por todos para evitar estrés innecesario.
En ocasiones, me da la sensación que muchas reuniones buscan control. Un control de tareas y resultados. Pero, o son excesivamente frecuentes o a lo mejor no es la mejor forma.
Es importante analizar, en qué están invirtiendo el tiempo los equipos de trabajo. ¿Qué resultados están obteniendo?
En muchas ocasiones un buen gestor de proyectos/tareas puede evitar tanta reunión. Conseguiremos información instantánea sobre el estado de proyectos y tareas. Así quizá, podamos reducir el número de reuniones. Y hacer más seguimiento que control.
En cualquier caso las reuniones necesitan formar parte de nuestro trabajo. Pero con sentido común. Cuando inundan nuestro tiempo algo no funciona.
Aprovechemos las reuniones para lo que son. Un momento y espacio para conseguir un fin concreto por un conjunto de personas. Sobre todo es un trabajo en equipo que no podríamos hacer de forma tan eficaz de otro modo.
Así que si las realizas, al menos ten en cuenta, estos 8 pasos. Ayuda a gestionar el tiempo de todos.
Tus reuniones necesitan 8 pasos para ser eficaces (al menos)
Y después de la reunión... ¿cómo se organiza cada uno?
Después de una buena reunión, debemos llevarnos información concreta:
- Acuerdos
- Tareas, asignaciones, plazos
- Seguimiento
- Identificación de sinergias
Necesitarás incorporar lo acordado en tu agenda de trabajo. Así que mantén tu organización.
Analiza
La mejor “receta” para gestionar tu tiempo proviene de un análisis pormenorizado de tu uso del tiempo. Analiza tus tareas y tus responsabilidades. Ten en cuenta la dinámica de plazos de tu trabajo.
Ten presente tus objetivos
Ser eficiente en tu trabajo significa trabajar siendo consciente de tus objetivos, tomando decisiones, y organizando tus tiempos. La inversión de tiempo y energía debe producir resultados.
Organiza tus proyectos
Investiga cuáles son tus proyectos. Analiza grupos de tareas. Visualiza plazos de tiempo. Organiza y planifica tu tiempo, y tu tiempo, con los demás. Aprovecha las herramientas de gestión de proyectos/tareas.
Calendario
El uso del calendario quedará restringido a eventos, reuniones y actividades extraordinarias. Deja de poner tantas tareas mezcladas con eventos en tu outlook. Es un lío. El calendario es para tener una visión de eventos extras.
Utiliza otras herramientas para gestionar tus tareas y plazos correspondientes
Mails. Llamadas. Reuniones.
Organiza todo lo que puedas, tanto los correos, llamadas y reuniones que tú realizas, como las que recibes. Agrupa tiempos. Toma decisiones.
Tu cerebro necesita menos multitarea.
Tu concentración será mejor si agrupas tipos de actividades. Busca al menos espacios de 45 minutos para concentrarte en una sola cosa.
Tu tarea será productiva si viene de un proyecto concreto con un objetivo claro.
Ayúdate a reducir tu propio estrés, asignando una fecha con todo lo pendiente.
Sí en mi trabajo de formación, siempre empiezo por las quejas. Considero que es una buena forma de recopilar información sobre el sentir de los profesionales. Estas quejas son normalmente los objetivos prioritarios de los asistentes a formación.
Este año varias empresas han empezado conmigo programas de formación para conseguir ser más productivos:
- Aprovechando para aprender a optimizar los tiempos.
- Estableciendo distintas formas de organizarse para trabajar con otros departamentos.
- Gestionando mejor el uso del mail.
- Consiguiendo que las reuniones sean más productivas y eficaces.
- Aprendiendo a trabajar con metodologías de gestión de proyectos y tareas.
En definitiva, una de los primeros mensajes que les hago llegar es:
Gestionar bien el tiempo es cuestión de quedarse tranquilo.
No se trata tanto de trabajar en modo multitarea. El día tiene 24h y tu curva de atención tiene su propio ritmo. Así que es cuestión de ver qué puedes mejorar con el tiempo que tienes. Además de ver cómo puedes hacer para quedarte tranquilo de que las cosas van a salir bien.
¿ Y tú?. ¿Estás tranquilo con tu agenda de trabajo?. O en cambio, ¿estás centrado en las quejas que hacen que no seas productivo?.
8 quejas que harán que tu equipo no sea productivo
Nota importante. No se trata de que por “quejas” entendamos excusas para no ser más eficiente en la gestión del tiempo. Se trata de escuchar a tu equipo. Es crucial analizar por qué tu equipo no es todo lo productivo que puede llegar a ser. Sobre todo si sabes que son buenísimos profesionales en su campo. ¿De qué se queja tu equipo?. Y, ¿qué estás haciendo para resolverlo?
Si eres responsable de equipo, te corresponde hacer un análisis junto con ellos. Revisa, reorganiza, toma decisiones. Te puedo decir por experiencia que tu equipo está sufriendo. Y aún más, no estás aprovechando su mejor valor para las tareas que más impacto tienen en tus clientes.
Veamos algunas de las quejas con las que me encuentro en las sesiones de formación. Seguro que algunas de ellas pueden estar presentes en la mente de equipo.
Quiero dedicar el tiempo justo a las tareas sin que se alargue mi jornada de trabajo
Prueba a valorar una serie de cuestiones como las siguientes:
- ¿Qué ocurre en tu empresa que no se puede dedicar el mejor tiempo y la mejor energía a las tareas de mayor valor?.
- ¿Cómo estás haciendo el seguimiento que tus continuas peticiones están interrumpiendo el talento de tu equipo?.
- ¿Qué otras tareas hacen que las tareas importantes se alarguen sin motivo?.
- ¿Cómo están coordinándose los distintos implicados en un proyecto o tarea?
- ¿Habéis previsto el tiempo adecuado para cada tarea del proyecto?
- ¿Estáis teniendo en cuenta también un tiempo para imprevistos?
Las continuas interrupciones hacen que sea imposible que me centre en mi trabajo
Revisemos algunas cuestiones que pueden ser interesantes:
- ¿Cuál es el motivo de que haya tantas interrupciones?.
- ¿Cuántas interrupciones se pueden programar con antelación para que no se conviertan en urgentes e incontrolables?.
- ¿Cómo puedes reducir la incertidumbre de las personas que provocan las interrupciones?.
- ¿Habéis analizado cuánto tiempo y energía os quitan las interrupciones?.
- ¿Puede reducirse el impacto de las interrupciones con reuniones breves y concretas?.
- ¿Se ha proporcionado toda la información a las personas que interrumpen?. ¿Es ese uno de los motivos de los constantes “parones” de tu trabajo?
Todo es urgente. Todo el mundo quiere las cosas "para ayer".
Sigamos cuestionándonos un poco más:
- ¿Cuáles son los motivos de que se quieran las cosas “para ayer”?.
- ¿Planificáis o trabajáis de forma reactiva?.
- ¿En qué porcentaje estáis provocando vosotros que las cosas se demanden “para ayer”?.
- ¿Os habéis acostumbrado a ir “apagando fuegos” y así tenéis la sensación de que sois imprescindibles?.
- ¿Cómo podríais hacer para que todo el equipo contara con mayor autonomía y organización?
No puedo tomar decisiones sino tengo tiempo de analizar
Pues tómate ese tiempo ahora y analiza:
- ¿Es analizar y tomar decisiones el mayor valor de tu puesto de trabajo?.
- ¿Lo es también de los miembros de tu equipo?.
- ¿En qué trámites, burocracia o constantes registros estáis perdiendo el tiempo?.
- ¿Cuánto confiáis o desconfiáis de otros, que puede que estéis controlando en vez de hacer seguimiento con feedback de calidad?.
- ¿Cuántos datos más necesitáis para tomar la decisión de organizar mejor la gestión del tiempo de vuestro equipo?.
Los correos no comunican nada útil. Se usa el mail para justificar que "la pelota está en tu tejado".
¿Seguimos pensando un poco más?:
- ¿Para qué se deben utilizar los correos realmente en tu empresa?.
- ¿Trabajamos con gestores de proyectos o tareas?. Reducen la bandeja de entrada a un 80% prácticamente.
- ¿Se usa el “CC” indiscriminadamente?. ¿Has probado a crear reglas de uso en tu empresa?.
- ¿Está utilizándose el mail como justificante o para decir “esto ya es cosa tuya?. ¿Te has preguntado por qué?.
- ¿El mail es un sustituto del trabajo en equipo presencial?.
No puedo con tanta reunión inútil. Me quitan tiempo y luego no hago mi trabajo.
Venga el análisis es el primer paso para el cambio. 🙂 Aprovecha y cuestiónate:
- ¿Para qué son las reuniones?.
- ¿Saben exactamente a qué van los implicados?.
- ¿Se les ha dado tiempo para ir preparados?
- ¿Habéis definido concretamente el objetivo de la reunión?.
- ¿Se cumple el horario de inicio y finalización previamente comunicado?.
- ¿Quién hace seguimiento de lo acordado?
Tengo muchísimo trabajo. No puedo organizarme ni llegar a todo.
Evaluad si de verdad hay sobrecarga de trabajo y tomad decisiones ya:
- ¿A qué está dedicando el tiempo de trabajo cada persona?.
- ¿Qué le lleva más tiempo y por qué?.
- ¿Se están asumiendo tareas que no corresponden?.
- ¿Hay una buena planificación?.
- ¿Necesitáis más personal realmente?.
Me va a estallar la cabeza. Tengo miedo de que se me olvide algo.
Hemos dicho que gestionar bien el tiempo es quedarse tranquilo. Bien porque sabes que las cosas se harán y cuando. También por qué sabes que no se te olvidará nada. ¿Cómo harás para conseguirlo?:
- ¿Se usa adecuadamente el calendario?. ¿Existen calendarios compartidos?.
- ¿Dispones de herramientas de notificaciones para fechas y tareas importantes?.
- Cuando se empieza un cambio o proyecto ¿se detalla lo máximo posible y se gestiona con alguna metodología?.
- ¿Tratas de recordarlo todo en la cabeza porque temes perder el tiempo haciéndolo de otra forma?.
- Tu cabeza necesita estar despejada y concentrada en lo importante. ¿De verdad quieres dedicar tu mayor energía a tener memoria?.
- ¿Cómo puedes volcar todo lo que tienes pendiente en la cabeza para centrarte en lo importante y dejar que la tecnología te ayude en lo demás?.
Conclusión
Toma en serio las quejas de los profesionales que están trabajando en el equipo. Analiza con ellos qué ocurre y seamos creativos, constantes y eficientes. Todo lo demás es perder el tiempo y enfadarnos porque no se consigue dar lo mejor del talento de cada persona. Recuerda revisar:
- Que las tareas no se alarguen sin necesidad.
- Interrupciones, las justas y necesarias. Toma decisiones con antelación.
- Las urgencias pueden reducirse en un alto porcentaje con una buena planificación.
- Tomar decisiones puede no ser un trabajo “visible” pero es importante. Cuida el tiempo que se necesita.
- El mail es un medio no sustituye ni la coordinación ni la delegación adecuada.
- Las reuniones son otro medio de comunicación, no lo malgastes.
- La sobrecarga de trabajo tiene sus motivos. Analízalo.
- El miedo y el estrés no son buenos compañeros de la eficiencia y productividad.
¿De qué se queja tu equipo de trabajo en su gestión del tiempo?
¿Qué decisiones necesitáis tomar para ser un equipo más productivo?
¿Por dónde empezarás a resolver las quejas que harán que tu equipo no sea productivo?
Y si te apetece y puede ayudarte...
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A parte de que los líderes tengan claro el plan de trabajo para sus colaboradores, es imprescindible que los líderes tengan el suyo propio. Sí, un plan de trabajo para ser mejor líder. ¿Por qué?. Es sencillo, las necesidades, motivaciones, emociones y compromisos de sus colaboradores evolucionan. ¿Cómo no van a evolucionar los responsables de un equipo?. Si te mantienes liderando con estrategias tradicionales, pronto te encontrarás en situaciones que te van a generar estrés y decepción con los miembros de tu equipo. Hoy además, tendrás seguramente, distintos tipos de personas y perfiles dentro de tu equipo, distintas generaciones de personas, que requieren de un liderazgo ágil en cuanto a tus capacidades.
Estos últimos meses, diferentes equipos directivos de varias empresas han estado invirtiendo en habilidades de liderazgo. Sobre todo en inteligencia emocional, inteligencia conversacional, conversaciones de desarrollo, y de evaluación de desempeño. Todas las habilidades que proporcionan a los líderes actuales una serie de herramientas de comunicación y de gestión de personas. Habilidades que les permiten afrontar con mayor éxito las distintas situaciones con las que se encuentran el día a día. Entre estas situaciones, nos encontramos por ejemplo:
- Equipos con estado de ánimo bajo.
- Falta de conciencia de equipo y visión asumida o entendida por el equipo.
- Entrevistas de desempeño que realmente sean útiles y motivadoras.
- Conversaciones con colaboradores con desempeños distintos: el que quiere promocionar o asumir nuevas responsabilidades, el que se resiste al cambio, y el que mantiene un desempeño pobre.
- Momentos de conversación con colaboradores que están mostrando un desempeño difícil: incumplimiento reiterado de plazos, resistencias al aprendizaje, conflictos personales con otros colaboradores, etc…
- Problemas interdepartamentales de coordinación y colaboración.
Todas estas situaciones y las habilidades trabajadas proporcionan al líder un enfoque más completo que se dirige al desarrollo de un líder más versátil y orientado al desarrollo de personas. Un líder provocador e inspirador que aprovecha las conversaciones como su principal herramienta de liderazgo. Un líder que va a disponer de mejores recursos para construir un equipo más comprometido e implicado.
Plan de trabajo para ser mejor líder con tu equipo
Curiosamente cuando reflexionas con los equipos directivos de las empresas, te encuentras con una serie de situaciones comunes a todos ellos. También es frecuente y repetitiva la forma de abordarlas. Es decir, las actuaciones que están poniendo en marcha no les sirven de mucho, pero lo compensan con insistencia y mayor control. Esta combinación de actuaciones genera en el propio líder mayor agotamiento mental e indefensión aprendida,, (aprender que no hay nada que hacer con determinados colaboradores) en relación al potencial de algunos colaboradores.
Así pues, identifico a continuación una serie de prácticas que ayudarán poco a liderar a tus colaboradores de una manera constructiva y con potencial de desarrollo.
Liderar según tu juicio de valor
En algunos casos, los líderes, atribuyen una “etiqueta”, juicio de valor, a alguno de sus colaboradores. Es decir, ponen su foco de atención en un conjunto de comportamientos negativos que muestran determinadas personas. Así, para comprenderlo, lo “envuelven” con un adjetivo calificativo, creyendo que esta conclusión les ayudará a liderarlos mejor.
