Érase una vez una soledad pegada al líder…

Hoy un pequeño cuento, un pequeño relato. Pero no por cuento, menos real.

Me sigue impactando, que no sorprendiendo, qué solos se encuentran los líderes de vez en cuando. Líderes que tienen una cabeza genialmente amueblada en cuanto a:

– Capacidad técnica

– Compromiso

– Implicación

– Orientación a resultados

– Orientación a la acción

Y una falta total de mimbres relacionados con:

– Sociabilidad

– Inteligencia social

– Trabajo en equipo

– Influencia

– Estabilidad emocional

Y estos son más o menos los resultados que obtienen cuando realizas varias pruebas para evaluar sus competencias, antes de un proceso de coaching. Son totalmente coherentes estos resultados tanto si lo evalúas con pruebas psicólogicas objetivas, como cuando realizas un feedback 360º.

Realmente, no es un gran problema. Estos líderes, necesitan un reajuste de sus prioridades y ampliar su visión sobre las personas y su liderazgo. Esto bien llevado, hace que mediante los procesos de coaching puedan:

– Reflexionar

– Descubrirse

– Establecer nuevas acciones

– Convertirlo en hábitos

No digo que sea un camino fácil, pero es susceptible de ser aprendido, trabajado y mejorado, sobre todo con voluntad de los implicados.

Ahora bien, me preocupa sobremanera, algo casi más complicado, y son los hábitos cómodos que durante un tiempo más o menos extenso, han adquirido los demás sobre esta persona.

– Los responsables de recursos humanos solo le envían feedback negativo.

– Los compañeros del mismo nivel han entrado en una espiral de «con esta persona no se puede».

– Los colaboradores han entrado en la comodidad absoluta de no contradecir, no preguntar, y se han adueñado del «lo hago porque eres mi jefe y me lo pides».

– Otro dato común a todos: cuando les pides que  te indiquen fortalezas y oportunidades de esta persona, se despliega una incapacidad enorme por reconocerle nada bueno, escribiendo párrafos, y párrafos de todo aquello que tiene que mejorar.

Y como resultado durante un tiempo cualquier pequeño intento de esta persona líder, por cambiar, es valorado peor que antes, generando desasosiego y más inestabilidad emocional si cabe. Está claro, que «el que siembra vientos, recoge tempestades», pero por favor, no nos olvidemos sea líder o no de que igualmente es una persona que:

– Tiene su historia, su experiencia y sus emociones

– Es merecedora del beneficio de la duda

– Es merecedora de oportunidades de cambio

– Puede que haya generado mucha inestabilidad y mal clima en el pasado, pero si ha elegido el cambio de la mejora, le debemos un respeto.

Es por ello, que en la mayoría de las ocasiones vale la pena ampliar el proceso de coaching a la interacción que va teniendo con todos los que trabaja, casi, casi, como comentamos en la versión «supernanny». Es aquí donde el coach juega un papel de mediador y facilitador de las interacciones, que es clave, y puede hacer que se logre un mejor impacto de las mejoras de la persona líder.

Así pues, la pequeña reflexión de hoy:

¿Estamos enviando feedback negativo siempre a los mismos?

¿Hemos entrado en la espiral «con esta persona no se puede?

¿Hemos asumido el papel cómodo de «bien, yo hago lo que tú me digas?

Si respondes afirmativamente …. ¿te plantearas la soledad de esta persona?

¿Muerte por aburrimiento o compromiso por dinamización?

¿Estás así en los comités de dirección  o en tus reuniones?

Llamemos a las cosas por su nombre una vez más, y reforcemos nuestro talento, por favor. Un Comité de Dirección o reunión:

– Que dura más de dos horas (y lo marco con demasiado margen ya) no es rentable, ni útil, ni práctico ni nada parecido.

– Donde «no sé a qué voy«,  es lo peor

– En la que sólo voy a aportar una información y no tengo nada más que hacer, y lo hago en 10 minutos, no es una excusa para perder 1h o más.

