Cómo potenciar tu accountability como líder

Recientemente tuve algunas sesiones de coaching con supervisores del área de almacén y logística. El punto clave, cómo potenciar tu accountability como líder. Teníamos el objetivo de mejorar las capacidades de liderazgo para poder gestionar mejor a los equipos de trabajo, y que los resultados ante las demandas del día a día, fueran mejores.

Estuvimos explorando la figura y habilidades de un responsable de equipo e identificando hábitos exitosos, y hábitos que todavía eran un reto para ellos. En un momento de la conversación, uno de ellos indicaba que “le gustaría tener más responsabilidad en su puesto de trabajo”. Explorando en el significado de esta “aparentemente valiosa demanda”, nos dimos cuenta de algo. Esta persona quería que nadie le cambiara las indicaciones que él daba a su equipo. Es decir, que nadie superior viniera a reformularle prioridades del día a día e indicaciones de trabajo.

Seguro que si trabajáis en entornos de producción y logística, seréis conocedores de muchos de los cambios que se producen diaria o semanalmente. Muchas veces, debido a nuevos acuerdos con clientes, dificultades con la llegada de los camiones, etc.

Así pues, esta persona que os comento lo que estaba demandando es tener más autoridad, en vez de más responsabilidad. Estuvimos trabajando entonces, en ser consciente de las demandas del puesto, y de aceptar las casuísticas del sector, y entorno de trabajo. Su puesto de trabajo tiene cierta autoridad, y su responsabilidad, es ser el mejor líder adecuándose a las circunstancias de su empresa. Además necesita alinearse con otros departamentos, y con su propio responsable superior. Ahora bien, en este caso parece que esta persona remaba “en contra” de las demandas que se le pedían.

Aprender a ser más consciente de ti mismo como líder

En muchas de las sesiones de coaching con figuras de liderazgo de cualquier nivel, detecto una gran insatisfacción con lo que “debería ser y no es”. Cada empresa tiene una evolución, y está en un momento determinado de mejora. Es decir, por lo general, las empresas son conscientes de mejoras en procesos y digitalización que tienen pendientes, y que facilitarían la vida diaria de los colaboradores.

Ahora bien, mientras esas mejoras llegan, sabemos que no son rápidas, la responsabilidad de todos es ser conscientes de sí mismos en la “foto actual”. En este momento, ¿qué se demanda de ti en ese puesto de trabajo?. ¿Cómo puedes ser mejor líder en el entorno actual y con el equipo de trabajo que ahora tienes?. ¿Cuáles son tus mejores fortalezas y cómo puedes sacarles el mejor provecho con tu equipo?. Y por último, ¿Cuáles son los retos de liderazgo que tienes en este momento para liderar a tu equipo?.

¿Eres entonces consciente de cómo potenciar tu accountability como líder?

Tus creencias como líder y tus resistencias pueden no ser la verdad

Otro hecho que nos encontramos con esta persona que os comentaba, es que al identificar sus retos de mejora, verbalizaba bastante incredulidad sobre que otras habilidades a desarrollar, a parte de las suyas, pudieran funcionar. Es decir, ante la reflexión en espejo de sus retos, se creaba bastante resistencia e incredulidad, diciendo que “cualquier mejora de lo que estamos hablando no funciona; ya me va bien así, y a mí eso me cuesta, no va conmigo”. Explicaré que esta persona prefería ser uno más en su equipo que asumir su rol de coordinador de equipo. Podríamos decir, que estaba viéndose afectado su nivel de accountability como líder.

Jeniffer Porter, en su artículo To improve your team, first work on yourself en Harvard Business Review, pone énfasis en el desarrollo de tres habilidades clave no solo en los líderes sino en cualquier colaborador. Totalmente de acuerdo, y es algo, en lo que ya trabajo en las sesiones de coaching. Es indiferente tu puesto, estas habilidades son muy necesarias para mantener una mentalidad de crecimiento y aprendizaje continuo (growth mindset y learnabiliity). Dichas habilidades son: auto-consciencia interna, por otro lado la autoconsciencia externa, y por último, la responsabilidad personal (accountability).  