Normalmente este juicio de valor resume una serie de aspectos negativos del colaborador. En menos ocasiones, el juicio de valor, recoge algunos hábitos positivos sobresalientes de uno de sus miembros del equipo. Ahora bien, en ambos casos, el comportamiento del líder suele ser reactivo a estas conclusiones polarizadas sobre sus empleados. Al identificar que determinada persona es de “determinada forma”, el líder aprende que no puede contar con esa persona para nada y la deja por imposible (en el caso de juicio negativo). O bien, que determinada persona sólo es buena en algo determinado.
Además, a la hora de delegar en alguien, puede que esté haciéndolo siempre en la misma persona que sabe que lo hace bien. Con lo que, las personas con buen desempeño en algo crecerán y posiblemente se sobrecargarán de trabajo. Así, las personas con desempeño pobre en algún aspecto seguirán sin aprender.
Liderar desde un enfoque más inspirador, significa que tengas en cuenta estos hábitos de trabajo de ambos casos. Y que también, inviertas tiempo en descubrir cómo podrías ayudar a estos perfiles a que se desarrollaran profesionalmente. Cada persona tiene un potencial a descubrir más allá de su comportamiento más evidente.
Olvidar que la mentalidad de las personas afecta al desempeño
En demasiadas ocasiones encontramos que los líderes hacen verdaderos esfuerzos por conseguir que su equipo consiga resultados y un buen desempeño. Insisten y controlan, bajo la creencia de que es la única manera de confiar en su gente. Si ellos están encima del trabajo, se aseguran que se consiga. Así, se generan equipos dependientes del líder. Y el equipo, además se acostumbra a que “ya está su responsable para revisar y pensar por ellos”.
Cuando hablamos de resultados de desempeño, es importante recordar la fórmula COMPETENCIAS + MENTALIDAD = DESEMPEÑO. Las competencias se relacionan con cómo hacemos un trabajo (las habilidades). La mentalidad se relaciona con el por qué hacemos el trabajo como lo hacemos.
A la hora de liderar a tus colaboradores y afrontar un problema de resultados es crucial que te hagas una pregunta. ¿Es una cuestión de aprendizaje de habilidades o de cambio de mentalidad lo que necesita esta persona?. A veces, el líder trata de dar más indicaciones sobre cómo hacer el trabajo, esperando que el colaborador mejore su desempeño. En realidad, puede estar delante de un reto de mejora de mentalidad. Si trabajas la mentalidad de la persona, sus creencias o ideas sobre la tarea o los objetivos, conseguirás mejores resultados. ¿Puede ser que el colaborador necesite potenciar tanto las habilidades como la mentalidad?. Sí, en este caso empieza a trabajar primero la mentalidad y luego el aprendizaje de habilidades.
Nunca al revés. Una mentalidad que no está alineada con los objetivos, impedirá nuevos aprendizajes.
Dejar de lado las emociones porque lo importante es es el trabajo
¿Te ocupas como líder de la frustración, miedos, resistencias al cambio, preocupaciones, etc de tus colaboradores?. Espero que sí, o al menos tengas en mente cómo aprender a abordarlo. Recuerda que todas estas emociones que bloquean el desempeño, no impiden dar lo mejor de uno mismo porque sí. Fisiológicamente, nuestro cerebro activa el modo básico a nivel cerebral cuando siente estas emociones. Es decir, ante miedos, frustraciones o resistencias al cambio, el Sistema Nervioso Simpático es el que prevalece en nuestra forma de afrontar situaciones. Con lo que nuestras capacidades cognitivas se limitan a buscar más errores, culpables y dificultades. Con lo que las emociones negativas de una persona aumentan.
A veces un responsable de equipo me cuenta “es que con esta persona no se puede”. En ese momento, es crucial darse cuenta que no lo está haciendo adrede. No es un ataque personal contra el líder, la tarea o la empresa. Es que tiene algo por resolver y seguramente no le estás ayudando.
Cómo líder que quiere desarrollar personas, no puedes olvidar que las personas son mentalidad, emociones y hábitos. Y es en estos tres objetivos donde es importante que tu capacidad de liderazgo sepa actuar. Sólo bajo la activación del Sistema Nervioso Parasimpático es donde se producen los mejores aprendizajes, cambios, adaptaciones, y logros de las personas.
¿Estás evitando tener una conversación sobre las emociones que te demuestra tu colaborador?. Muchos líderes comentan que abordar esta parte es un tema personal y que “ese no es su trabajo”. En realidad sí lo es, e impacta directamente sobre el desempeño que puedas potenciar en tu equipo de trabajo. No es necesario que abordes temas personales o privados, sólo es necesario que facilites una ayuda con respecto a la emoción que está bloqueando un desempeño mejor en ese colaborador. Es decir, quieras o no quieras reconocerlo, las emociones están ahí para potenciar el mejor desempeño o para dificultar a una persona sus mejores resultados.
Liderar no es ser protagonista de las conversaciones con tu equipo
Otro de los hábitos comunes que son bastante visibles en el trabajo diario de los responsables de equipo, es el protagonizar las conversaciones que tienen con sus colaboradores. Se parte de la creencia que el enfoque del líder es el “correcto y más completo”. Así, casi podríamos decir que, “sermonear” para dar reiteración a un mensaje y suficiente importancia, es una práctica habitual de los responsables de equipo.
No es una cuestión de que el líder tenga o no el enfoque y visión “correctas”. Debe tenerlo, como no, más que “correcto”, alineado con los objetivos y estrategia de la empresa. Ahora bien, ¿es protagonizar la conversación el mejor modo de concienciar a un equipo o a un colaborador?. Me temo que no. Son las conversaciones compartidas e inspiradoras las que tienen un mayor impacto en las personas. Esas conversaciones en las que se nos permite:
- Reflexionar conjuntamente.
- Comunicar nuestras objeciones y abordarlas de forma conjunta.
- Compartir una visión futura en la que todos tengamos algo que aportar.
- Preguntar todas nuestras dudas y que nos ayuden a resolverlas, en vez de darnos todas las soluciones hechas.
- Revisar nuestros puntos fuertes sobre el objetivo de la conversación.
- Recordar nuestros éxitos pasados y se reorientan a cómo podemos aprovecharlas en el presente y en el futuro.
- Compartir miedos y expectativas y se nos ayuda a crecer personal y profesionalmente.
- Intercambiar votos de confianza.
Estas conversaciones son el verdadero plan de trabajo de un líder. Aprender cómo impactan sus conversaciones y qué emociones está contagiando a sus colaboradores. ¿Ya te has planteado revisar este plan de trabajo conversacional?. El mayor nivel de aprendizaje se da cuando reflexionamos, ponemos objeciones y se enseña a otros. ¿Cómo estás aprovechando esto a tu favor?.
Liderar controlando que no haya conflictos personales
Sin darse cuenta, algunos líderes se han convertido en “controladores del conflicto”. Cuando en un equipo o en relaciones interdepartamentales encuentras colaboradores que no “se pueden ver” ocurre. Parece que con la presencia y el control de los responsables de equipo todo parece fluir mejor. Puede que no haya duda en esto. Pero, ¿a qué coste?. ¿Es el mejor valor añadido que puede dar un líder?. ¿Cuál es el potencial de desarrollo y profesionalidad de los implicados?. Sin duda está sentenciado a ser muy limitado.
Ser el que “evita que haya conflictos” por control de los implicados perpetúa los conflictos interpersonales dentro de un equipo o dentro de la misma empresa. Esta actuación vuelve de nuevo a crear colaboradores “dependientes” de la sola presencia del responsable de equipo. Y desde luego, los profesionales implicados se limitan a hacer lo mínimo para cumplir con su cometido. Además de funcionar con el Sistema Nervioso Simpático constantemente. Con lo que su nivel de profesionalidad estará truncado mientras esta posición del líder “retenga” el verdadero problema.
El líder puede desde otra perspectiva más conversacional y emocional ayudar a resolver esos conflictos personales y reorientar el desempeño. El líder puede con sus mejores recursos cognitivos:
- Ayudar.
- Facilitar.
- Crear nuevos compromisos y acuerdos.
- Conseguir que se reconozcan mutuamente los puntos en común y las fortalezas de los implicados.
- Ayudar a resolver desencuentros.
- Potenciar una visión y objetivo compartido.
- Crear comprensión y compasión.
- Construir una imagen futura más motivadora.
¿Cómo estás actuando ante los conflictos personales entre tus colaboradores?. Recuerda las consecuencias de actuar como un “controlador”. Plantéate si lo que quieres es una solución a corto plazo y que os “encadene” a todos a ciertos comportamientos de evitación. O si por el contrario, puedes asumir entre tus responsabilidades el buscar soluciones más a largo plazo, potenciando el desarrollo de las personas.
El feedback sobre el desempeño genera rechazo
Y llegamos a uno de los escenarios habitualmente más temidos o rechazados por todos. Líderes que no acaban de sentirse cómodos proporcionando feedback sobre el desempeño de sus colaboradores. Y colaboradores, que reciben el feedback como subjetivo, generalista y sin ninguna utilidad. Esto se convierte entonces en una pérdida de tiempo para todos los implicados. Con lo cual se evita. Y además, genera rechazo, con lo que estamos activando emociones negativas sobre una de las mejores formas de aprender.
Sí, a veces se nos olvida que proporcionar feedback de desempeño es un método de aprendizaje. No es un ataque personal, ni un sermón sobre lo mal que lo estás haciendo.
Un buen feedback de desempeño necesita estructurarse y prepararse a conciencia por parte de los responsables de equipo para que sea:
- Ante todo, una conversación compartida.
- Un momento constructivo de aprendizaje.
- La oportunidad de profundizar en los retos conseguidos y el aprendizaje obtenido.
- Un momento de reflexión compartida sobre los retos no conseguidos con el objetivo de analizar qué necesita reforzar y aprender el colaborador.
- Una conversación guiada sin juicios ni etiquetas.
- Un espacio donde desde la confianza se provoque un nuevo plan de acción acordado por los implicados.
- Una conversación donde el colaborador sienta que su responsable está ahí para ayudarle no para criticarle.
- Enriquecedor para ambos.
- Una conversación útil para los implicados que aumente la comprensión y oriente a un plan de acción claro y comprobable.
¿Cómo son las reuniones de evaluación de desempeño en tu empresa?. ¿Qué emoción activa en tus colaboradores?. Si detectas pasividad, rechazo o formalismo en este tipo de situaciones en tu empresa, revísalo. Piensa más en cuándo a ti te han dado un feedback realmente útil y te has sentido super cómodo hablando con esa persona. ¿Qué recibiste de la persona que te proporcionó feedback?. ¿Cómo te hizo sentir?. ¿Hasta dónde te llevó ese feedback?.
Conclusiones. Qué hacer para ser mejor líder con tu equipo.
Empieza revisando tus actuaciones como líder
- Detecta si estás liderando de forma reactiva a tus juicios de valor sobre tus colaboradores. Amplía tu perspectiva. Haz el ejercicio de encontrar puntos fuertes también en esos colaboradores. Conseguirás mejores resultados si trabajas apreciando y desarrollando su potencial desde las fortalezas.
- Recuerda que sin la mentalidad adecuada los mejores resultados de desempeño no se producirán.
- Incorpora la gestión de emociones a la hora de liderar a tu equipo. El aprendizaje máximo se da cuando existe la mentalidad y emoción adecuada.
- Delega o al menos comparte el protagonismo en tus conversaciones. Cuánto más provoques la reflexión y el debate en tus colaboradores mejor se resolverán sus resistencias y los miedos.
- No asumas el control de los conflictos. Conviértete en un facilitador de las relaciones entre los colaboradores de tu equipo.
- En situaciones de evaluación de desempeño, recuerda que es importante la prioridad ante todo de la utilidad y el aprendizaje. Todo lo demás sobra y activa emociones contrapuestas a los objetivos.
Recuerda para liderar mejor...
- El líder tiene la posibilidad de transformar a las personas. Y esta capacidad sin duda empieza por poner el foco en el interior de las personas. Qué piensan, en qué creen, cómo se sienten, qué temen y cuáles son sus estrategias de afrontamiento. Estas son algunas metas que como líder transformador necesitarás trabajar si quieres llevar a tu equipo a una mejor imagen futura.
- Aprecia, provoca ilusión y ánimo. Escucha. Desarrolla, forma y potencia en vez de criticar. Ofrece apoyo a sus planes de mejora, en vez de darles soluciones o dárselo hecho.
- Ayuda a reformular los resultados que no han sido exitosos. Lo que importa no es la consciencia de que algo no se ha conseguido. Lo importante es la voluntad de cambio y el descubrimiento de un nuevo plan de acción. La clave del aprendizaje y del cambio es el descubrimiento de las personas sobre su potencial y su comprensión.
Liderar es trabajar en...
- Aprender a crear conversaciones que potencien el desarrollo y el compromiso de los colaboradores. Es la mejor inversión para que tu equipo consiga resultados, y se conviertan en profesionales más competentes.
- Revisar también tu relación con las conversaciones de feedback de desempeño. En la mayoría de las ocasiones, las creencias del líder sobre este tipo de situaciones son la clave para su utilidad. Si a ti te genera rechazo, también se generarán resistencias en tus colaboradores.
- Utilizar más preguntas en tus conversaciones para seguir a partir de las respuestas de tus colaboradores. No sólo para decir lo que quieres decir. Sobre todo, orienta tus preguntas más al presente y al futuro, que al pasado. ¿Qué necesitarías hacer para conseguirlo?. ¿En qué te puedo ayudar?. ¿Qué conseguirás haciendo estos cambios?.
¿Cuál es tu propósito al liderar?
¿Qué quieres que se lleven de ti las personas con las que trabajas?
¿Por dónde empezaría tu nuevo plan de trabajo para ser un buen líder?
Y si te apetece y puede ayudarte...
Conversaciones inspiradoras para dar feedback de desempeño. Es un buen objetivo para los líderes. Normalmente, en la fase de final o principio de año, las empresas aprovechan para hacer balance de qué han conseguido. Cuánto nos hemos acercado a los objetivos suele ser el punto principal de estas revisiones. Los líderes se sientan, con sus colaboradores y proporcionan un feedback sobre lo que ha pasado y cómo ven a esta persona.
Así, es muy posible que el colaborador (y a veces el propio líder) tema esta situación. Casi le coloca en un momento de “lectura de cartilla”.
Hablando con muchos profesionales sobre sus reuniones de desempeño, me transmiten que:
- Sí, bueno, es un poco mal trago, sobre todo si no has conseguido todos los objetivos, pero no suele ayudarme mucho a ver cómo lo puedo conseguir.
- Ah sí, nos envían los resultados por mail, y bueno nos reunimos para prestar más atención a las exigencias del año siguiente.
- No me resultan muy útiles estas conversaciones como aprendizaje.