– En la que hay interminables debates en los que no se llega a nada, no sirve, aburre, desmotiva, genera indefensión aprendida e impotencia. Un sentimiento genial para salir de allí y no tener ganas de implicarme en nada más.

– En la que sólo vamos a «tirarnos de las orejas«… , lo siento no sirve.

– En la que sólo participan unos cuantos y son siempre los mismo, tampoco me sirve.

– Que no tiene hora puntual de comienzo y de término, es una ladrón odioso de nuestro tiempo.

– En la que no se toman acuerdos, fechas, responsables y forma de seguimiento, no sirve absolutamente para nada.

– En la que aprovechamos para contarnos cosas que de normal deberíamos comunicarnos en el día a día, genera tedio, pérdida de tiempo y pérdida de enfoque de trabajo en equipo.

Y podíamos seguir…

En la inmensa mayoría de las reuniones nos ocurre esto y más cosas. Ahora bien, todos lo sabemos, todos lo sufrimos en silencio, pero ¡Ah! ahí seguimos. 🙁

Se necesita una vez más, un cambio de enfoque. Cualquier tipo de reunión, es una oportunidad de interacción con el equipo que en ese momento comparte tiempo, espacio y lugar. Ahora bien, es tan fácil, como hacerse con unos cuantos cambios de actitud y con unas cuantas técnicas sencillas de dinámica de grupos. Y pueden ser sencillos o más complejos. Pero, desde luego, ¡¡cuánto cambiaría el resultado con algunas técnicas sencillas!!.

Sólo corrigiendo los puntos anteriores en positivo ya ganaríamos:

– Respetando horarios

– Aceptando participaciones delimitadas por un tiempo en la reunión

– Dirigiendo los debates.

– Especificando de antemano a qué voy a la reunión y qué tengo que llevar preparado.

– Mejorando nuestras técnicas de comunicación.

– Enfocando aspectos positivos y otros a mejorar: es decir cuidando que la interacción sea constructiva y motivadora

Y además, podemos utilizar alguna de estas ideas:

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Cómo vemos, se trata de organizar y redistribuir tiempos, participaciones y contenidos. Existen muchísimas técnicas para dinamizar los grupos en las reuniones, pero podríamos empezar con algunas de estas. Quizá la parte más difícil sea que ¡te atrevas a darle una vuelta a tu actitud y a tu forma de coordinar las reuniones!. Así que:

Depende de ti, ¿lo vas a hacer?

Es cuestión de cambiar ¿te atreves?

Es cuestión de respetar tu tiempo y el de los otros, ¿eres un ladrón del tiempo?

Se trata de anular nuestra capacidad de provocar aburrimiento y dinamizar las participaciones para generar compromiso y motivación

¿aburres o motivas y comprometes?

¿Cuántos «defensas internos» tienes en tu equipo?

 

Llamo «defensas» a aquellos miembros de un equipo que bloquean, evitan, impiden, luchan contra cualquier cambio de actitud, aptitud y conducta nueva, que pueda proponerse o generarse dentro de dicho equipo.

Podríamos, pero no, no estamos hablando de los «defensas» en un equipo de fútbol. Aunque el concepto podría ser: «el rol principal de impedir que los adversarios marquen goles», en este caso los «defensas internos» impiden que el propio equipo, marque goles, avance o cambie. Si no fuera porque es real y demasiado frecuente, todos con solo pensarlo, rechazaríamos esta idea ¿o no? ¿cómo vamos a poner zancadillas en nuestro propio equipo?