Así pues la autora, identifica que los profesionales con bajo nivel de auto-consciencia, valoran sus creencias y valores, como la verdad. Estas personas tienen bastantes dificultades en reconocer que otros pueden tener perspectivas igualmente válidas, siendo diferentes a las suyas. Así que desde esta situación es importante reflexionar sobre la diferencia entre las interpretaciones que uno extrae (basada en los propios miedos y expectativas) vs los hechos que están ocurriendo y cómo impactan tus comportamientos en los demás.

El impacto y la responsabilidad que tienes como líder. Desarrolla tu accountability.

Algo así como decirle a tu equipo “ya sabes los jefes no se enteran, lo que han dicho antes ya no vale, ahora hay que hacerlo así” (comentario simulado), impacta de una forma profundamente negativa en la propia auto-consiencia externa y en el impacto que tienes como líder (accountability).

La auto-consciencia externa implica ser consciente de cómo las palabras y las acciones influyen en los demás. Tu nivel de accountability se valora a partir de la responsabilidad que asumes diariamente, sobre todo antes cambios y dificultades. Así pues, los profesionales con bajo nivel de accountability tiende a mostrar patrones de comportamiento no saludables como culpar o criticar a otros, actitudes defensivas, fingir confusión y evitar responsabilidades.

En este punto es importante ayudar a reflexionar entonces sobre lo siguiente:

  • Reconocimiento del problema.
  • Análisis de los hábitos propios que tienen buenos resultados y de los que no lo tienen.
  • Aceptar que eres parte del problema y que tus palabras y acciones están contribuyendo a la situación.
  • Asumir una responsabilidad activa en la solución del problema actual en vez de poner el foco en lo que “debería ser”.
  • Poner foco en el más mínimo y más fácil cambio que puedes hacer para contribuir a la solución.
  • Hacer seguimiento.
  • Analizar las reacciones sobre las propias palabras y acciones de uno mismo.
  • Tomar decisiones de cambio de hábitos.

Feedback y Compasión, claves en las habilidades de auto-consciencia y accountability

Aunque cada vez, al menos en mi caso, es una demanda más clara por parte de las empresas, todavía tenemos retos pendientes de mejora en cuanto al uso del feedback. Por lo general, entendemos que, “¡claro que damos feedback, hay que señalar lo que no hacen bien!”. Y esto, realmente, se aleja de lo que queremos decir cuando hablamos de feedback.

Usar bien el feedback en las empresas, es asumir unos hábitos de conversación diarios que faciliten e impulsen el aprendizaje en todas direcciones y de todos los trabajadores de una empresa. Repito, feedback es igual a CONVERSACIÓN, no a “regañina o sermón”. Desde esta última percepción, se genera una reacción muy defensiva por parte de los receptores, que evitan, rechazan, y no les sirve la información recibida.

El objetivo del feedback es facilitar el aprendizaje de un mejor desempeño. Un mejor nivel de accountability en los demás.

Hacer ver a las personas que no están consiguiendo resultados no es lo mismo que ayudarles a conseguir resultados. Y este último punto, es la meta con la que afortunadamente diversas empresas ya están trabajando. Así, estamos organizando talleres y sesiones de coaching, en las que el objetivo es que el feedback sea un hábito normalizado para todos los colaboradores, y responsables de equipo.

Así lo creo, y así lo explica también, Peter Bregman en su artículo Feedback isn´t enough to help your employees grow en HBR.  El objetivo del feedback es ayudar a mejorar el desempeño. Pongo especial énfasis en “ayudar”, no señalar el fracaso, “ayudar”.  

Hay responsables de equipo y profesionales que se centran solamente en reconocer el éxito de los demás para evitar conversaciones más difíciles en las que se “critica” al otro”. También, hay profesionales que incluso evitan el reconocimiento positivo porque “es su trabajo, ¿por qué tengo que felicitarle?”. Y hay profesionales que no evitan señalar lo que no se está consiguiendo, pero obtienen una reacción muy defensiva o poco comprometida de sus receptores. Por lo que podéis ver parece que en el fondo se da siempre algún tipo de evitación. Y es que claro, a nadie le gusta recibir críticas (sino me vas a ayudar).