Ahí lo tenemos, las reuniones de feedback de desempeño suelen ser:
- Poco útiles.
- Unidireccionales.
- Poco comprometedoras y motivadoras para los implicados.
Conversaciones inspiradoras para dar feedback de desempeño
Es muy habitual, aprovechar estas conversaciones para mantener la linea instrucciones del líder que ha mantenido durante todo el año. Es decir, asumen, que bajo un control estricto de tareas o de indicaciones a los colaboradores, se conseguirán los próximos objetivos. Esta repetición insistente de estrategias de comunicación que no funcionan, parece que permite justificar psicológicamente, que nos implicaremos más.
Es posible que para hacer que tu equipo sea más competente, no necesites implicarte MÁS, sino implicarte MEJOR. Es más, las conversaciones de feedback de desempeño, pierden su sentido cuando se realizan una o dos veces al año. Lo verdaderamente útil y motivador es que como responsable, dediques habitualmente espacios y tiempo para provocar conversaciones potentes con tus colaboradores. El cambio y el aprendizaje de las competencias personales y profesionales no es óptimo cuando se realizan intervenciones puntuales en el año.
¿Acaso aprendiste algo de verdad, sólo reflexionando una vez al año sobre ello?.
Los líderes que desarrollan sus habilidades de inteligencia conversacional para inspirar, reforzar, y generar compromiso, son los líderes con los que las personas quieren trabajar. Es una herramienta super potente, que los líderes se impliquen de verdad y de manera compasiva con sus colaboradores. Consiguen el mayor nivel de compromiso, identificación e implicación con los proyectos de trabajo.
Qué hacer y no hacer desde tu rol de líder
¿Qué habilidades son las claves para un líder “útil” y motivador para sus colaboradores?
- Desarrollo de habilidades de cada miembro de su equipo y del equipo en conjunto.
- Capacidad para ser un modelo y capacidad de generar aprendizaje.
- Actitud positiva de confianza y de apoyo en el potencial de sus colaboradores.
- Facilitador en la creación de nuevos hábitos de trabajo.
- Demostrar paciencia.
- Proporcionar una guía para potenciar el talento de los colaboradores.
¿Qué no ayuda, no inspira, no motiva y no es útil?
- Dar “charlas protagonistas”, sermones o “conferencias” sobre cómo deben ser las cosas y cómo se debe actuar.
- Asumir trabajo que no sabe hacer alguno de tus colaboradores.
- Decirle a cada uno lo que tiene que hacer.
- Ser negativo, desconfiado o despectivo con la actuación de tus colaboradores.
3 cambios que puedes hacer para mejorar tus conversaciones de desempeño
El arte de conversar con tus colaboradores
Desarrollar el arte de conversar, implica que te aproveches más del potencial de las preguntas que impulsan que de los “sermones” con las ideas que tienes en la cabeza. Por mucho repetir una idea, no se asimila mejor. Se trata de que generes aprendizaje y cambio. Para ello:
- Recuerda que las preguntas son las que impulsan el aprendizaje y el compromiso.
- Las preguntas permiten a las personas pensar antes de responder.
- Provocación. Las preguntas provocan una conversación de compromiso. No así las “charlas protagonistas” de la figura del líder.
- En vez de decirle a un colaborador cómo puede mejorar con respecto a la tarea u objetivo que trabajó con el cliente o proyecto anterior, prueba algo diferente. Formula preguntas abiertas que permitan la reflexión. Por ejemplo:
- No es lo mismo decir: Mira para la próxima vez tienes que darte de cuenta de…. Hacer esto de esta forma… Ya te lo dije… Así no vas bien y vamos a perder …
- Qué permitir una conversación que empiece así: Si tuvieras la ocasión de repetir el trabajo anterior, ¿qué acciones y procesos harías de forma diferente para obtener mejores resultados en plazos y calidad de trabajo
El uso de preguntas dirigen la atención hacia una acción positiva.
Aumenta tu capacidad de escucha
Para ello:
- Organiza y comunica tu disponibilidad para conversar. Si no estás o no tienes tiempo, no crearás conversaciones motivadores. O lo que harás, es aprovechar cada minuto para ahorrar tiempo y decirle a la gente lo que tiene que hacer. Desde luego se tarda menos. Pero, ¿qué otra cosa más importante tienes que hacer que desarrollar a tu equipo?. Si no tienes tiempo, algo no va bien.
- Sé accesible. Conversar con alguien necesita de la confianza necesaria para percibir por ambas partes que estás ahí para ayudar no para juzgar y ser despectivo. Cuando las personas tiene miedo, o sienten estrés cada vez que tienen que hablar con sus responsables… Algo no se está haciendo bien.
- Aporta valor. Cuando los colaboradores perciben que hablar contigo les aporta desarrollar su creatividad, valor y confianza, la lealtad y el compromiso aumentan exponencialmente.
Proporciona feedback positivo y ánimo
La apreciación positiva del trabajo bien hecho y el animar a seguir así, proporciona mayor impacto en el desempeño que enfocarnos siempre en el “déficit de desempeño”.
- En las conversaciones positivas se suele extender la información proporcionando no sólo la felicitación y el agrado. También es más fácil proporcionar información concreta sobre el esfuerzo y las acciones que tu colaborador ha realizado. Además, genera en ambos la activación de endorfinas y oxitocina propios del Sistema Nervioso Parasimpático. De esta forma el cerebro de ambos está mucho más receptivo a la mejora, la creatividad y la colaboración. También a asumir retos nuevos.
- En momentos de conversación sobre errores o retos no conseguidos, mantén también una conversación positiva que promocione ánimo y aprendizaje. Elige bien las palabras que utilizarás para no convertir los errores y equivocaciones en un bucle sin salida. Aprovecha para que los colaboradores amplíen su aprendizaje.
Practica la empatía y la compasión
A los líderes que practican la empatía la capacidad de compasión les va mejor. Sus colaboradores se comprometen más y se sienten más identificados con su responsable y con los proyectos de trabajo. ¡Ojo!, aclaremos estas dos habilidades nada tienen que ver con ser “blandito” o ser “dulce”. A veces confundimos conceptos, y vale la pena aclarar, en términos psicológicos, que significan exactamente.
Practicar la empatía, significa conectar con las necesidades emocionales de la otra persona. Más que entender racionalmente cómo se siente el otro, que esto ayuda inicialmente. Es decir, identificamos la emoción que siente la otra persona. La empatía va más allá. Se trata de llegar a “sentir”, o interiorizar, cómo se siente el otro. Veamos, todos podemos entender que es sentirse triste, pero pocas veces, interiorizamos la tristeza desde el punto de vista que lo siente la otra persona. Qué significa para la otra persona sentirse así, qué implicaciones tiene para sí mismo.
Cuando la EMPATÍA se combina con la ACCIÓN, ahí tenemos la COMPASIÓN. Que en ningún caso es “sentir pena”. La compasión es la elección intencionada de tomar parte y comprometerse en hacer algo por la otra persona. No solucionarle la vida o evitar el sufrimiento, sino implicarte en ayudarle.
La compasión impulsa la percepción y el sentimiento de valía propia y de orgullo. Cuanto más te impliques como líder, en practicar la compasión, mejor trabajarán tus colaboradores.
Para practicar la compasión con tus colaboradores:
- Ayúdales a resolver sus necesidades emocionales.
- Construye confianza.
- Da prioridad a las personas.
Recomendaciones para crear conversaciones saludables sobre desempeño
Dirige el foco de la conversación hacia una imagen final clara.
¿Qué necesita hacer esta persona con mayor frecuencia y con menor frecuencia?. Es decir, dibujemos claramente un enfoque más estratégico de que puede continuar haciendo la persona, porque es eficaz. Y por otro lado, dibujemos también claramente, que necesita reducir porque esas actuaciones no están siendo eficaces para sus objetivos.
Comportamientos y hábitos serán la clave y además te evitarán las percepciones subjetivas en tu conversación.
Evita interpretar, básate en hechos.
Las interpretaciones de cómo alguien se comporta, que actitud muestra o que piensa no serán bien recibidas. Tampoco tú las recibirías de forma constructiva. Es más, se generará un rechazo emocional automático que preserva a la persona de ser atacado.
Los hechos, los patrones de comportamiento y los hábitos de trabajo se pueden comprobar y reflexionar por ambas partes. Además es importante, que estos patrones tengan un impacto importante en los objetivos y estrategia del área de trabajo y de la empresa. No serán relevantes, Las actuaciones puntuales que tuvieron lugar alguna vez.
Prioriza.
Acordad entre ambos, cuáles son las prioridades. Los adultos podemos centrarnos en impulsar y potenciar unos pocos objetivos o conceptos a la vez. Una larga lista de competencias, actitudes y patrones de comportamiento, además de generar rechazo no será abordable.
Acuerda con el colaborador un plan de actuaciones.
Y además...
- Comprueba que ambos estáis entendiendo lo mismo sobre todos los puntos a tratar.
- Escucha posibles frenos o barreras para el cambio y el aprendizaje y abórdalo si lo consideras necesario.
- Establece seguimiento de los compromisos acordados.
- Si en las fechas de seguimiento comprobáis que no está habiendo avances, retoma la conversación, analiza y ayuda. Lo más pronto posible, no lo dejes de lado.
Resumiendo para proporcionar un mejor feedback de desempeño...
- Revisa qué es eficaz y qué no lo es en este tipo de conversaciones.
- Prepara y practica la empatía y la compasión.
- Aumenta tu capacidad de escucha.
- Refuerza y felicita.
- Desarrolla una imagen clara de lo que queremos conseguir.
- Básate en hechos y patrones de comportamiento.
- Prioriza.
¿Cómo te sientes ante las conversaciones sobre el desempeño de tus colaboradores?
¿Qué resultados estás consiguiendo en este tipo de conversaciones?
¿Qué actuaciones en tu conversación podrías realizar con mayor frecuencia, porque te da resultados?. ¿Cuáles sería mejor que redujeras porque no tiene un buen impacto?
Y si te apetece y puede ayudarte...
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5 buenas prácticas para conseguir lo mejor de tu equipo. Ese es uno de mis principales objetivos en las distintas sesiones de formación que suelo realizar con mis clientes. El desarrollo de buenos hábitos de liderazgo es crucial. Los buenos hábitos impactan directamente en los mejores resultados con los equipos de trabajo.
¿Qué suele ocurrir en la realidad?
- En la mayoría de las ocasiones los líderes lideran de forma reactiva. Conforme surgen problemas o incidencias actúan.
- No tienen en su agenda una planificación de intervenciones individuales y grupales para el año en curso. Suelen tener planificadas las intervenciones relacionadas con los proyectos. No es común tener planificadas las intervenciones para desarrollar personas o desarrollar el equipo como tal.
- Tienen más intervenciones productivas con los colaboradores más receptivos y con mejores desempeños. Con lo que acaban sobrecargando a los mejores en detrimento de los que su potencial está por desarrollar.
- Las intervenciones suelen ser de liderazgo “one to one”. De esta forma, pueden dejar de lado las intervenciones en equipo para hablar del propio funcionamiento del equipo.
- Invierten poco tiempo en “cuidarse” y prepararse sus intervenciones. Así, muchos de sus mensajes están cargados de reactividad emocional. Se pueden dejar de lado su propia regulación de emociones para ayudar a regular las emociones de sus colaboradores.
Vamos a aprovechar pues, el tratar de realizar un resumen de estas 5 buenas prácticas para conseguir lo mejor de tu equipo. Como el desarrollo de toda habilidad requerirá de consciencia, intención y planificación de estos nuevos hábitos. Te propongo hoy diversas reflexiones sobre buenas prácticas para liderar. Contaremos además, con las recomendaciones de autores seleccionados a los que me gusta seguir.
5 buenas prácticas para conseguir lo mejor de tu equipo
No llegas a ser más feliz por perseguir la felicidad. Llegas a ser feliz al vivir una vida que tenga un significado
1ª buena práctica. Sé feliz como líder.
Ser feliz como líder. Imprescindible. No disfrutar con cualquier trabajo hace muy difícil desarrollar buenos hábitos. Ocurre más aún, sino disfrutas con tu rol de líder.
Liderar es impactar en las personas. Es crear un entorno y una relación en la que todos crecen personal y profesionalmente. Incluido el propio líder. Cultivar tu propia felicidad como líder te facilitará disponer de los mejores recursos psicológicos para afrontar situaciones difíciles. Y así, poder ayudar a que los demás puedan crecer contigo. Cómo les hagas sentir, y cómo les ayudes a valorarse en tu interacción como líder será el motor de la motivación de ambos.
Dan Rockwell en su blog Leadership Freak, nos propone 4 formas de promover que seas feliz como líder. Veamos y analicemos cómo vas con estos hábitos.
1. Potencia la creación de relaciones personales
3% es el porcentaje de mejora en producción que nos indica Rockwell que podemos conseguir con nuestro equipo trabajando determinados objetivos. Desarrollar competencias, mejorar procesos, afrontar incoherencias, practicar la responsabilidad e invitar a intercambiar feedback. ¿Cuál de estos 5 objetivos serían un reto pendiente para ti?
Además, considera imprescindible no caer en un dilema muy frecuente. ¿Me centro en conseguir resultados o en mejorar las relaciones interpersonales?. Para el autor, no hay duda. “El tema no es resultados o relaciones, es CONSEGUIR RESULTADOS A TRAVÉS DE LAS RELACIONES.”
¿Cómo de asumido tienes este enfoque?
2. Sé agradecido
¿Cuándo fue la última vez que diste las gracias a cada colaborador y/o a tu equipo?
3. Potencia el valor de los demás.
Para creer y actuar de forma coherente con este objetivo, es importante liderarte a ti mismo bajo la máxima “Tú eres más importante que yo”. Buena máxima que puede a veces, hacer tambalear quizá tus creencias sobre liderazgo. ¿Crees en ella?
Esta máxima no significa sacrificarse a uno mismo, ni tampoco los intereses del equipo o de la empresa. Todo lo contrario, en muchas ocasiones la mejor forma de servir a los demás es ocuparse de su desarrollo y reconocer su valor.
4. Refuerza el éxito del equipo por encima del éxito personal
Pertenecer a algo más importante que uno mismo es un gran impulsor de las mejores versiones de las personas.
Como líder, ayudar a que tu equipo consiga éxitos es una de las responsabilidades principales.
Podemos decir que un líder tiene éxito cuando hace que su equipo tenga éxito.
Todo lo demás es ponerse como líder protagonista al que su equipo le sirve. Generaremos así múltiples dependencias del líder, poca creatividad, menos compromiso, y menos motivación por pertenecer al equipo y a la empresa.
2ª buena práctica. Qué hacer y qué no hacer para motivar a tu equipo.