Pues sí, se hace y con demasiada frecuencia. De hecho podríamos identificar los siguientes casos:

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Antes de decir, que la solución a todo esto pasa por el líder, me gustaría incluir un apunte:

– Bien está que haya un buen líder, que no jefe, y que demuestre muchas de las fortalezas que luego expondremos pero…

– También es responsabilidad de cada miembro del equipo, evitar adoptar una actitud pasiva ante estos casos. Los miembros de un buen equipo necesitan adoptar una serie de pautas/hábitos si realmente quieren construir un equipo (tal y como hablo en mi capítulo del libro HUMAN RESOURCES LEADERSHIP):

Creer en el potencial de los equipos. Es el mejor contexto de aprendizaje.

 La sinergia de nuestros talentos marca la diferencia de nuestro valor profesional y personal.

El talento que no alcanza su valor en el equipo no es talento.

 Nuestro talento se demuestra en la interacción con los otros.

 

Y ahora sí,  la responsabilidad máxima de este tipo de casos y del tipo de interacciones que conlleva, la tiene el líder. ¿A qué estamos esperando?

– Las horas consumidas en  interacciones diarias y debates generados por este tipo de casos cuestan dinero, no generan productividad ni eficiencia y acaban con el compromiso y motivación de todos los implicados, incluido el líder.

– Este tipo de casos «contagiará» su actitud a sus colaboradores, clientes internos y externos ¿de verdad queremos que se nos funda el talento con estos «defensas internos»?

Líder, urge y es importante:

– Salir de la inercia

– Dejar tu rutina de no talento

– Ser el primero en cambiar

– Generar compromiso

– Trabajar en tu posible soledad

– Atreverte a descubrir tus baldosas amarillas

– Definir tu marca personal de liderazgo

– Tomar decisiones

– Emocionar con los cambios

– Para hacer equipo: prepara, transmite, provoca e invierte en acciones de equipo

¿A qué esperas?

¿Y si haces un DAFO propio con toda esta información en vez de leerla sólo?

Si quieres cambio ¿no vas a cambiar tú?

El talento de tu equipo define la diferenciación que percibe tu cliente y es el motivo por el que elige trabajar con vosotros.

¿Sí? 😉

Liderazgo emocional: una responsabilidad personal con tu equipo

El liderazgo emocional es esencial si queremos conseguir que nuestro equipo viva el entorno laboral con compromiso e implicación.

Muchos son las figuras directivas que tienen muy claro cómo elaborar una estrategia, organizar, ejecutar y gestionar los recursos para conseguir los objetivos de su departamento o empresa. Ahora bien, pocos son los verdaderamente líderes, que tienen en su agenda, tal cual en su agenda, cómo movilizar a su equipo. Elementos como la inspiración, motivación, visión, significado de pertenencia y propósito. En definitiva, se suele dejar de lado el desarrollo de una cultura resonante (Liderazgo emocional según Boyatzis) que requiera lo mejor de cada uno.

Resonancia: Potente energía colectiva que reverbera entre las personas y contribuye a una mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston).

Tomando una vez más, como punto de referencia mi experiencia en casos y consultas de coaching relacionados con líderes y equipos, me encuentro con muchos casos en los que:

Los miembros del equipo están en un estado emocional tan sumamente negativo que lleva a ir al especialista a que les recete toda clase de tranquilizantes y somníferos. ¡Por favor a qué niveles estamos llegando sin darnos cuenta!. Estos casos suelen convivir en el día a día con figuras directivas que generan miedos, insatisfacciones, instrucciones contradictorias, indefensión aprendida, desconfianza, y agotamiento emocional, por no saber ya, cómo lidiar adecuadamente con las situaciones diarias con su jefe, o con otros departamentos.

Así pues, como podréis suponer, los niveles de compromiso e implicación son mínimos o no existen en absoluto.

Líderes que han llegado a un punto, también, de agotamiento emocional con consecuencias en sus vidas personales y empiezan a darse cuenta de que su desempeño y el equilibrio personal del que aparentemente disfrutaban, no lo es tanto. Acaban actuando de «apaga fuegos», generando un estricto control de los trabajos, pierden la capacidad de ver o impulsar lo mejor de cada uno de sus colaboradores, centrándose de manera excesiva en detalles, problemas, dificultades, defectos de los demás…

Ya sabremos pues, cual es el tipo compromiso que ellos mismos, acaban teniendo con su puesto y con la empresa.