Construye cultura de feedback

En el último artículo mencionado, el autor nos propone 4 pasos para activar el hábito del feedback para que se convierta en una conversación útil y que la implicación sea mayor. Señalamos entonces los pasos:

  1. Sitúate en posición de “aliado” a la hora de proporcionar feedback. Empatiza con las dificultades del receptor. Expresa confianza en su capacidad de mejora y aprendizaje. Pide permiso para reflexionar contigo cómo puede mejorar.
  2. Identifica un resultado significativo. Ayuda a reflexionar sobre el resultado claro que queremos conseguir para sí mismo y para la organización.
  3. Ayuda a analizar el problema desde el punto de vista de nuevos hábitos y comportamientos para conseguir el resultado deseado.
  4. Facilita el poder puntuar de 1 a 10, la confianza que tiene el receptor de poder llevar a cabo el plan de acciones. Modifica lo que sea necesario. Haz seguimiento y continua con cualquier cambio necesario hasta conseguir el resultado.

Personalmente, creo que los retos están en el punto 3 y 4. Es decir, en muchas empresas, se saltan el paso de identificar nuevos hábitos, y de hacer seguimiento hasta conseguir los resultados definidos por la persona receptora de feedback.  ¿Dónde crees que están tus retos para mejorar tus conversaciones de feedback?.


Recomendado: Dar feedback es aprender a guiar una conversación

Añade compasión a tus conversaciones de feedback

Recordemos que no estamos hablando de “mostrar pena” por tus colaboradores. Compasión implica COMPRENSIÓN y  ACCIÓN- COMPROMISO DE AYUDAR. Totalmente conectado con el punto anterior; ayudar.

Coincido con Heidi K. Gardner and Mark Mortensen, en su artículo Managers are trapped in a performance-compassion dilemma en HBR. Tanto líderes de primer nivel, como los intermedios, necesitan mejorar sus capacidades de compasión.  Así pueden ayudar mejor a regular el nivel de presión percibido en las demandas de desempeño de los colaboradores. Sobre todo diríamos los mandos intermedios, ya que son lo que están más cerca de los miembros de un equipo para proporcionar este feedback compasivo.

De hecho, los mandos intermedios tienen una posición ideal para escuchar las necesidades y dificultades de los colaboradores para conseguir mejorar sus resultados. Y al mismo tiempo transmitir a sus superiores tales dificultades y circunstancias. No con el objetivo de excusar sino con el objetivo de ampliar la empatía y la implicación de todos en ayudar a que determinado profesional consiga mejorar sus resultados de desempeño. Muchas veces, se olvida esta oportunidad de los mandos intermedios.

Compasión en el uso del feedback significa que vamos a empatizar y ayudar, además de facilitar una red de apoyo a esa persona, que necesita mejorar su desempeño en algún aspecto. Así, podemos añadir a nuestros hábitos de conversación de feedback, reflexiones como:

  • ¿ Quién puede ser un referente para ti en esto que necesitas aprender y cambiar?
  • ¿En qué personas te puedes apoyar para conseguir este resultado?
  • ¿De qué forma este aprendizaje contribuye al impacto de tu desempeño?
  • ¿A qué propósito más amplio estás contribuyendo y protagonizando?


Recomendado: Tu equipo necesita mejores conversaciones

Para reflexionar…

  • Piensa, ¿Qué necesitas hacer para ser más consciente de ti mismo y del impacto que tienes en los demás?.
  • Dime, ¿Cómo puedes mejorar tu nivel de accountability?
  • Elige, ¿Qué micro hábitos puedes mejorar en tus conversaciones de feedback?
  • Y por último, ¿Cómo puedes aplicar mayor compasión con tus colaboradores para ayudarles a conseguir sus mejoras de desempeño?

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