Insisto mucho en las sesiones de formación. No puedes motivar a las personas. No al menos, entendiendo motivación, como ese impulso intrínseco que siente una persona cuando de verdad quiere involucrarse en algo. Esa motivación intrínseca es la clave.
Tu tarea como líder no es tanto, motivar desde fuera, como provocar su motivación interna.
Ron Carucci en su artículo en el Harvard Business Review, Qué no hacer cuando intentas motivar a tu equipo, aún es más explícito.
La motivación no es algo que tu le haces a las personas. Las personas eligen ser motivadas, cuando les das lo mejor, les impulsas a dar un paso más, o les ofreces ideas fuera de lo común. Lo único que los líderes pueden hacer es crear las condiciones bajo las cuales las personas elegirán ser o no motivadas. La elección final siempre es de cada uno.
Carucci nos propone analizar determinados comportamientos que no motivan y otras acciones que sí lo hacen.
¿Qué acciones puedes dejar de hacer para motivar a tu equipo?
- Alabar.
- Inventar cosas. Prometer o comentar cosas que realmente no han ocurrido o no van a ocurrir. “He estado hablando/hablaré con dirección del trabajo que estás haciendo…” etc. Se crean expectativas que casi nunca tienen resultados visibles para el receptor.
- Dar un agradecimiento culpable. Saber que te has excedido, o incluso que le pasaste determinada información a última hora, dificultando la tarea del colaborador. Y a continuación felicitar o pedir un reconocimiento al equipo por el trabajo de esta persona.
¿Qué acciones puedes realizar con más frecuencia para motivar a tu equipo?
- Pregunta por la historia que hay detrás del trabajo de tus colaboradores. Nada hay más motivador que te pregunten “¿Cómo lo has conseguido?. Cuando un líder pregunta por el trabajo que ha realizado un colaborador muestra un verdadero interés. Crea una situación de escucha activa sobre el proceso de análisis, planificación, desarrollo y decisión que ha puesto en marcha el colaborador. Esta sencilla pregunta activa la motivación del colaborador permitiendo “lucirse” y mostrar como ha conseguido el reto. Además como líder te proporcionará una valiosa información de qué procesos, tareas y decisiones le hacen disfrutar. La próxima vez que le asignes un reto sabrás qué es más gratificante para esa persona.
- Contextualiza el agradecimiento. En la mayoría de mis clases con equipos de trabajo suele haber una queja común. Los colaboradores desconocen el impacto que su trabajo tiene en los resultados de la empresa y en el nivel de satisfacción de los clientes. Incluso en el posicionamiento y valor de la empresa. La próxima vez que agradezcas a tu equipo el trabajo bien hecho, haz algo más. Tómate el tiempo de enseñarles qué significado y valor tiene su trabajo. Cómo ha ayudado a la empresa a lidiar con un cliente difícil. Explícales como su trabajo ha impactado en la satisfacción del cliente y del usuario final. Además, hazles conocedores del impacto en los objetivos de la empresa. Este sencillo gesto te ayudará a favorecer la implementación de cambios en procesos y tareas. Incluso puede ayudarte a lidiar con las resistencias al cambio.
Y además...
- Reconoce el coste. Toda contribución significativa llega casi siempre con un coste. Personal, familiar, emocional… La mayoría de veces los colaboradores esconden esa lucha interna del coste que ha tenido para ellos conseguir determinado reto. Como líder, reconocerles ese coste es muy gratificante para ellos. Reconocer los sacrificios y retos que han tenido que superar, convierte tu felicitación y agradecimiento en una comunicación más creíble. Es tu responsabilidad como líder crear las condiciones adecuadas para que aquellos que lideran elijan dar lo mejor de sí mismos.
3ª buena práctica. Aprende a cómo comunicarte de forma eficiente con tu equipo.
Comunicar. Sí, facilitar la comunicación. Evitar que haya puntos ciegos que tienes seguro sin darte cuenta. Tu posición como líder te da un gran privilegio. Tener una visión global de los equipos de trabajo y de la evolución de la empresa.
Ahora bien, tan importante como comunicar, es ejercer un liderazgo intencional y proactivo, para reconocer y evitar posibles puntos ciegos.
A menudo, nos encontramos con equipos de trabajo que comentan “parece que nuestro jefe vive en otro planeta. Trabaja en otra empresa paralela”. ¿Qué ocurre?. Conscientemente no es que provoques no saber determinada información. O que incluso no quieras saber lo que ocurre en el funcionamiento interno del día a día de tus colaboradores. Pero ocurre, por tu posición. Es así. Y sólo un liderazgo consciente podrá ayudarte.
Joseph Gefroh en su blog Noteworthy – The journal blog, nos propone algunas recomendaciones en su artículo Cómo comunicarte eficazmente como líder. Ideas para mejorar la comunicación con tus colaboradores.
Comprender la realidad de la comunicación
Los miembros de tu equipo examinan con lupa tus reacciones, tu lenguaje no verbal. Puede que comuniques sin querer determinados gestos de aprobación o desaprobación. Si además tu lenguaje no verbal es incoherente con tu mensaje verbal, cuidado. Tendemos a creernos antes el lenguaje no verbal antes que el verbal ya que es más reactivo a nivel emocional. Y además es más difícil de manipular.
Conociendo este hecho, es importante que sepas que siempre estás comunicando, incluso con tu silencio. Tu objetivo como líder es que evites ser un líder volátil e incoherente en tu comunicación. Crearás caos, desconfianza y menos compromiso por parte del equipo.
Proporcionar un mensaje coherente que refuerce tus acciones es tu meta.
Recuerda también que la comunicación se distorsiona rápido. Da igual el medio, escrito o hablado. Estar al tanto, de esas distorsiones y resolverlas te proporcionará la confianza que tu equipo necesita percibir de ti. Sé preciso en tu mensaje, usa y refuerza los mensajes a través de diferentes medios. Usa máximas y frases clave que faciliten que los colaboradores puedan interiorizar el mensaje.
Ser constantemente positivo, no es positivo.
No tengas miedo de dar malas noticias. Ni siquiera de proporcionar un mensaje que no es alentador. A menudo, muchos líderes evitan tener conversaciones difíciles o enviar mensajes negativos a sus colaboradores. Esperan quizá que el tema se “resuelva solo”. Esta decisión deja a todas las partes sin la posibilidad de retomar, reorientar o tomar decisiones sobre temas que seguro luego nos impactarán a todos.
Incluso podríamos incluir aquí esas conversaciones difíciles sobre el desempeño que algunos líderes pueden dejar pendientes. Puede ocurrir, que detectes que hay un conflicto, que haya personas que no están cumpliendo con los plazos o incluso que han bajado su nivel de desempeño. Suelen ser éstas conversaciones que veo que en determinadas ocasiones, los líderes suelen dejar de lado. Afróntalas si es tu caso.
Recuerda que las comunicaciones negativas no dejan de causar emociones negativas por no hablarlas. Todo lo contrario, las aumentan. Conversar y disponer de una comunicación responsable y auténtica ayudará a resolver los problemas y a gestionar las emociones de tus colaboradores.
Y que no se nos olvide...
Una de mis favoritas, en las que invierto mucha atención en mis clases. Y Joseph Gefroh enfatiza también. Evita por todos los medios utilizar la “Técnica Sandwich” para endulzar los mensajes negativos.
Esta técnica promueve que comuniques algo positivo acompañando al mensaje negativo y finalmente vuelvas a terminar la conversación con algo positivo.
Déjalo, no funciona. Tus colaboradores asociarán que a un mensaje positivo siempre le acompañará algo que no está bien. Dejará de ser creíble la parte motivadora o en que felicites. Hay un momento para felicitar y otro distinto para afrontar lo negativo. Usa en cada momento el que corresponda. Dale la importancia que se merece a cada uno.
Rompe barreras y comunica tu disponibilidad para conversar
Abre la puerta de tu despacho de vez en cuando si habitualmente la tienes cerrada. Si tus colaboradores observan que continuamente estás reunido u ocupado, no serás accesible. Crearás incertidumbre y estrés sobre cuándo pueden comunicarse contigo. Es posible que aprovechen cualquier momento de pasillo para comunicarte o preguntarte cosas importantes. Esto hará que la comunicación sea limitada o estresante cuanto menos.
Crea una agenda compartida con tus colaboradores en la que tenga acceso a cuándo puedes estar disponible para ellos. Este sencillo gesto les permitirá organizar su trabajo y su interacción contigo. Tendrán certeza de que tienes disponibilidad para ellos. Además agruparán todas las temáticas pendientes, interrumpiendo menos su trabajo y el tuyo.
Sal de vez en cuando también de tu despacho. Hazte visible y accesible. Permítete un café con ellos o una minireunión de 5-10 minutos en su propio puesto de trabajo.
4ª buena práctica. Crea una cultura de aprendizaje en tu equipo de trabajo.
¿Cuándo fue la última vez que un colaborador o tu equipo al completo te proporcionaron un retorno tangible de la formación a la que asistieron?. Si no encuentras la respuesta, te está ocurriendo como a muchas empresas.
Pueden ocurrir dos cosas como mínimo. O bien, no has estado invirtiendo en formación y desarrollo de las competencias de tus colaboradores. O bien, habéis estado invirtiendo en varios cursos de formación, incluso en un Master, pero sigue sin haber retorno. ¿Hemos pedido este retorno de la inversión en aprendizaje?. ¿Se ha facilitado que los asistentes a formación propongan cambios y nuevos proyectos como resultado de su aprendizaje?.
Es bastante frecuente. Pero no por ello menos desmotivador. Sea cual sea el modo de aprendizaje que se facilite es importante reforzarlo con la posibilidad de crear cambios y nuevos procesos. Sino ¿para que se aprende?. ¿Qué interés puede tener?. Sino facilitamos que tenga impacto, se reduce la gratificación por aprender y su utilidad.
Tomas Chamorro Premuzic y Josh Bersin en el Harvard Business Review nos proponen algunos hábitos para el día a día. Hábitos que te ayudarán como líder a crear una cultura de aprendizaje en tu equipo. Recuerda el aprendizaje que no se puede practicar se olvida y se deshecha. Con lo que el nivel de nuestro desempeño no se potencia.
1. Recompensa, refuerza y gratifica el aprendizaje continuo.
Gratificar la curiosidad y el aprendizaje no solo es cuestión de felicitar y promover una promoción. Se trata también de crear un clima que alimente el pensamiento crítico, donde se aliente el desafío y se pueda crear un nuevo discurso e ideas, incluso si son discordantes. Aprender amplia la mente, las posibilidades y la creatividad. Fomentar el aprendizaje continuo es la clave para potenciar desempeños excelentes y producir innovación. ¿Cuánto estás facilitando la innovación, mediante el refuerzo del aprendizaje con retorno tangible?.
2. Proporciona feedback constructivo, dotado de contexto y significado.
Como hemos comentado anteriormente, proporciona feedback sin miedo. Aunque éste señale la diferencia entre lo que se pide a una persona y lo que realmente está haciendo. Es una de las mejores formas de aprender. Importantísimo reconocer lo que la persona aporta y el esfuerzo que ha hecho para conseguirlo. Lo hemos comentado anteriormente. Ahora bien, no te olvides de proporcionar información sobre lo que le falta por conseguir a esa persona. Será muy difícil que se supere sin esa información.
Prepárate ese feedback y esa conversación. Crea tu mejor esquema de conversación para que el feedback sea constructivo, y esté centrado en un contexto determinado. Además, proporciona información del sentido y significado de ese feedback. Realiza esta conversación de forma compartida con el receptor. No se trata de que le “leas la cartilla” sino de que juntos acordéis una forma de solucionarlo. Con nuevos cambios por parte del colaborador y con seguimiento por tu parte.
3. Lidera con el ejemplo.
¿Cómo van tus hábitos de aprendizaje?. ¿Lees y estudias regularmente?. ¿Conviertes ese aprendizaje en algún cambio o innovación?. Sin lugar a dudas aquí el ejemplo del líder muy importante. De hecho, cuanto más senior es el líder más impacto tiene en sus colaboradores.
Si quieres realmente alimentar la curiosidad y el aprendizaje por parte de tu equipo, necesitan verlo en ti también.
4. Contrata personas curiosas.
Aprovecha las nuevas contrataciones en tu empresa para incluir el valor y el hábito de aprendizaje como criterios de selección. Progresivamente, crearás equipo donde este idioma de superación y aprendizaje es lo habitual y necesario para considerarse un buen profesional.
5ª buena práctica. No solo Inviertas en una buena comunicación , conversa usando preguntas que inspiren a tu equipo.
Uno de los hábitos menos productivos en la comunicación es la “lectura de mente”. En muchas ocasiones observo líderes que tienen muy claro que comunicar a sus colaboradores. Ahora bien, quizá tienen menos claro qué pasa por la cabeza y los sentimientos de sus colaboradores. En cualquier caso, tratan de adivinarlo. Y así, la conversación no se genera, no inspira, y como consecuencia, tus interacciones pueden provocar menos desarrollo en las personas.
Se trata de evitar que las interacciones sean unidireccionales. Por el contrario, tu responsabilidad como líder es crear buenas conversaciones que impulsen a la mejora y el aprendizaje. Para ello, por supuesto, es imprescindible saber escuchar.
Guy Itzachakov y Avraham N. (Avi) Kluger en su artículo El poder de la escucha para ayudar a las personas en la gestión del cambio, en Harvard Business Review así nos lo recuerdan.
Escucha bien y aprovecha lo que escuchas
En su artículo señalan que los directivos que saben escuchar, se perciben como mejores líderes, generan más confianza, ayudan a crear una mejor satisfacción con el trabajo e incrementan la creatividad del equipo. Son líderes que escuchan que han perdido el miedo a la aparente pérdida de poder que suponte escuchar. Estas figuras de liderazgo han entendido que escuchar no es un consumo inútil de tiempo, sino que es una decisión de inversión. Por ello, para practicar una escucha eficiente es importante que:
- Proporciones a tus colaboradores el 100% de tu atención.
- No interrumpas.
- Evites juzgar o evaluar.
- No impongas tus soluciones.
- Realices preguntas. Buenas preguntas. No solo para confirmar lo que ya sabes.
- Reflexiones sobre lo que escuchas.
Es la pregunta la que nos impulsa, Neo. Es la pregunta, la que te ha traído aquí.
Aprende a realizar buenas preguntas
También David Hassel en su artículo 10 preguntas que necesitas hacer a tu equipo cada semana, en su blog 15FIVE, enfatiza el poder de las preguntas.
Si combinas la realización de buenas preguntas con una gran capacidad de escucha, las respuestas crearán grandes conversaciones. Lo más esencial y significativo para tus colaboradores y para la empresa se abordará de una forma más fluida y motivadora.
¿Con qué preguntas podemos empezar a practicar?