No seré yo la que diga que en estos casos mencionados, la única responsabilidad es de la figura directiva. En todo conflicto, cada parte es responsable de gestionar sus emociones y de resolver lo mejor posible, el conflicto que vive, tal y como dijimos en entradas anteriores sobre emociones y conflictos.

Ahora bien, el temido «líder se nace, no se hace» tan escuchado, e inconscientemente defendido en muchas ocasiones, hace que las interacciones que se dan a partir de los dos ejemplos mencionados, carezcan del cultivo necesario para que se genere un equipo de profesionales, orgullosos de pertenecer al equipo y a la empresa donde trabajan. «Se nace, no se hace» parece ser la excusa que se busca para justificar el inmovilismo y la comodidad y seguridad aparente con nuestro «yo soy así».

Con lo que, tengamos claro, que las habilidades se aprenden. De hecho, ¿cómo hemos llegado a ser cómo somos?, a través de nuestras experiencias de cada una de las áreas de nuestra vida. Probando por ensayo y error, reflexionando, observando a quienes admiramos, poniendo en marcha pequeñas acciones, que luego conjuntadas, han formado una gran habilidad. Lo que nos cuesta, a veces, es darnos cuenta de que nuestro aprendizaje se lleva originando en cada minuto de nuestra vida. Si miramos hacia delante, hacia el líder que nos queremos convertir, necesitaremos, intencionalidad (para acelerar el proceso y no dejarlo al libre albedrío) y cambio, posiblemente de pautas de comportamiento que tenemos muy arraigadas, porque en algún momento funcionaron. Ahora ya no funcionan, y podemos empeñarnos en ser un muro o empeñarnos en ser una puerta.

Todo esto conlleva entonces, que el líder, no solo realice un aprendizaje de técnicas de comunicación y motivación para liderar bien, sino que necesita llevar a cabo un proceso de aprendizaje y transformación personal para conseguir ese crecimiento profesional significativo.

Más que nunca, hoy, el mercado, los clientes, necesitan «engancharse» con la empresa que contratan, y si no conseguimos que nuestro equipo rebose resonancia emocional, no lo vamos a conseguir. Afortunadamente, ya hay empresas cuya cultura se basa en el liderazgo emocional. Y no añado, «teniendo en cuenta resultados», porque, va incluido en el lote. A mayor compromiso e implicación, mayores resultados.

Así que, cuestiones clave sobre liderazgo emocional serían:

Desenterrar mitos como: «Mi estado de ánimo como líder no importa, yo controlo y sé lo que tengo que hacer» o «soy muy inteligente» o «la gente que vale se crece con presión constante» o «si obtienen resultados ya les mostraré emoción y nos contagiaremos todos».

Ser sinceros con nosotros mismos y cuestionémonos preguntas como:

¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo?

¿Genero confianza  y positividad en el futuro de nuestro proyecto?¿ ¿Cómo?

¿Genero conexiones racionales y emocionales con los miembros de mi equipo? ¿Cómo?

¿Perciben que me importan? ¿En qué lo notan?

¿Soy coherente y sincero conmigo mismo? ¿En qué lo perciben los demás?

Detectar nuestras señales de alarma y las de nuestro equipo

– Construir una visión con gran fortaleza

– Conocer a fondo nuestro valor y nuestro potencial, así como los de nuestro equipo.

– Soñar para llevar a la acción, no para dejarlo como una bonita utopía.

– Generar resonancia

Sé que puede costar, pero repito,

«¿te empeñarás en ser un muro o te empeñarás en ser una puerta hacia la resonancia?» 

