Proporcionar un buen feedback parece que es un hábito que muchos líderes dejan de lado con motivo de la inmediatez, y la inercia del día a día. Se olvida muy a menudo que dar un buen feedback es aprender a conversar. En vez de eso, en la mayoría de los casos, se crea un pequeño “sermón” más o menos cuidado que el receptor recibe como un jarro de agua fría. 

En muchas ocasiones, me encuentro con profesionales a los cuales les han indicado que tienen que mejorar en su desempeño. Ahora bien, cuando profundizas en los mensajes que han recibido, no encuentras datos concretos ni reflexiones útiles, que permitan al receptor aprender sobre posibles cambios que tiene que hacer. 

Por otro lado, tengo la experiencia de que cuando solicitas feedback al responsable de un colaborador que está inmerso en un proceso de coaching, esta tarea les cuesta muchísimo. No siempre, pero en un porcentaje significativo de ocasiones. Te encuentras a menudo ante una petición de objetivos para trabajar con el receptor de un proceso de coaching, con comentarios como:

  • “Mejor lo comentamos por teléfono y ya sigues trabajando con esta persona…”.
  • “Bueno ya tienes nuestro registro de evaluación de desempeño, de ahí extraerás toda la información..:”

Luego, revisas lo que has hablado y el “maravilloso registro de evaluación de desempeño” y te das cuenta que es difícil que el profesional en cuestión pueda mejorar, porque hay información poco útil

Dar feedback es aprender a guiar una conversación

Cuando los registros de evaluación de desempeño no son nada útiles

Casi podríamos hacer un listado de las actuaciones que faltan en una reunión de evaluación de desempeño. Habitualmente faltan algunos elementos como:

  • Que sea una conversación, en la que estén presentes las percepciones de ambos, responsable y receptor del feedback.
  • Una buena identificación de las fortalezas del colaborador y cómo puede potenciarlas, y aplicarlas a los nuevos retos.
  • Profundizar en los motivos por los cuales el colaborador está trabajando de la manera que lo hace, no alcanzando así, los resultados esperados en algunos aspectos.
  • Identificar si el gap de desempeño encontrado se debe a que falta un aprendizaje en competencias, o a un mejor desarrollo de una buena mentalidad (mindset), coherente con sus responsabilidades.
  • Un plan de acción acordado para ayudar al colaborador a superarse.
  • Hábitos de seguimiento sobre lo acordado.
Recuerda...

En definitiva, las reuniones de desempeño son o un trámite, o un momento en el que al colaborador, se le activan todos los mecanismos de defensa y alerta de su cerebro. Así, se da lugar a una situación en la que recibe, no conversa, información de carencias sobre su desempeño. Y muchas veces, aquí está la clave. Por otro lado, recordemos que el feedback es uno de los mejores métodos para fomentar el aprendizaje, y sería muy recomendable usar este tipo de conversaciones habitualmente, no dos o tres veces al año. 

Hablamos en otro artículo de la importancia del enfoque apreciativo (lo que  mejor sabemos hacer) versus el enfoque de carencia (lo que falta). En el primero, provocamos que el cerebro de las personas active sus mejores capacidades mentales y emociones para el aprendizaje. El segundo activa, emociones que pueden bloquear el crecimiento de una persona en sus nuevos aprendizajes. 

Un buen feedback implica una conversación de doble dirección

Sí, tener una conversación de feedback de doble dirección, implica un poco más de tiempo. Esa es una de tus principales responsabilidades. Un líder tiene como misión principal desarrollar a sus colaboradores para optimizar su mejor potencial. Con lo que esta responsabilidad merece toda tu atención y el tiempo necesario para realizarlo adecuadamente. Proporcionar tiempo a los colaboradores, tiempo de calidad es una de las mejores herramientas que tienes para hacer crecer a tu equipo y facilitar que puedan desempeñarse lo mejor posible en su puesto de trabajo. ¿Cuánto tiempo dedicas a esta tarea?. ¿Qué nivel de calidad y eficiencia tienen estas conversaciones?. Un buen indicador será en qué medida están creciendo y mejorando tus colaboradores. 

“Mirar por la ventana” o "sostener el espejo”. “Ver y decir” vs “Guiar al otro a dónde mirar”

Vamos a apoyarnos para entender mejor cómo es una buena conversación de feedback en Joe Hirsch, managing director of Semaca Partners, a TEDx and keynote speaker, author of The Feedback Fix and an award-winning educational leader. Artículo de HBR, Good Feedback is a two-way conversation. 

El autor usa un par de términos muy curiosos y útiles. Nos ayuda a entender la diferencia de impacto que genera que el feedback pueda ser una “conferencia” en el que el responsable indica qué hacer, o bien una conversación guiada. Sabéis que determinadas expresiones en inglés pierden algo de encanto cuando las traduces, pero vale la pena reflexionar sobre los enfoques.