- ¿Qué es lo que mejor estás llevando en tu puesto de trabajo?. ¿Qué logros o retos (grandes o pequeños) has conseguido esta semana?.
- ¿Cuáles son los retos que estás afrontando ahora mismo?. ¿Dónde te has quedado bloqueado?.
- ¿Qué podemos hacer para ayudarte a que consigas el éxito en este reto?.
- ¿Cómo te sientes?. ¿Cómo estás?. ¿Cuál es el ánimo general a tu alrededor?.
- En una escala de 1-10 ¿cuánto eres feliz aquí y por qué?.
- Cuéntame, ¿Qué es lo mejor que te ha ocurrido esta semana, sea dentro o fuera del trabajo?.
- ¿Qué idea se te ocurre para mejorar el producto, servicio o proceso que estamos dando al cliente?.
- Si la empresa fuera tuya ¿qué harías diferente?.
- Dime, ¿Qué buenas aportaciones consideras que han hecho otros miembros del equipo?.
- ¿Cómo te gustaría recibir feedback por mi parte?. ¿En qué puedo invertir para ser mejor líder?.
Aprovecha y empieza a crear buenas conversaciones a partir de estas preguntas. Escucha bien y facilita que la conversación pueda ser un momento inspirador.
Conclusión
En estas 5 buenas prácticas para conseguir lo mejor de tu equipo ¿cuál has detectado que es tu siguiente reto?.
Recordemos que:
- Tus emociones impactan en las emociones del equipo y como consecuencia en su éxito y desempeño. Invierte en ser feliz desde tu rol de líder.
- Ten en cuenta y en la mente que las personas eligen motivarse o no. Tu principal tarea es conocer qué motiva a cada colaborador y provocar que surja en relación con el reto a conseguir.
- Aprende la casuística que suele ocurrir en los procesos de comunicación. Recuerda los puntos ciegos. Ocúpate de ellos y facilita estar accesible a conversar.
- Crea una cultura de aprendizaje continuo como base para la innovación, la motivación y la mejora continua.
- No sólo les comuniques lo que piensas, conversa. Haz uso de buenas preguntas para impulsar el siguiente paso.
Dime, ¿Qué pregunta te ha traído aquí a leer este artículo? 🙂
Piensa, ¿Qué pregunta te llevará a tu siguiente nivel cómo líder?
Reflexiona, ¿Qué buenas prácticas y qué mejores preguntas te ayudarán a conseguir lo mejor de tu equipo?
Y si te apetece y puede ayudarte...
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100 preguntas para impulsar tu potencial de liderazgo. ¿Tienes algunos momentos de reflexión planificados para ti?. ¡Enhorabuena! Te invito hoy a enriquecerlos si es posible con algunas cuestiones.
Tanto en las sesiones de Coaching como en las de Formación, uno de los aspectos que más valoran los líderes es poder aumentar su consciencia. Ser conscientes de cómo están liderando y qué impacto tienen sus actitudes y hábitos. Ya sabes, antes de plantearse mejorar uno mismo, es importante invertir en reflexionar y ser consciente. Después, puedes ya redirigir tu reflexión a cómo podrías optimizar tus fortalezas y crear nuevos retos.
Aprovecha las cuestiones que consideres de estas 100 preguntas para impulsar tu liderazgo. Trata de identificar cuáles serían tus siguientes retos como líder y traza un plan para conseguirlo. Espero que puedan serte de utilidad.
100 preguntas para impulsar tu potencial de liderazgo
Recuerda como he recomendado en posts anteriores, reservarte un tiempo tranquilo para recrearte en tus respuestas. Guárdate el post en alguna de tus aplicaciones como Pocket o Feedly y vuelve a estas reflexiones cuantas veces quieras. Si te es posible tomar nota de tus respuestas, mejor todavía.
Tus motivaciones
- ¿Cuál fue el motivo esencial por el que elegiste ser líder a cargo de un equipo de trabajo?.
- ¿Qué valores son cruciales para ti a la hora de liderar?. ¿Cómo crees que se perciben por parte de tu equipo?.
- ¿Quién fue la persona que más te ha impactado y mejor ha ayudado a ser el profesional que eres hoy?. ¿Cómo lo consiguió?.
- ¿Qué has aprendido de las posible situaciones de fracaso?.
- Piensa por un momento, ¿Qué quieres que se lleven de ti las personas con las que trabajas?. ¿Cuál es tu legado?
- ¿Cómo te ocupas de liderarte a ti mismo?. ¿Invierte en ello antes de liderar a los demás?.
- Con respecto a tu labor como líder ¿de qué te sientes más orgulloso en los últimos 3 años?.
Cuando los líderes aprenden y viven con buenos valores, se convierten en profesionales más valiosos y, además, potencian el valor de los demás.
Mentalidad de crecimiento
- ¿Incluyes en tu agenda y planificación un tiempo para reflexionar sobre el impacto de tu liderazgo?.
- ¿Buscas periódicamente de forma expresa recibir feedback de tus colaboradores, de tus superiores y de tus colegas?.
- ¿Qué análisis podrías hacer de tu evolución como líder en los últimos 3 años?.
- Prepárate, ¿Qué tipo de habilidades te estás ocupando de desarrollar este último año?.
- ¿Cómo ha cambiado tu comportamiento como líder como resultado de tus nuevos aprendizajes?.
- ¿Qué impacto y resultados ha tenido?.
- Reflexiona, ¿Qué retos tienes pendientes para sentirte orgulloso como líder en los próximos 3 años?.
- ¿Cómo lo vas a conseguir y qué impacto quieres que tenga en tus colaboradores?.
- ¿Qué habilidades de liderazgo necesitas mejorar?.
- ¿Cómo vas a poner en práctica lo que lees, estudias, aprendes, etc.?
Humildad no es negar tus propias fortalezas. Humildad es ser honesto con tus debilidades.
Gestión de emociones
- ¿Cuál crees que es la emoción que más contagias habitualmente en tu forma de trabajar?.
- ¿Qué otra emoción te gustaría contagiar a tu equipo?.
- ¿Cómo gestionas el estrés de tu puesto de trabajo?.
- ¿Qué estrategias de afrontamiento tienes cuando se dan situaciones de incertidumbre y presión?. ¿Cómo valoras los resultados que consigues?.
- Piensa en situaciones difíciles, ¿Qué mecanismos personales utilizas cuando quieres superar una emoción negativa?.
- ¿Cómo te afectan las emociones negativas de tus colaboradores?.
- ¿Qué método puedes utilizar para ayudar a gestionar las emociones de tus colaboradores?.
- Piensa, ¿Qué significado tiene y qué lugar ocupa la compasión (comprensión e implicación en ayudar) en tu capacidad de liderazgo?.
- ¿Cómo podrías maximizar el impacto del hábito de la compasión hacia ti mismo y hacia tus colaboradores?.
- Reflexiona sobre tu día a día, ¿Cómo te ocupas de provocar las mejores emociones en ti y en tus colaboradores?.
- ¿En quién te puedes apoyar en momentos difíciles?.
- ¿Qué necesitarías adaptar / cambiar /ajustar para sentirte más en equilibrio personal?.
Miedos
- ¿Cuánta energía y tiempo le dedicas a la aceptación de los demás?.
- ¿Qué sueles hacer con la información a la que tienes acceso como líder?. ¿Sueles protegerla, por qué piensas que la información es poder?.
- ¿Cómo te sientes cuando tus colaboradores tienen un buen desempeño y aspiran a posiciones superiores o a mayor responsabilidad?.
- ¿Cuánto tienes a liderar a nivel “micro” tratando de tener el control de todo para que no se te escape nada?.
- ¿De quién consideras que es la responsabilidad cuando tu equipo no consigue los resultados esperados?.
- A qué sueles dar prioridad, ¿a realizar el trabajo de forma rápida y fácil o a realizar el mejor trabajo?.
- Sé sincero, ¿A quién delegas con mayor frecuencia?.
- ¿Cómo podrías conseguir poder delegar a cada uno de tus colaboradores?.
- ¿Qué plan puedes preparar para que esa delegación tenga tu total confianza?.
Nunca serás capaz de apostar por ti a menos que creas en ti.
Propósito
- ¿Cuál es tu propósito al liderar?. ¿Para qué quieres liderar un equipo de personas?.
- ¿Cómo te gustaría verte en 10 años?.
- ¿Qué valor añadido reciben las personas que trabajan contigo que no recibirían posiblemente de otro líder?.
- ¿Tienes un plan para desarrollarte como líder?.
- ¿Qué es lo que más te interesa de liderar a otras personas?.
- ¿Cuál es el riesgo que corres si permaneces en tu “zona de confort” como líder?.
- ¿Qué significado y valor tiene para ti el desarrollo de las personas, incluido tú mismo?.
- ¿Cuáles son los principios en los que basas tu liderazgo?.
- ¿Qué suele renovar tu energía para liderar?.
Agenda y Planificación
- ¿Cómo sueles organizar tu tiempo para liderar?.
- ¿Planificas todo el trabajo necesario desde el momento que conoces los objetivos o los proyectos?. ¿O vas cerrando espacios en tu agenda conforme surge la necesidad?.
- ¿Utilizas algún gestor de proyectos o tareas?.
- ¿Tienes el hábito de preparar visualmente el desarrollo temporal de un objetivo, proyecto o cambio?.
- ¿Cómo consideras que sería tu forma de trabajar habitual productiva o reactiva?.
- ¿Cuánto tiempo al día inviertes en resolver problemas o apagar “incendios” (urgencias)?.
- ¿Trabajas con tu equipo con una agenda compartida o un gestor de proyectos compartido?.
- ¿Cómo valorarías las reuniones que sueles tener?. ¿Reactivas, sin tiempo planificado y con objetivos poco claros?. O ¿Proactivas, con límite de tiempo y con aportaciones y objetivos claros?.
- ¿Qué mejoras necesitarías incorporar a tus hábitos de productividad y gestión del tiempo con tu equipo?.
Mentalidad Generosa
- ¿Qué consideras que te han dado a ti otras personas que sea valioso para ser quién eres?.
- Reflexiona, ¿Qué impacto a tenido en los demás?.
- ¿Qué consideras que tienes que ofrecer a los demás?.
- ¿Cuánto reconocimiento proporcionas habitualmente a tus colaboradores?.
- ¿Cómo sueles practicar la “mentalidad generosa” hacia tus colaboradores para hacerlos crecer?.
- ¿En qué situaciones podrías aportar más valor a tus colaboradores?.
- ¿Qué te gustaría que ganaran los demás trabajando contigo?.
- Piensa a futuro, ¿Qué huella te gustaría dejar en las personas de tu equipo?.
Gestión de Conflictos
- ¿Cuál es tu actitud ante los conflictos?.
- ¿Sueles reservar un tiempo para reflexionar sobre posibles conflictos pendientes de resolver?.
- ¿Cuánto tiempo dejas pasar hasta ocuparte del conflicto?.
- ¿Qué importancia tiene para ti el buscar un espacio tranquilo y privado, escuchar y buscar puntos en común para llegar a un acuerdo?. ¿Cómo lo pones en práctica?. ¿Sueles prepararte este tipo de conversaciones?.
- Piensa, ¿Qué es lo más importante para ti a la hora de resolver un conflicto?. ¿Cómo se lo haces saber a la otra parte?.
- Si el conflicto existe entre algunos miembros de tu equipo, ¿sueles resolverlo tú o ayudas a resolverlo dándoles protagonismo?.
Visión, misión y valores como equipo
- ¿Cómo te ocupas de que esté presente la visión, misión y valores de tu empresa en tus colaboradores?.
- Trata de escribir, ¿Cómo puedes preparar un plan para que estos enfoques puedan estar presentes siempre en la manera de actuar y decidir en tus colaboradores?.
- ¿Cómo puedes detectar que grado de implicación y qué posibles rechazos u objeciones tiene tu equipo con respecto a estas premisas?.
- Reflexiona, ¿Cómo te prepararás las diversas intervenciones que necesitas hacer para que estos mensajes sean asimilados por tu equipo?.
- ¿Qué plan realizarás este año para implicar al equipo en la misión, visión y valores del equipo?.
- ¿Cómo les harás saber que su rol es importante en la “foto final” (visión de futuro)?. ¿Qué les hará sentirse orgullosos de pertenecer a este equipo?.
- ¿Cómo te asegurarás de que vas a contagiarles tu pasión sobre el proyecto y la empresa?. Y ¿cómo lo vas a comunicar?. ¿Cómo aprovecharás para crear equipo?
Gestión de Desempeño
- ¿Qué tiempo le dedicas a la gestión del desempeño y al desarrollo de potencial de cada uno de tus colaboradores?.
- ¿Cómo podrás conseguir retar y que acepten el reto tus colaboradores?.
- Recuerda, ¿Cómo sueles evaluar el desempeño de tus colaboradores?.
- Y ¿Cómo prepararías las reuniones para comentar de forma constructiva las reuniones sobre el nivel de desempeño de cada miembro de tu equipo?.
- ¿Cómo puedes organizarlo para que sea planificado y conocido por tus colaboradores?.
- ¿Qué esquema seguirás en este tipo de reuniones?.
- ¿Cómo podrías abordar mejor las personas que están teniendo problemas reiterados en su desempeño (incumplimiento de plazos, bajo rendimiento, desmotivación)?.
- Piensa, ¿Cómo crearás acuerdos de cambio?.
Un equipo es un grupo de personas que pueden ser diferentes en experiencia, talento o educación pero tienen el mismo compromiso.
Feedback
- ¿Qué es lo más importante para ti a la hora de proporcionar feedback a tus colaboradores?.
- ¿En qué les debe ayudar tu feedback?.
- ¿Cómo puedes prepararte con antelación las conversaciones de feedback?.
- Piensa, ¿Cómo puedes provocar que el feedback se de en todas direcciones, hacia cada colaborador, entre ellos y hacia ti?.
- ¿Cómo evitarás los juicios en este tipo de comunicaciones?.
- ¿Qué plan puedes preparar para resolver las reacciones negativas o rechazos de un colaborador hacia el feedback de su desempeño?.
- ¿Cómo puedes aumentar las veces que reconoces también actitudes en vez de sólo resultados?.
Estilos de Liderazgo
- ¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo?.
- Si pudieras ser más inspirador a la hora de liderar ¿qué cambiarías a la hora de interactuar con tus colaboradores?.
- ¿Cómo puedes potenciar el compromiso y la implicación en tus colaboradores para evitar tener que estar controlando todo?.
- Escribe algunas ideas, ¿Cómo podrías mejorar tu estilo de comunicación para que inspirara más y diera menos indicaciones de cómo deben ser las cosas?.
- ¿Cómo puedes desarrollar la autonomía en cada uno de tus colaboradores y en el equipo en conjunto?.
- ¿En qué ocupas más tiempo y energía en gestionar tareas y resultados o en gestionar responsabilidades?. ¿Qué cambios necesitarías realizar?.