Líder, ¿te quedas con tu marca blanca o desarrollas una marca personal?

Líder, ¿qué marca personal estás dejando a tu paso?

La clave de un proyecto profesional o empresarial con éxito está en la marca personal de su líder. Según el concepto acuñado por Tom Peters sobre marca personal, éste surge para diferenciar y poner en valor lo que aportamos de diferente en relación a perfiles profesionales similares al nuestro. Esta diferenciación es la que permite a un proyecto profesional o empresarial destacar de la competencia y ganar en visibilidad, credibilidad y confianza.

Cuando recibo feedback de «líderes» (casi los llamaría jefes más que líderes) que:

– Están bloqueando el potencial de su equipo, para mantener el dominio y la posición jerárquica que tienen.

– Están enviando continuamente mensajes e instrucciones contradictorias porque no se atreven a definirse y tomar decisiones.

– Generan un clima de nula positividad y nula productividad.

– Realizan movimientos y estrategias indirectas con su equipo, para no afrontar los verdaderos conflictos y problemas. (He visto en muchas ocasiones contratar a más gente en un equipo sólo por compensar lo que un responsable no es capaz de asumir y no porque se necesitara más valor en el equipo)

– «Doran la píldora» a unos y a otros con tal de no posicionarse y marcar directrices claras.

– Actúan como padres protectores a los que los miembros del equipo pueden acudir cuando alguien les «molesta y les exige».

– Les importa más la simpatía y aceptación de sus colaboradores que crear un equipo exigente y con valor.

– Evitan dar feedback sobre desempeño.

– Protagonizan un férreo control en vez de seguimientos constructivos y exigentes.

– Generan caos porque ellos mismos son un caos.

En todos estos casos, amigos, estamos teniendo MARCAS BLANCAS en posiciones directivas de primera y segunda línea. Es decir, la posición de estos perfiles podría ser desempeñada casi por cualquiera. Hacen las tareas encomendadas pero no lideran, no marcan una diferencia. ¿Hace falta decir que los resultados de sus colaboradores son el reflejo de cómo están liderando? Si en la empresa tenemos líderes de marca blanca, el equipo:

– No creará sinergias

– Se estancará en un corto periodo de tiempo y perderá la capacidad de aportar nuevo valor a la empresa y como consecuencia a los clientes.

– Entrará en una rutina de no talento, en la que permanecerá acomodado en su «burbuja de protección».

– La empresa en sí, perderá valor.

Entonces ¿cuál sería la base de una marca personal de un  buen líder?

– Identidad: Sabe quién es a nivel personal. Tiene presente valores vitales y prioridades que le orientan en sus creencias y actitudes, y como consecuencia, en sus comportamientos. Rige su vida profesional y personal a través de estos valores, que no normas. Los valores permiten a este líder, actuar de forma satisfecha con su vida, y seguir creciendo, ampliando los valores que ha ido desarrollando o bien aprendiendo nuevos valores que le sigan ayudando a sentirse en equilibrio personal.

– Finalidad: Sabe para qué está aquí. Asume la responsabilidad de la finalidad para la cual se encuentra en un proyecto profesional o empresarial. Asume la responsabilidad de cuál debe ser su aportación como líder y utilidad en el contexto que ha elegido estar.

– Diferenciación: Ha conseguido y sigue creando una identidad diferencial con respecto a otros perfiles similares al suyo. Es consciente de sus fortalezas y del valor que puede aportar con ellas. Es consciente de sus áreas de mejora y tiene el hábito de implicarse en la mejora de estas áreas. Asume la responsabilidad de dar lo mejor de sí mismo como líder.

– Método/Hábito: Es capaz de hacer tangible su valor. Es capaz mediante comportamientos claros de mostrar en el día a día y en su continuo desempeño de hacer llegar al otro esa identidad y diferenciación para crecer con el proyecto, para crear sinergias para provocar mayor diferenciación a su alrededor. Es el líder que «sabe cómo».