Identifica tu enfoque para dar un mejor feedback de desempeño
  • “Window Gazing” (mirar por la ventana): Desde este tipo de feedback se describen las situaciones de feedback en las que el responsable y el colaborador describen lo que ven por una “ventana”. Como habréis comprobado en muchas ocasiones, cada uno tendemos a ver elementos diferentes. Perspectivas diferentes, sobre las cuales no tiene mucho sentido debatir, porque ambas percepciones son válidas. Cada uno pondrá en su descripción sus sesgos, sus miedos y su mirada de experiencia. Desde este enfoque de feedback se fuerza al colaborador a sentarse y esperar a ser juzgado, sobre todo por lo que no ve.
  • “Mirror Holding” (sostener el espejo): Desde este enfoque de feedback, se promueve el liderazgo transformacional. Implica un gran cambio en el tono y desempeño de la conversación de feedback. En vez de decirle al colaborador una larga lista de carencias (enfoque de carencia), se promueve  la acción de guiar al colaborador hacia donde mirar. Es como si moviéramos el “espejo” juntos para situar alineadamente el foco de atención. Desde este enfoque de feedback, la conversación se centra en las fortalezas, en las metas futuras, y en cómo acercar estos elementos (enfoque apreciativo).

Cómo practicar las conversaciones de Feedback basadas en el enfoque de “Mirror Holding”

Recuerda crear este tipo de conversaciones guiadas requiere por tu parte de práctica. Ten la intención y el compromiso de esforzarte en mejorar cómo conversas con tus colaboradores. Reitero de nuevo, la importancia de tener el feedback como “herramienta bandera” de tu forma de liderar. Crear aprendizaje es lo mejor que puedes hacer por tus colaboradores. ¿Qué recomendaciones necesitamos tener en cuenta para abordar este tipo de conversaciones de “mirror holding” con tus colaboradores?:

Aprende a preguntar para conversar mejor
  • Usa las “PREGUNTAS HÉROE”. Es decir, da importancia en tus conversaciones a que podáis hablar sobre las mejores contribuciones de tu colaborador. Cuáles han sido sus avances, éxitos y las habilidades clave que mejor sabe desempeñar. Este tipo de preguntas permite centrarnos en validar y asegurar éxitos futuros. Puedes usar preguntas tipo: por ejemplo, en los últimos meses/año/proyecto…, ¿cuándo te has sentido con más energía?, ¿qué has aprendido de ti en este último proyecto?, ¿cuáles de tus fortalezas han sido más útiles en este proyecto?, ¿a quién has ayudado recientemente y qué impacto a supuesto en su trabajo y en el tuyo?
  • Diagnostica los RETOS. Ayudar a otros a reconocer los desafíos laborales puede proporcionar la primera medida de alivio en este tipo de conversaciones. Cuando los problemas salen a la luz, ambas partes obtienen claridad y pueden comenzar a trabajar hacia una solución compartida. Sigue guiando la conversación con preguntas como: ¿qué resultado estás tratando de conseguir?, dime ¿qué piensas que está ocurriendo?, veamos, ¿qué has intentado has ahora?, ¿qué experiencias/retos similares abordaste en el pasado?.
  • Da forma al CAMINO. El desempeño personal y profesional es como un viaje, como un camino. Tu responsabilidad como líder es dar forma al compromiso del colaborador. Guiar la conversación hacia acciones que puedan ser tangibles y que se puedan ejecutar. Trabaja tu propia mentalidad. Dar feedback no es señalar lo que no va, sino guiar a otros para que consigan sus retos. Usa preguntas para potenciar la conversación de este tipo: ¿cómo crees que vas actuar sobre esto?, ¿qué te está impidiendo conseguir este cambio/reto?, ¿por dónde puedes empezar a acercarte al éxito?, ¿qué ocurriría si probaras a …?, ¿cómo puedo ayudarte a recrear las condiciones de éxito en este reto?.

Ideas a recordar para crear buenas conversaciones de feedback

  • Una conversación de feedback no es algo que “debe ocurrir” una o dos veces al año.
  • Saber crear conversaciones de feedback es una de las mejores habilidades que un líder puede desarrollar por el gran impacto que puede tener en sus colaboradores.
  • Como habilidad necesita ser practicada una y otra vez, y como ayuda para tus colaboradores, necesita ser usada muy frecuentemente. 
  • Evita centrarte en “cumplir con el registro de evaluación de desempeño”. Estas conversaciones tienen un impacto significativo en los colaboradores. De ti depende si quieres que tu impacto tenga un gran resultado o sencillamente “bloquee” más a tu colaborador.
  • Una conversación compartida siempre genera mayor compromiso por las partes que cuando escuchamos un “sermón” con el listado de cosas que no hacemos bien.
  • Guiar una conversación de feedback significa ayudar a identificar los pasos necesarios para conseguir llegar al siguiente escalón del aprendizaje y de la superación.
  • Pocas veces, un colaborador se irá de una empresa en la que su responsable se ocupa de su crecimiento. Las personas quieren estar allí donde se les reconoce lo que mejor saben hacer, y donde se les impulsa a crecer.  Incluso con los retos más difíciles.
  • Aprendemos mejor cuando nos sentimos valiosos. Desde ahí una persona puede comprometerse con grandes retos. Evita pretender lo contrario. Es importante recordar como funciona nuestra psicología. 
  • Siéntete orgulloso, cuanto tus conversaciones sean tan útiles a tu colaborador, qué esté ansioso (ansiedad saludable) por implicarse en su superación y aprendizaje.
  • No olvides, que en el gap, de desempeño y resultados, de los colaboradores influye cómo son sus habilidades y qué mentalidad tiene. Fomentar, dar forma y potenciar ambas garantizará resultados y éxitos e tu equipo. 
¿Qué tipo de enfoque usas en tus conversaciones de feedback?
Reflexiona, ¿qué mejoras necesitarías hacer en tus conversaciones de feedback?
¿Qué impacto supondría que usaras el enfoque de "mirror holding?

Y si te apetece y puede ayudarte...