- ¿Cuánto demuestran tus actitudes y comportamientos tus valores y propósito para liderar?. ¿Qué necesitarías hacer menos?. ¿Y hacer más?.
- ¿Cómo podrías mejorar en tus conversaciones para escuchar más y hablar menos?. ¿Cómo conseguirás un mayor protagonismo y compromiso por parte de tus colaboradores?.
Conclusión
Recuerda estas 100 preguntas para impulsar tu potencial de liderazgo pretenden ayudarte a reflexionar sobre:
- Tus motivaciones como líder.
- La importancia de una mentalidad de crecimiento
- Una buena gestión de emociones.
- La importancia de gestionar tus propios miedos.
- Tu propósito como líder.
- Tener presente la agenda y una buena planificación.
- Mostrar una mentalidad generosa.
- Aprender a gestionar conflictos.
- La importancia de la visión, misión y valores para crear equipo.
- Cómo te ocuparás de la gestión del desempeño de tus colaboradores.
- La importancia del feedback.
- Tu estilo de liderazgo para provocar autonomía y compromiso.
Para liderar e inspirar, empieza primero por ti.
Visión, misión y valores ayudarán a que el equipo se sienta identificado y comprometido.
Ojalá que tus interacciones grupales e individuales provoquen compromiso y crecimiento en las personas.
Y si te apetece y puede ayudarte...
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Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. ¿Te guía el perfeccionismo?.
Hace un tiempo asistí en directo a una escena en la que el responsable y colaborador estaban trabajando para crear un documento. El responsable le indicaba con todo detalle cómo debía hacerlo. Paso a paso, frase a frase, el responsable iba dando indicaciones de cómo tenía que estructurarlo, qué tenía que poner y en qué orden.
No podía dejar de pensar en que el colaborador era una extensión del responsable. Era su mente haciendo un trabajo a través de las manos de su colaborador. Y tampoco podía dejar de pensar cómo se estaba sintiendo este colaborador. ¿Qué aprendizaje podía extraer este colaborador para los próximos documentos?. ¿Cómo se sentiría?. ¿Qué responsabilidad asumiría en el próximo trabajo, y que sentido de creatividad y autoestima profesional tendría?. Ya que en ese momento, no había opción de pensar, ni preguntar, ni posibilidad de intentarlo por sí mismo.
El micromanagement no ayuda a tu equipo
Sí efectivamente, era una escena de micromanagement en toda regla. Pero a mí, me dolía ver esa escena. ¿Cómo es posible que se nos olvide lo fundamental?. Las empresas suelen pedir compromiso, ilusión y evolución a sus colaboradores. ¿De qué forma podemos esperar que el equipo se sienta comprometido, si ponemos a diario un control tan férreo sobre lo que hacen?. Las posibilidades de crecimiento, ilusión y compromiso, sin duda, se reducen así.
¿Y si este responsable se hubiera comunicado con su colaborador de otra manera?. Seguro que podría haber sido suficiente, con acordar entre ambos claramente lo que se quería crear. Después el colaborador con la visión del resultado final clara, hubiera podido intentarlo y retarse a sí mismo para hacer de su trabajo algo suyo. Se hubiera creado una oportunidad para que el colaborador aprendiera, recibiera después feedback de su responsable hasta conseguir un buen trabajo final. De esta forma, el colaborador tendría más opciones de sentirse protagonista de su trabajo.
Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo
El perfeccionismo esconde detrás la desconfianza. Bien sea una desconfianza sobre ti mismo o sobre los demás. La idea de que las cosas tienen que ocurrir y hacerse de la forma en la que están concebidas en tu cabeza, te puede limitar. Bien porque no te permitas aprender, o bien porque lo dificultes a otras personas.
Recordemos que aprender implica un margen de riesgo en el que necesitamos valorar otras opciones y otras alternativas. Éstas pueden crear nuevos resultados que, por qué no, pueden ser mejores o al menos diferentes. Seguramente enriquecedores siempre.
El perfeccionismo del líder elimina el compromiso del equipo
El perfeccionismo no ayuda como se cree a ser mejor progresivamente, ya que tiene que dar respuesta a una imagen ideal e inamovible que alguien tiene en su cabeza. Y entonces, constantemente evaluamos todo con respecto a esa imagen ideal. El aprendizaje y el cambio están bloqueados aquí, ya que no se permiten resultados y formas diferentes.
El perfeccionismo te lleva a la crítica
Sí, el perfeccionismo desarrolla tu mente crítica en su máximo esplendor. Ya sea hacia a ti o hacia los demás. Genera además un entorno inseguro y de desconfianza ya que cualquier pregunta o error no es aceptable ya que se aleja de la imagen ideal de “lo que tiene que ser”.
Cambia la mentalidad de perfección por la de progreso
Shannon Waller, creadora de The Entrepreneurial Team® Program, en su artículo Why perfeccionism is the number one enemy of teamwork, hace hincapié en este enfoque. Crea progreso, no perfección. Es importante que los líderes creen espacios de confianza donde las nuevas ideas, las preguntas y las equivocaciones sean bienvenidas, y se consideren fuentes de aprendizaje.
Cambiar esta mentalidad requiere un poco de esfuerzo, pero los beneficios son enormes. Para ello la autora, nos recomienda:
- Usa el “foco positivo”: En todas las situaciones que puedas provoca una reflexión sobre los avances positivos que los colaboradores creen que han conseguido. Empieza por aquello sobre lo que están contentos de haber avanzado. Cuando las personas ponemos el foco de atención en los avances y en los retos conseguidos nuestra neuroquímica cerebral cambia. Este cambio genera un estado emocional positivo que potencia nuestras mejores capacidades cognitivas. Por ello, estaremos más capacitados para resolver y contribuir a nuevos retos y solución de problemas.
2 estrategias más para desarrollar mentalidad de progreso
- Crea el hábito: Para ti mismo y para tu equipo. Al final del día, o de la semana, crea la oportunidad de revisar los avances. Casi siempre ponemos el foco de atención ten revisar las “faltas” y las carencias. Qué nos ha quedado por hacer, en qué no hemos avanzado puede ser muy desmotivador. Puede ser tan importante o más centrar nuestra atención en lo que sea ha conseguido. Así será más fácil encontrar soluciones a cómo seguir avanzando más y mejor en los retos pendientes.
- Practica el enfoque del 80%: Comprométete contigo mismo y hazlo saber a tus colaboradores. Espera de ti mismo y de los demás el 80%, no el 100%. Se favorece una sensación liberadora, poder decir “este es mi mejor 80%”. Hasta el 100% se permite que otros nos puedan dar recomendaciones e ideas. Cuando los colaboradores piensan en el 100%, tienen en su cabeza lo que sus responsables quieren exactamente. Es decir, muy probablemente lo que el ego del líder necesita. Y aquí hay poco margen para aprender.
No des feedback. Crea una conversación para aprender.
En esta escena de micromanagement que os comentaba al principio, el responsable “daba feedback” inmediato para corregir cualquier desviación sobre su imagen mental de lo que “debía ser”.
Aprovechando este 20% de margen que nos comentaba Shannon Waller, te recomendaría que evites dar “recetas”. No des feedback. Aprende este nuevo hábito. Te sorprenderás de los resultados que obtienes si das la oportunidad de crear una conversación de feedback, de aprendizaje. Prueba esta otra forma, en vez de dar un feedback prescriptivo como si de una receta del médico se tratara. Tus colaboradores tienen la capacidad para aprender sobre su propio trabajo. Sólo favorece esa oportunidad.
- El feedback es máximo cuando es pensado de forma compartida. Cuando más aprendemos es cuando tenemos la oportunidad de debatir y reflexionar conjuntamente. Aplícalo cuando consideres que tu colaborador puede superarse a sí mismo en ese 20%. En el caso de que tú le indiques exactamente lo que tiene que corregir, seguirás demandando tu imagen ideal de perfeccionismo. Prueba a retarlo, usa preguntas orientadas a criterios y resultados. Hazle pensar en lo importante y permite que puedan aportar soluciones. Es posible que te sorprendas. Además, volverán mucho más motivados a acabar de mejorar su propio trabajo.
Evita la técnica "sandwich"
- Evita a toda costa el feedback tipo “sandwich”. “Eres muy bueno en esto. Esta parte la has hecho muy bien. Pero en esto otro no tienes que hacerlo así, mejor corrige esto. Aún así, muy bien ¿eh?, lo demás está muy bien”. ¿Has proporcionado feedback alguna vez así?. ¡Puedes mejorarlo!. Ten en cuenta que la atención de las personas sobre todo cuando están en posición defensiva se centra en escuchar lo negativo por encima de todo lo demás. Ocurre porque así se confirma su estado de alerta. No escucharán nada de lo positivo que hayas dicho. Además asociarán que cuando se dice un elogio, siempre hay un “pero” detrás. Te recomiendo nuevamente que ayudes a reflexionar a tu colaborador para que pueda crear contigo nuevas soluciones.
Reflexiona sobre el hábito de feedback en tu empresa y equipo
Son muchas las empresas que todavía “huyen” del hábito del feedback. Aún más cuando queda relegado a una “lectura de cartilla” una o dos veces al año. De verdad, que se nos olvida lo importante. El feedback es un método de aprendizaje. Muy valioso. Nos permite ver y analizar nuestro trabajo desde otra perspectiva que es difícil que uno por sí mismo pueda ver. Es la mente, la visión y la perspectiva del otro, la que, más allá de evaluar negativamente nuestro trabajo, debe poner el foco en otro objetivo. No se trata de calificar el trabajo que hemos hecho, se trata de enriquecerlo con la perspectiva y visión de los demás.
Usa bien este método en tu empresa. En general, los equipos de trabajo y colaboradores a nivel individual rechazan el feedback porque reciben una calificación. Y realmente no les sirve para aprender.
Necesitaríamos que el feedback fuera un tipo de conversación que fluyera en todas direcciones. Y no, dos momentos en el año, en el que “voy a pasarlo mal”. Interiorizar como cultura de empresa el feedback en todas direcciones. Ese necesitaría ser el objetivo. Feedback = fuente de aprendizaje. ¿Ocurre así en tu empresa?. ¿Es una conversación habitual amable e inspiradora para todos en todas direcciones?.
Actividad Recomendada
Jim Barret, CEO and cofundador de Glint, en su artículo Taking the fear out of feedback, nos propone algunas reflexiones interesantes.
- ¿Con qué frecuencia se comparten conversaciones de feedback en todas direcciones?.
- ¿Se impulsa las conversaciones de feedback entre líderes y equipos?.
- Investiga, ¿Se sienten cómodas las personas compartiendo feedback?.
- En el caso de que el feedback genere incomodidad, ¿has analizado el motivo?.
- ¿Se ha proporcionado formación en este tema o se ha tomado alguna decisión para evitar esta incomodidad?.
- ¿Están estas conversaciones de feedback ligadas al desempeño y a los resultados? O más bien, ¿es subjetivo el feedback que se comparte?.
- ¿Proporcionan las conversaciones de feedback una guía para aprender y tener mayor éxito en el desempeño del trabajo?.
- ¿Se felicita a las personas que crean buenas conversaciones de feedback?.
- Valora, ¿Se tiene claro el sentido y finalidad de las conversaciones de feedback?
El cambio ocurre cuando haces una buena pregunta
¿Hasta dónde te llevan tus reflexiones y preguntas como líder?. Reflexiona, ¿Hasta dónde eres capaz de llevar a tus colaboradores con tus conversaciones y preguntas?. Efectivamente, el cambio ocurre cuando se hace una buena pregunta. Este objetivo sería la clave de un buen líder. Alguien que es capaz de promover lo mejor de sus colaboradores con conversaciones que permitan crecer, remover y aprender. ¿En qué proporción conversas con tus colaboradores de esta forma?
3 preguntas clave para ayudar a tus colaboradores
Chris Bailey, autor de The Productivity Project, en su artículo de The 3 questions managers should ask in every one-on-one meeting, nos proporciona 3 sugerencias muy buenas.
Conversar significa favorecer el intercambio de información. Crear conversaciones de aprendizaje significa impulsar el descubrimiento y orientar a resultados. El autor Chris Bailey te propone incorporar en tus diálogos las siguientes cuestiones:
- ¿Qué necesitas?
- Cuéntame, ¿Qué está siendo un impedimento en tu camino a las metas que quieres conseguir?
- ¿Cómo puedo ayudarte como tu responsable?
5 Preguntas para generar compromiso
En la revista Forbes, se publica el artículo 15 questions to ask employees if you want them to be more engaged. Además de otras buenas cuestiones sobre las que apoyarte en tus conversaciones me gustaría resaltar las siguientes:
- ¿Cómo podrías mejorar?
- Dime, ¿Cómo te gustaría realizar tu trabajo?
- ¿Qué estoy haciendo como líder que está interfiriendo en tu trabajo?
- ¿Cómo quieres contribuir?
- ¿Qué está impidiendo que te guste tu trabajo?
5 Preguntas para generar desarrollo en tus colaboradores
Dan Rockwell, Top 50 Leadership and Management expert, en su artículo 12 leadership development questions any leader can use today, nos ayuda también. El autor propone entre otras las siguientes cuestiones:
- ¿Qué es lo que mejor sabes hacer?. ¿Cómo podrías aplicarlo a tus nuevos retos?.
- ¿Cuándo te sientes más motivado?. ¿Y estresado?. ¿Cuándo sientes que has tenido éxito?
- ¿Qué está confuso?. ¿Dónde necesitas mayor claridad, simplicidad o enfoque?
- ¿Qué te apetece mucho intentar?
- ¿Cómo puedes maximizar tus fortalezas?
No es lo que enseñas. Es lo que otros aprenden de sí mismos lo que genera cambio en las personas.
Conclusión
Elige como objetivo el tema de este artículo: Cómo no ser un líder perfecto y ayudar a tu equipo. Recuerda que para ello, estaría bien que recordases:
- El perfeccionismo genera desconfianza sobre uno mismo y sobre los demás.
- Tratar de que todo responda a tu ideal de perfeccionismo no ayuda a otros a aprender. Ni siquiera a ti mismo.
- Es mejor tener en mete y desarrollar una mentalidad de progreso que de perfeccionismo.
- Crea el hábito de “foco positivo” y la práctica del 80%.
- Evitar dar feedback como si fueran “recetas del médico”.
- Crea conversaciones para aprender. Es la mejor manera de intercambiar feedback.
- Practica el uso de preguntas valiosas que ayuden a los demás a crecer.
¿Cuánta perfección hay en tu mente?
Analiza, ¿en qué te está limitando tu perfeccionismo para ser mejor líder?
¿Qué 3 nuevas prácticas podrías poner en marcha hoy mismo?
Y si te apetece y puede ayudarte...