– Receptores: Tiene muy bien definido a quién debe dirigirse como líder. La responsabilidad de su equipo y la atención, tanto al cliente interno como al externo, retroalimentan su valor. Genera una bidireccionalidad con su público objetivo que le permite crecer y alimentar el valor profesional y personal que puede llegar a poner en marcha.

– Visibilidad: Se convierte en alguien accesible y con influencia en su entorno. Como vimos en reflexiones anteriores sobre liderazgo y marca personal, tiene impacto interno y externo. Leer mas….

– Credibilidad: Sus actuaciones son coherentes, demostrables, basadas en datos y experiencia. Su objetivo no es imponer su verdad, sino ofrecer su enfoque y aprendizaje, y acercarlo a sus clientes internos y externos. De esta manera puede aportarles valor, serles de utilidad, y mejorar el potencial de los demás para conseguir resultados

– Confianza. Genera relaciones basadas en la confianza. Su enfoque es “confiamos en las personas y trabajamos con los profesionales”. Tiene claro en qué cree, qué actitud quiere mostrar al otro, en qué quiere implicarse con el otro,  y qué quiere dar al otro, y lo hace. Asume la responsabilidad de que cuando una de nuestras prioridades es el otro…¡es cuando empieza a percibirse la confianza!

– Estrategia: Se marca un camino diseñando la mejor forma de llegar a sus colaboradores y clientes, internos y externos. Analiza sus necesidades y desarrolla la mejor forma de responder a sus expectativas, provocando el crecimiento y percepción de satisfacción de todos los implicados.

Fidelización: Desarrolla un impacto emocional, que genera que sus receptores quieran pertenecer a ese equipo, quieran ser liderados por esta figura. Crea orgullo de pertenencia y lealtad hacia una forma de trabajar y de aportar valor profesional.

En definitiva, es un líder que se construye de forma continua su marca personal y desarrolla como hábito personal las variables que hemos mencionado. Si observáramos desde fuera a este tipo de perfil veríamos que:

NO es un líder que se sitúe delante de los suyos a estirar fuertemente para que se consiga valor.

SÍ es un líder que busca la mejor posición ( a su lado)  para provocar lo mejor de su equipo.

Deja huella en cada interacción.

SÍ es un líder que provoca e inspira generando el desarrollo de otras marcas personales.

NO es un líder que arrase con su carisma.

¿Y tú, te comprometes con tu marca personal?

Coaching para vacaciones, si te apetece.

Las vacaciones son un buen momento para muchas cosas, pero sobre todo para cuidarnos, disfrutar y reponer fuerzas. Para dar lo mejor de nosotros mismos, de nuestro talento, necesitamos permitirnos periodos de «estar totalmente out».

Os deseo lo mejor en estos días de verano, sea que estéis a punto de disfutar de las vacaciones o que las hayáis disfrutado ya, cualquier momento libre es bueno para retomar esos momentos de disfrute y descanso. ¡Aprovechadlos al máximo!

En esta ocasión, os dejo unas pequeñas reflexiones veraniegas, que ¿por qué no? pueden servirnos para ser conscientes de nosotros mismos y de lo que queremos de aquí en adelante.

 

Coaching vacaciones

¿Por qué es prioritario el liderazgo emocional y sus conexiones?

El liderazgo emocional es la responsabilidad más prioritaria que tienen los líderes actuales en las empresas y organizaciones donde trabajan. Tanto en épocas de bonanza como en épocas difíciles, el liderazgo emocional es el responsable de los resultados de tu empresa.

¡Sí, claro! ¡Lo prioritario son los resultados que obtenemos en los objetivos!, podríais decirme.

De acuerdo en que es elemento por el que habitualmente se nos mide, pero se te contrata también por la visión a la que te comprometes llegar con tu equipo, os contestaría.

Por ello, hay un punto de reflexión que a veces se nos escapa. Si me permites vamos a verlo.

En relación al liderazgo emocional, se ha demostrado en diversas investigaciones (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee) que competencias como la empatía, el conocimiento de uno mismo, y el manejo de nuestras emociones impactan directamente en el desempeño de todos nosotros. En este caso nos centraremos en el desempeño de los líderes.

Ahora bien, el estilo emocional del líder (que incluye adicionalmente además otro tipo de competencias) impacta directamente en el estado de ánimo y en el comportamiento de los demás. Este hecho ocurre debido a un proceso que todos hemos experimentado en ocasiones que es el contagio emocional. ¿Has devuelto la sonrisa cuando alguien te ha sonreído? Seguro que en muchas ocasiones.

¿Y cuando te muestran tristeza o enfado, te contagian o te separas de esa emoción?

En un sinfín de ocasiones habremos escuchado también que …»según se levante nuestro jefe…así nos va el día». Y es que los líderes (el equipo directivo) son por su posición, verdaderas fuentes de creación de organizaciones tóxicas, o verdaderas fuentes de organizaciones resonantes. En las primeras podremos observar toda clase de indicios de miedo,  ansiedad, evitación, agresividad, etc. En las segundas, se genera el mismo nivel de contagio, pero justamente al contrario. Nos encontramos con organizaciones donde se observa aprendizaje, creación de ideas, toma de decisiones, información compartida.

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¿Qué estado de ánimo captaría en tu empresa si fuera a visitarla mañana? ¿Qué estado emocional me llegaría?
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Teniendo en cuenta estos síntomas, el liderazgo emocional genera, debido a ese clima positivo, mayores y mejores resultados en el cumplimiento de objetivos y retos de las empresas. Todo es posible, se genera implicación en la consecución de metas, y como consecuencia final, nuestros clientes se sienten más satisfechos y comprometidos.

 De acuerdo, pero ¿por qué ocurre esto?

Recientes investigaciones de los autores mencionados más arriba nos comentan que existe un circuito natural «en bucle» en nuestro sistema límbico del cerebro que impacta en nuestro estado emocional. Este bucle puede funcionar en modo abierto o cerrado.

Un sistema de bucle cerrado: genera y posibilita la auto-regulación, pues permite prestar atención a recursos internos. Es decir, confiamos en nuestros recursos personales y experiencias, para regular nuestras emociones. Cuando lo activamos auto-regulamos nuestras emociones.

Un sistema de bucle abierto: depende de fuentes externas (interpersonal) para su regulación emocional. Confiamos en las conexiones con los demás para determinar nuestro estado de ánimo. Cuando lo activamos regulamos nuestras emociones a través de las emociones de los demás.

No todas las emociones se contagian igual pero la reciprocidad emocional se da y nos afecta a todos, con el mismo proceso aunque con distinto resultado según sean nuestro hábitos emocionales y experiencia.

Necesitamos ambos sistemas para vivir lo más positivamente posible cada una de las experiencias vitales que tenemos. A veces se requerirá y será bueno que nos dejemos contagiar por los demás, y otras, será más conveniente para nuestra salud emocional que sigamos nuestros propios recursos internos para regular nuestras emociones.

 Vale y entonces ¿qué hacemos? ¿por qué sigue siendo prioritario para un líder?

1) ¿Qué hacemos?

Ser conscientes de lo que vamos generando en cada interacción, y aprender a generar el estado emocional que nos lleve realmente a donde todos queremos, ¿Queremos compromiso, implicación y resultados, no? pues eso.

2) ¿Por qué sigue siendo prioritario? Porque:

Nuestros bucles emocionales del sistema límbico nos funcionan a todos. No podemos anular uno y que funcione el otro así apretando un botón, solo con consciencia, aprendizaje y hábitos.

No controlamos si nuestros colaboradores tienen activo el sistema de auto-regulación o el interpersonal. Cada cual tiene una tendencia aprendida hacia un sistema u otro.