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Cómo potenciar la inteligencia de profesores y líderes. Nada, tranquilo, no voy a meterme con la inteligencia de cada uno :-). Hoy nos centraremos en cómo ser más inteligentes a nivel de habilidades personales. Hablaremos de dos retos en inteligencia personal para profesores, directivos y mandos intermedios. ¿Que tienen en común?. Como yo lo veo, son tres de las profesiones que tienen a su cargo un conjunto de personas con las cuales adquieren un gran compromiso. El compromiso de conseguir que crezcan personal y profesionalmente, además de conseguir una serie de resultados.
Los 3 perfiles asumen la responsabilidad de provocar cambio y aprendizaje. En un caso para que puedan convertirse en profesionales. Y en los otros dos casos, para afianzar y mantener su nivel de profesionalidad y potencial de crecimiento.
Cómo potenciar la inteligencia de profesores y líderes
Trabajando habitualmente con estos tres colectivos, me encuentro con que hay una serie de habilidades que están siendo muy potentes en su trabajo diario. Me gustaría señalar hoy 3 competencias en las que estos 3 perfiles pueden invertir para potenciar sus resultados. Bien sea en las clases de los profesores, o en el quehacer diario de perfiles de liderazgo.
Estas dos/tres habilidades sobre las que nos centraremos hoy, se relacionan con ciertos enfoques de inteligencia en habilidades personales. Hablamos de:
- Inteligencia Emocional
- Y la Inteligencia Conversacional e Indagación Apreciativa
Inteligencia Emocional para profesores y líderes
Como hemos comentado en otros artículos y seguro, habrás leído en muchos manuales, la inteligencia emocional es clave hoy en día. En todas las profesiones y especialmente en aquellas que gestionan personas para alcanzar unos objetivos.
Bien sea por las reacciones de las personas o bien, por tratar de potenciar las mejores emociones relativas a una tarea. La Inteligencia Emocional es la habilidad de gestionar tus propias emociones y ayudar a gestionar las de los demás. Un paso más allá en la Inteligencia Emocional nos lleva a ser capaces de provocar e inspirar las mejores emociones en los demás.
¿Por qué es tan importante la Inteligencia Emocional?. A parte de la respuesta obvia que seguro te estás dando, y es que sentimos emociones en todo momento. Es crucial aprender a regular el nivel de estas emociones para que puedan siempre ser saludables para nosotros. En un artículo anterior, hablamos de que todas, absolutamente todas las emociones son útiles. Tienen una función importante en nuestra vida personal y profesional. No es que haya que evitar la tristeza, el enfado o la vergüenza, por ejemplo. Es que estas emociones te ayudan, en caso de saber mantenerlas en un enfoque saludable, a tomar decisiones y a vivir mejor.
El equilibrio personal es la clave
Las emociones te permiten:
- Tomar decisiones en momentos de urgencia.
- Impulsan tu capacidad de aprendizaje e inteligencia.
- Son una alarma rápida que te da información de cómo puedes protegerte emocionalmente.
- Te proporcionan información de cuál es el siguiente paso que necesitas hacer en situaciones extraordinarias. O también, en situaciones que requieren recursos extra con respecto a las situaciones que afrontas habitualmente.
¿Qué están aprendiendo y qué están consiguiendo profesionales directivos y profesores como tú de la Inteligencia Emocional?. Veamos algunas claves que trabajo habitualmente con líderes y profesores universitarios, con los que he tenido oportunidad de colaborar.
¿Con qué situaciones se encuentran los líderes y la Inteligencia Emocional sería de ayuda?
Habitualmente los líderes se pueden encontrar con varias situaciones en las que tanto ellos mismos, como sus colaboradores, pueden beneficiarse de la Inteligencia Emocional:
- Desmotivación en el puesto de trabajo, tanto del líder como de los colaboradores
- Bloqueos emocionales ante nuevos retos profesionales. Tanto del líder como en sus colaboradores.
- Inseguridad sobre las propias capacidades.Tanto del líder como en sus colaboradores.
- Dificultades o descenso en el desempeño profesional. También, en ambos casos.
- Estrés ante la demanda de ser productivo en el puesto de trabajo. Hablamos tanto de la productividad del líder como de sus colaboradores.
- Conflictos personales. En cualquier dirección, entre colaboradores. O bien del líder con sus colaboradores.
- Falta de ilusión e inspiración para dar lo mejor de uno mismo.
- Miedos. En ambos casos también.
Podríamos nombrar más, sin duda…
¿Qué pueden resolver mejor los directivos y mandos intermedios aprendiendo inteligencia emocional?
- Gestionar mejor sus propias emociones para conseguir ser feliz como líder.
- Ayudar a que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos en sus retos profesionales.
- Impulsar el aprendizaje de los colaboradores.
- Mantener un buen clima de trabajo.
- Superación ante inseguridades, bloqueos y miedos.
- Desarrollar la motivación propia y de sus colaboradores.
- Regular el nivel de las emociones más difíciles para afrontar tareas y retos importantes.
- Lidiar con el enfado, el estrés o el agotamiento emocional que provocan las situaciones de incertidumbre.
- Inspirar al equipo ante las visión final de proyecto que se quiere conseguir.
- Desarrollar la motivación intrínseca de sus colaboradores.
¿Con qué situaciones se encuentran los profesores y la Inteligencia Emocional sería de ayuda?
Habitualmente los profesores se pueden encontrar con varias situaciones en las que tanto ellos mismos, como sus alumnos, pueden beneficiarse de la Inteligencia Emocional:
- Desmotivación debido a la exigencia de la profesión docente.
- Falta de motivación de los alumnos ante percepciones poco claras sobre la utilidad de lo que estudian.
- Bloqueos emocionales ante nuevos retos profesionales y las nuevas demandas que los alumnos de ahora requieren.
- Inseguridad sobre las propias capacidades. Bien sea del profesor o de los propios alumnos ante sus tareas de trabajo o ante las pruebas de examen.
- Dificultades ante el manejo de los grupos en el aula.
- Estrés ante la demandas requeridas por el centro de enseñanza.
- Conflictos personales. Igualmente en todas direcciones. Entre alumnos o del profesor con sus alumnos.
- Falta de ilusión e inspiración para dar lo mejor de uno mismo.
- Miedos.
- Autoexigencias debidas a expectativas de “tener que saberlo todo”.
Podríamos nombrar más, sin duda…
¿Qué pueden resolver mejor los profesores aprendiendo inteligencia emocional?
- Gestionar sus propias emociones ante los retos de su profesión.
- Crear emociones positivas ante el contenido de aprendizaje, ya que el cambio y el aprendizaje se da con emociones positivas.
- Ayudar a gestionar las emociones del grupo o de un alumno ante sus inseguridades en los exámenes y en el trabajo de clase.
- Inspirar a sus alumnos.
- Manejar el estrés de todos los implicados en el proceso de enseñanza – aprendizaje.
- Resolver bloqueos emocionales de sí mismos y de sus alumnos.
- Desarrollo de la motivación instrínseca propia y de sus alumnos. Este tipo de motivación es la más sólida y sostenible en el tiempo.
- Favorecer la creatividad en sus clases y de sus alumnos. Ya que aprender a redirigir las emociones del grupo.
- Resolver de forma satisfactoria conflictos en clase, entre alumnos, o con el propio funcionamiento de la clase.
Inteligencia Conversacional e Indagación Apreciativa para profesores y líderes
Muy potentes estas dos técnicas. Son dos habilidades que permiten establecer diálogos y conversaciones inspiradoras. Tanto los líderes como profesores con los que trabajo, están aprendiendo a tener mayor impacto en sus interacciones con sus colaboradores, en el caso de líderes. Y con sus alumnos, en el caso de los profesores.
Ambas técnicas permiten centrarse y orientarse al futuro, al siguiente paso, provocando el cambio en cada conversación. Y por supuesto, con un enfoque positivo y apreciativo de las fortalezas y posibilidades de alumnos y colaboradores, según el caso.
¿Dónde se encuadran la Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa?
La Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa, se encuadran y se complementan fenomenalmente bien con:
- Los enfoques de Líder – Coach y el enfoque de liderazgo orientado a las personas y a su desarrollo.
- Las metodologías activas de enseñanza – aprendizaje.
- Ponen el foco en el protagonismo del receptor como agente de cambio y aprendizaje. Bien sean los colaboradores o los alumnos.
- Facilitan que el líder o profesor sea un facilitador y creador de entornos de aprendizaje y cambio.
- Tienen en cuenta que el aprendizaje y cambio es dependiente de las emociones positivas y ayudan a crearlas.
- Parten del impacto que las conversaciones tienen en la neuroquímica del cerebro.
- Ayudan a crear conversaciones inspiradoras que generen entornos de confianza.
- Aprovechan el enfoque de que para que haya aprendizaje y cambio en las personas, se necesita el descubrimiento y la reflexión. Cuentan con que el aprendizaje es un proceso discontinuo creciente.
- Dirigen el foco de atención a las fortalezas, al potencial y a las posibilidades.
¿Qué es la Inteligencia Conversacional?
Judith E. Glasser desarrolla la técnica de Inteligencia Conversacional. Es la técnica que nos permite convertir conversaciones centradas en el “yo”, en conversaciones centradas en el “nosotros”. Este último tipo de conversaciones permite la conexión, la confianza y la colaboración. Se apoya también en el impacto que las conversaciones tienen en las emociones de las personas. Con lo que nos ayuda a generar conversaciones que activen la parte del cerebro que permite la apertura, la implicación y el compromiso.
Tengamos en cuenta que no nos comprometemos con aquello que no nos hace sentir bien. Así, pues profesores y líderes encuentran en esta técnica, un aprendizaje potente sobre el potencial de sus conversaciones.
Las conversaciones centradas en el “yo” activan el Sistema Nervioso Simpático. Sistema que está diseñado para mantenernos en actitudes defensivas y dónde nuestras capacidades congnitivas se reducen a la protección y a la supervivencia.
Sin embargo, las conversaciones centradas en el “nosotros” activan el Sistema Nervioso Parasimpático y la corteza prefrontal. Sistemas que permiten la creatividad, el compromiso, la implicación, la solución de problemas y la comprensión de las emociones de los demás.
¿Qué es la indagación Apreciativa?
Ronald Fry, David L. Coperrider, Diana Whitney y Jaqueline M. Stavros, nos proponen el enfoque de la Indagación Apreciativa, muy relacionado con la Inteligencia Conversacional. Basado en las mismas bases que la anterior técnica, nos ayudan a desarrollar un enfoque contrario al tradicional “enfoque de déficit”, tan habitual en todos los entornos organizativos y de aprendizaje.
En multitud de ocasiones, estamos acostumbrados a trabajar desde el enfoque: identificación del problema o deficiencias, análisis de las causas y diseño de soluciones. Desde la Indagación Apreciativa, otro punto de vista es posible.
La Indagación Apreciativa, favorece el uso de conversaciones intencionales que provocan la curiosidad del receptor. Provocan un diferente modo de pensar y de dialogar. Impulsan el proceso de cambio y aprendizaje en el mismo momento de la conversación. Ademas, se caracteriza por su potente capacidad de apreciar y contar con las fortalezas, con lo que ya sabemos y nos funciona bien. Por otra parte, crean conversaciones que orientan a la visión y a la creatividad. Y por último, construyen y generan aprendizaje.
La Indagación Apreciativa propone un modelo de trabajo que mediante fases permite la creatividad y la elección protagonista de aquello en lo que las personas se quieren involucrar.
¿Qué están aprendiendo y qué están consiguiendo profesionales directivos y profesores como tú de la Inteligencia Conversacional y de la Indagación Apreciativa?. Veamos algunas claves que trabajo habitualmente con líderes y profesores universitarios, con los que he tenido oportunidad de colaborar.
¿Qué pueden resolver mejor profesores y líderes aprendiendo Inteligencia Conversacional e Indagación Apreciativa?
- Conversaciones de desempeño de sus colaboradores, o alumnos en el caso de los profesores.
- Situaciones de bloqueo o desmotivación en grupo de clase, o en equipo de colaboradores.
- Practicar el hábito de poner el foco en las fortalezas y oportunidades.
- Orientar a la visión futura del proyecto que se quiere trabajar. O bien del resultado final que se alcanzará con el dominio de una asignatura.
- Conversaciones difíciles que normalmente acaban en conflicto o imposición. Cambiando entonces, a una metodología de diálogo que provoque acuerdos y confianza.
- El funcionamiento interno de los equipos de trabajo y del propio proceso de enseñanza – aprendizaje.
- Conversaciones 1×1 que provoquen la motivación intrínseca de los receptores.
- Cambiar el enfoque de análisis de problema por un enfoque basado en casos de éxito y logros obtenidos. Orientando a su vez a contar con la que mejor sabemos hacer y aprovecharlo en los siguientes retos.
- Conversaciones orientadas al siguiente paso que provoque el mejor impacto posible.
- Crear procesos de trabajo orientados a un plan de acción y a la consecución de los retos que más motivan.
Recuerda, el cambio se produce cuando hay una buena pregunta.
Cambiamos y aprendemos mejor cuando somos más fuertes y más positivos, no cuando sentimos debilidad y falta de ayuda.
Conclusión
Recuerda, hablamos hoy de cómo podemos potenciar la Inteligencia de Profesores y Líderes. Es una inteligencia más personal, relacionada con sus habilidades de interacción con otras personas. Resumiendo, es importante que recuerdes:
- La Inteligencia Emocional puede ayudarte en dos direcciones, hacia ti mismo y hacia tu equipo de trabajo.
- Si quieres potenciar los mejores resultados, necesitas tener en cuenta cómo potenciar las mejores emociones.
- Hay conversaciones que generan aprendizaje y conversaciones que causan rechazo.
- La Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa te permitirán aprender a crear diálogos potentes.
- Ambas habilidades conversacionales te ayudarán a impulsar la mejor motivación e implicación en los demás.
¿Qué resultados tendrías si desarrollaras tu Inteligencia Emocional?
¿En qué momentos podrías aprovechar mejor el impacto de tus conversaciones?
¿Qué ganarías tu y ti equipo de trabajo o grupo de alumnos si tus conversaciones fueran más positivas y apreciativas?
Y si te apetece y puede ayudarte...
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3 tareas para liderar con atención y consciencia. Sí, centrémonos hoy en objetivos pequeños. Estas 3 tareas suelen ser objetivos comunes en los procesos de coaching para directivos y mandos intermedios. A veces, se plantean estos objetivos como consecuencia de que el líder, por sí mismo, solicita una ayuda externa. En otras ocasiones, es porque te solicitan una intervención con el propio equipo. En este último caso, también suelo recomendar que el responsable de equipo reflexione sobre estas tareas.
Está siendo muy frecuente la detección de problemas de organización, coordinación y de colaboración entre los miembros de un equipo. En estos casos siempre propongo una intervención conjunta desde el enfoque de coaching de equipos.
Y es que, el responsable de un equipo no puede escapar de la influencia e impacto que tiene al liderar a su equipo. Bien sea, porque lo está haciendo muy bien. O bien, porque necesita reflexionar sobre algunos aspectos de mejora.
En esta ocasión, he querido resumir 3 tareas. 3 focos de atención sobre los que vale la pena reflexionar y valorar cómo lo estás haciendo como líder.
3 tareas para liderar con atención y consciencia
Te propongo en esta ocasión 3 tareas sobre las que trabajar como líder. 3 tareas para liderar con atención y consciencia. Ojalá que te sirva como mapa mental que puedas tener presente a la hora de preparar tus interacciones con tus colaboradores.
Auto Aprendizaje: ser consciente de ti mismo como líder
Auto Consciencia Interna
Consciencia Externa
Responsabilidad Personal
Lidera para inspirar: ejemplo e inspiración para tus colaboradores
Lidera con el ejemplo
Crea reflexión orientada al cambio
Feedback como aprendizaje
Lidera con un foco claro: las personas y sus interacciones
Atención en tu persona
Foco en los demás
Atención a las relaciones
MAPA MENTAL PARA LIDERAR CON ATENCIÓN Y CONSCIENCIA
Conclusión
¿Cuánto tiempo dedicas a reflexionar sobre el impacto que tienes sobre tus colaboradores?
¿Cuál es el ejemplo que quieres que tus colaboradores absorban de ti?
¿En qué proporción tienes tu foco de atención dirigido a las tareas en vez de a las personas?
Y si te apetece y puede ayudarte...
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Desde hace un tiempo, estoy teniendo la oportunidad de colaborar con empresas cuyos equipos no están en la misma oficina presencialmente. Son empresas cuyos equipos están distribuidos en diferentes países. Bien porque tienen distintas delegaciones en diferentes lugares. O bien, porque el proceso de trabajo de su propio producto está dividido en diferentes localizaciones.
De esta forma la empresa se encuentra en una situación en la que la colaboración a distancia necesita ser tan eficiente como si estuvieran trabajando en la misma oficina. La realidad muchas veces, es que esto no ocurre así. Y nos encontramos, tanto problemas de liderazgo como de colaboración entre los distintos equipos.
A día de hoy, y con la constante transformación tecnológica en la que estamos inmersos todos, parece que en determinados niveles, no nos hemos acostumbrado todavía. Usamos las redes sociales, distintos canales de comunicación instantánea, formación virtual, etc. Pero se nos olvida, que para que tanto los canales virtuales de comunicación como el uso de otras tecnologías sean eficientes, debemos acordarnos de las mismas recomendaciones que tenemos en la comunicación presencial. Y es que al final, de comunicación se trata. Y también de personas. Detrás de un canal de comunicación sigue habiendo una persona que siente, piensa y actúa igual que tú.
Cómo ser más eficiente cuando colaboras a distancia
Como parte de mis proyectos con estas empresas, siempre suelo añadir una fase de detección de necesidades. De esta forma, puedo tener más información sobre la visión del problema desde distintas perspectivas y opiniones. Haciendo un resumen de las necesidades más frecuentes y comunes en este tipo de equipos, señalo a continuación algunas ideas. Los propios implicados en los distintos equipos de trabajo marcan como prioritarias las siguientes cuestiones:
Prioridades para mejorar la colaboración con equipos a distancia. Ser todos un equipo.
- Tener claramente definidos unos objetivos compartidos
- Sentir que tu compañero a distancia es realmente un compañero que hace equipo contigo
- Sentir apoyo y coordinación entre todos
- Definirse como un solo equipo
- No luchar entre ellos
- Compartir las mismas prioridades o al menos convertirlas en compatibles
- Tener claramente definidas las funciones, responsabilidades y nivel de toma de decisiones
- Visión compartida
- Respeto y compromiso aunque estemos lejos
- Conocimiento y respeto mutuo sobre los procesos de trabajo
- Confianza profesional y personal mutua
Prioridades para mejorar la comunicación y coordinación de equipos a distancia
- Disponer de sistemas de trabajo ágiles
- Comunicación eficiente y ágil
- Comunicar con transparencia y claridad
- Adaptación a los cambios
- Empatía
- Comprensión
- Ser tenidos en cuenta en las decisiones
- Comunicación “cara a cara” en lugar de tanto correo electrónico
- Estar alineados en objetivos y prioridades
- Compartir y respetar los plazos de entrega
- No solapar tareas
- Mayor autonomía para tomar decisiones
Emoción más frecuentemente relatada: Frustración, enfado y desánimo.
¿Qué otras prioridades necesitan los equipos a distancia para coordinarse bien?
Sin duda, un buen liderazgo, y a su vez la alineación con los demás líderes de cada uno de los equipos. Lo compruebo una y otra vez. Tanto por la forma en la que veo que trabajan, como por la experiencia de colaborar con ellos.
Es brutal, los problemas que puede ocasionar la falta de:
Alineación de criterios, objetivos y prioridades entre los líderes de los distintos equipos
Los equipos de trabajo son el reflejo de cómo lideran sus responsables. Y nada es diferente, cuando la coordinación entre equipos se genera a distancia. Cuando los responsables de cada equipo no se alinean, surgen demasiados problemas en los equipos de trabajo. Esto provoca, que los colaboradores hagan trabajo de más, se frustren, dejen de ser eficientes, crean caos y confusión en otros equipos de trabajo.
Este necesitaría ser uno de los primeros pasos a trabajar cuando nos estamos planteando por qué no funcionan nuestros equipos a distancia. Vamos, nada distinto, en relación a cómo funcionarían bien distintos equipos de trabajo que están en la misma oficina pero que pertenecen a distintos departamentos.
Ahora bien, recordemos que estamos a distancia. Se potencian los malos resultados, más aún si cabe. Sobre todo porque la inmediatez de la comunicación se pospone.
Los distintos líderes de cada equipo necesitan, entre otras metas, de las siguientes recomendaciones
- Tener la misma visión de lo que queremos conseguir. Tanto a nivel macro como a nivel micro en cada proyecto o cambio que se aborde
- Definir claramente los criterios de trabajo, de toma de decisiones, las responsabilidades de los implicados, etc.
- Ser ágiles en sus comunicaciones.
- Ser metódicos y transmitir lo acordado con sus homólogos, de forma clara y sin ambigüedades a sus respectivos equipos de trabajo. Por que aquí, especialmente es donde se puede empezar a producir toda una cascada de disonancias y malas interpretaciones. Si no se comunica bien, los respectivos equipos se coordinarán y trabajarán de forma ineficiente.
- Decidir con lógica para asegurar el mensaje, en qué momento empezarán a participar mandos intermedios en determinados debates y decisiones.
- Ser muy claros en la definición de los organizadores, responsables y propietarios de las tareas. Evitarán posteriores luchas internas.
- Marcar fechas y criterios de seguimiento. Tanto con sus propios equipos de trabajo como con los demás responsables de equipo. De esta forma, podrán detectar lo antes posible, cualquier problema, desviación o falta de eficiencia.
- Dar feedback claro y orientado al cambio y al aprendizaje, posteriormente a los momentos de seguimiento.
- Mostrar respeto en todo momento por los equipos de trabajo de sus otros compañeros líderes.
Liderazgo claro y transparente
Una vez alineados los diferentes responsables de cada equipo, llega el momento de trasladar criterios, objetivos, decisiones, plazos, etc. a los respectivos equipos.
Un colaborador asumirá como “ley” la palabra de su responsable. Así que, imaginemos qué puede pasar si cada líder envía un mensaje distinto a cada equipo. A continuación, los distintos colaboradores entrarán en una batalla campal de a ver quién tiene más razón. Habremos perdido la coordinación, la colaboración y el trabajar para un mismo objetivo compartido.
El liderazgo directo hacia los equipos requiere, entre otros aspectos, nuevamente de:
- Transmitir claramente la imagen futura que queremos conseguir en ese proyecto, en ese cambio o incluso a final del año.
- Ser clarificador de criterios cuando los colaboradores tengan dudas sobre la toma de decisiones o la forma de colaborar con los equipos que están a distancia
- Designar claramente las funciones en cada caso, organizadores, responsables, propietarios de las taras, fechas tope, acuerdos a conseguir, etc…
- No tener miedo de ser claro, por temor a desilusionar, o de evidenciar incoherencias en las expectativas de sus colaboradores. Un tiempo dedicado a explicar los motivos, ahorra muchísimos conflictos y frustraciones posteriores.
- Ser una ayuda para gestionar las emociones de su propio equipo y de cada colaborador cuando se estime necesario.
- Programar seguimientos de cada proyecto, cambio, área de trabajo, según sea necesario. Es importante definir qué información necesitaremos en esos momentos de comunicación y seguimiento. Crucial, establecer las fechas desde el principio no sobre la marcha, o cuando encontremos problemas y conflictos
- Crear conversaciones para intercambiar feedback y crear acuerdos claros de cambio. Hacer seguimiento nuevamente.
- Saber felicitar con motivo de acciones claras que han tenido un buen impacto en el proyecto o cambio que queremos abordar. Evitar enviar “mensajes bonitos” con copia a otros para ensalzar a alguien. De esta forma, no queda especificada las acciones claras que ese colaborador puede seguir realizando porque realmente aporta algo al proyecto.
- Saber proporcionar un feedback de mejora para corregir las actuaciones o decisiones que no han tenido un buen impacto. Es importante que sea constructivo y que genere reflexión por parte de ambos.
¿Qué recomendaciones podemos aplicar para optimizar la colaboración entre equipos que trabajan a distancia?
Recomendaciones para liderar equipos de trabajo a distancia
Empecemos por algunas recomendaciones que el equipo de Forbes, nos brinda en uno de sus artículos, Unify Your Remote Workforce With These 12 Management Tactics. Desde este enfoque veremos que podemos hacer desde el liderazgo para optimizar el funcionamiento de los equipos remotos.
- Facilita conexiones sociales con un propósito. Favorece que los distintos equipos dispongan de momentos de conversación relacionados con sus intereses y pasiones. Tanto a nivel personal como a nivel profesional. Favorecer que haya momentos para compartir cosas buenas, aumenta el bienestar, la sensación de compañerismo, y la comprensión mutua. Sobre todo es importante, disponer de momentos en que se compartan éxitos, ilusiones y aquello que nos apasiona. Recuerda favorecer las emociones positivas, hace que se activen las mejores capacidades cognitivas de las personas.
- Prioriza la comunicación cara a cara. Bien sea porque utilicemos más la video conferencia que los e-mails, o porque organicemos encuentros anuales donde las personas tengan un contacto más cercano.
- Utiliza la Gamificación Interna para favorecer el reconocimiento y los premios.
- Programa mini reuniones virtuales o telefónicas, al principio del día y/o al final. Podemos así evitar muchas comunicaciones por correo, clarificar, criterios, decisiones, y comprender mucho mejor las necesidades de los demás.
- Comprueba que todos compartimos los mismos valores.
Más ideas para liderar el trabajo en equipo a distancia...
- Haz partícipe o incluso delega la toma de ciertas decisiones en tus colaboradores. La posibilidad de ser más autónomos y más ágiles en las colaboraciones hace que todo fluya mucho mejor. Recuerda que con un buen seguimiento, como líder, puedes estar más tranquilo con esa decisión que has delegado.
- Usa todos los medios posibles de comunicación. Sé eficiente con ellos.
- Asegura que las personas pueden contar con momentos programados de antemano para realizar sus preguntas y compartir ideas.
- Establece reglas de compromiso y guías para las comunicaciones. Deja claro a todos qué medio de comunicación es el más adecuado para cada situación.
- Contrata o entrena a tus colaboradores para que hagan uso de su inteligencia emocional.
- Ofrece disponibilidad para las comunicaciones. Evita que pueda pasar una semana en la que no es posible hablar contigo como responsable de equipo.
- Fomenta el team building presencial de forma anual para multiplicar el impacto de las relaciones entre colaboradores.
Recomendaciones para colaborar a distancia:
- Usa todas las tecnologías a tu alcance para comunicarte eficientemente. Aplicaciones como Slack o Microsoft Teams favorecen la comunicación interna de forma mucho más rápida y eficaz, organizando las comunicaciones dentro de cada proyecto o tema de trabajo.
- A nivel interno, casi los correos electrónicos tendrían que poder desaparecer con herramientas como las del punto anterior. Lo que no es productivo, para nada, es 15 e-mails en los que escribimos sobre el texto de los otros compañeros para contestar a lo que no estamos de acuerdo. Multiplica una media de 15 e-mails por el número de tareas que puede contener un proyecto. Asume unos 5 minutos para contestar cada email. Imagina el número de horas que estás consumiendo sólo en correos electrónicos. ¿A qué tareas de mayor valor necesitarías dedicarte?
- Elige bien, con quién compartimos los diferentes chats ( y vale, posibles correos) de comunicación. Si quieres que alguien esté enterado, programa una reunión de 15 minutos de seguimiento. Evita bombardear a los demás poniendo en copia “por si acaso y para que estés informado”. Sé respetuoso con la gestión del tiempo de los demás.
- Si vas a empezar un proyecto invierte todo lo que puedas en definirlo claramente: fases, tareas, responsables, deadlines, etc. Usa los mapas mentales para dibujar claramente el proyecto y que todo el mundo tenga la misma imagen en la cabeza.
Más ideas para colaborar a distancia...
- Sigue con la gestión de tareas y fechas con alguna de las distintas aplicaciones que existen para gestionar proyectos: Asana, Trello, Planner, etc. Evitarás nuevamente excesivos correos. En estas aplicaciones puedes comentar cada tarea y llegar a acuerdos mucho más rápido.
- Incluye en tu agenda los deadlines acordados con otros departamentos, y otras delegaciones. Forma parte de tu trabajo. No lo dejes fuera de tu agenda, y “cuando puedas le dedicarás un tiempo”. Ser equipo significa compartir prioridades.
- Cuando detectes confusión o conflicto, prepárate bien tu análisis y posibles soluciones. Organiza una video conferencia y resuélvelo. No lo alargues con “ya se pondrán de acuerdo, y entonces, ya haré lo que me corresponde”.
- Recuerda que tus compañeros a distancia son personas. Y también están interesados en disfrutar con su trabajo contigo. ¿Cómo puedes hacer que sea más fácil y más satisfactorio?.
- Sigue haciendo uso de todas las habilidades personales que practicas a nivel presencial: inteligencia emocional, asertividad, negociación, etc.
¿Qué tres retos elegirías para mejorar la coordinación de los equipos a distancia en tu empresa?
¿Qué necesitarían aprender tus colaboradores para ser más eficientes?
¿Quieres compartirnos alguna duda?
Y si te apetece y puede ayudarte...
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