– Ya que vamos a sentirnos influenciados por el estado emocional de otros (sí o sí), casi es preferible que esa fuente externa (líder en este caso) que les va a generar un impacto emocional, sea positiva y le oriente hacia la solución, las ideas y la toma de decisiones.

– Para poder impactar positivamente a nuestros colaboradores es esencial que tú como líder, te responsabilices personalmente de ti, para luego poder responsabilizarte de los demás. Como comentamos el liderazgo emocional es una responsabilidad personal con tu equipo.

– Insisto en que liderar de forma resonante no es ir constantemente por ahí con una sonrisa puesta todo el día. El líder más efectivo es aquel que tiene como hábito, integrado en sus conexiones cerebrales, procesos que le permiten actuar de manera adecuada a la situación que se está viviendo (sea positiva o negativa) con una dosis saludable de optimismo. Es ser capaz de respetar los sentimientos de los demás (sean de euforia, enfado o tristeza) y modelarlos hacia delante con confianza, positividad y visión compartida.

– Puede que los resultados de las investigaciones nos parezcan lógicas y de sentido común, como se suele decir, «han descubierto que el agua moja». Correcto, pero lo que no es tan común, lo que no es tan habitual, es encontrar líderes que inviertan en la práctica habitual de la inteligencia emocional y su impacto en los demás.

Cuando nos hemos dejado influir por el estado emocional negativo de alguien, sobre todo el líder, ocurre que se activa nuestro recuerdo sensorial de emociones negativas anteriores y similares a la actual, reaccionamos defensivamente, nos centramos en los errores de los demás con más facilidad, no vemos soluciones, nos centramos en los detalles perdiendo visión de las personas, los problemas y su impacto, atacamos o evitamos la relación con nuestra fuente externa (¿cuántas veces vemos que nuestros colaboradores nos evitan?), y así una enorme cantidad de sentimientos y comportamientos negativos que se alejan totalmente de lo que necesitamos para que nuestro equipo esté satisfecho con la implicación en los resultados del equipo, departamento o empresa.

– Si multiplicas el ejemplo del punto anterior por «x» líderes que existan en tu empresa ¿qué estamos haciendo? ¿qué crees que van a recibir tus clientes?.  Nos hemos convertido en fuentes externas que no se auto-regulan emocionalmente y que serán incapaces de llevar a la empresa a un clima de colaboración, creatividad, apoyo, compromiso y resultados.

¿Qué estado emocional me llegaría si fuese a una de vuestras reuniones? Las reuniones son un claro ejemplo de como son las relaciones emocionales entre el líder y su equipo, y entre los distintos miembros del equipo. Sería algo así, la diferencia que podríamos encontrar en empresas donde se respira resonancia emocional y se ha creado un equipo, y empresas donde el jefe tiene un conjunto de personas que se reúnen y a las que solo podemos identificar como grupo no como equipo:

liderazgo emocional

 

¿Has detectado qué nivel y calidad emocional hay en tu equipo?

¿Qué impacto estás teniendo en ellos?

¿Estás intentando que ellos cambien su estado emocional sin cambiar tú el tuyo?

¿Están consiguiendo todo el potencial de que son capaces?

¿Quieres compartir alguna pregunta o reflexión con nosotros?

Coaching Liderazgo: 5 reflexiones 1/3

A partir de hoy, y durante 3 lunes, podrás obtener aquí minisesiones de coaching con 5 reflexiones sobre liderazgo. Finalmente, recibirás 15 reflexiones que pueden ayudarte a mejorar tu capacidad de liderazgo.

Ahora bien recuerda:

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Empecemos…

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Cualquier duda o pregunta que te pueda surgir durante estas tres semanas, estaré encantada de ayudarte. Puedes contactar conmigo en los comentarios de esta entrada o a través del formulario de contacto, de forma privada.

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