27 ilusiones para hacer feliz a tu equipo

¿Qué ilusiones tenemos para los próximos 5 años, por ejemplo? ¿Qué queremos conseguir? ¿Cómo nos gustaría ser y qué experiencias nos gustaría vivir o superar?

Ejercicio de reflexión, éste, que suele generar emociones positivas porque nos permite visualizarnos en un contexto personal, familiar, laboral o social deseado. Un contexto que contendrá las vivencias que nos gustaría experimentar, y una visión sobre nosotros mismos mejorada, pulida… Quizá una imagen más sabia, más feliz, con más posibilidades y éxitos.

Esta imagen, cuánto más nítida, más detalle tiene, y más elaborada está, más impacto crea en la persona que la elabora. La dirige, a un plan claro para acercarla a ese futuro deseado. Esta visión le proporciona la fuerza suficiente para acercarse lo máximo posible a ese deseo, y tanto en el camino como en la meta, la persona disfruta de sus ilusiones.

27 ilusiones para hacer feliz a tu equipo

¿Qué ocurre cuando las empresas no visualizan su futuro desado? Y aún, un paso más, ¿qué ocurre cuando los equipos,  y las personas que trabajan en esa empresa, no visualizan  ni elaboran su deseo como profesional ni cómo equipo?

Pues que no vamos muy bien. Ocurre que el desánimo, la inercia y la rutina se apoderan de las personas, de los equipos y de las empresas. Y entramos en una espiral emocional negativa, o como lo llamo yo, a veces, un estado continuo de «anestesia emocional y motivacional». Y este estado, para nada, ayuda al futuro de la empresa, ni al de los equipos, ni al de las personas.

Y lo siento, no me vale decir, que el mundo es difícil e imprevisible y que el mercado…, el mundo es como es y las circunstancias son las que son. Las personas felices y las empresas sólidas con éxitos, trabajan, invierten, piensan, sienten, sueñan con lo que quieren vivir y luchan por lo que les hace sentir felices y orgullosos. Y esto es la base de sus logros.  Su protagonismo en las circunstancias que viven, es lo que cuenta y lo que funciona.

¿Por qué entonces invertimos tan poco tiempo en ello? A lo sumo, he visto empresas que dedican una vez al año a comentar los resultados y la previsión de la empresa, pero no cuentan, preguntan y dedican periódicamente un tiempo y un espacio, para trabajar con cada persona y cada equipo, sobre sus ilusiones en los próximos 5 años, por ejemplo.

Todo logro vino de «darle vueltas» a una idea y de experimentar previamente nuestros cinco sentidos en una imagen deseada. Así que… ¿a aqué esperamos?

Las imágenes de futuro deseado suelen inducir una sensación significativa de propósito (Boyatzis, McKee y Johnston).

El futuro no es una apuesta sobre las probabilidades de nuestro éxito y felicidad, sino una apuesta sobre lo que estamos dispuestos a hacer para conseguir y acercarnos a lo que queremos que ocurra.

¿Cuánto está dispuesto tu equipo a invertir en el futuro deseado de la empresa? La respuesta, tanto como se vea protagonista de la definición de ese futuro. ¿Cuánto protagonismo tiene tu equipo en su futuro profesional y en el de la empresa?

Si quieres empezar a trabajar en ello, ahora, ya, es el momento adecuado, por lo que te dejo, en esta ocasión, un sencillo ejercicio con el que puedes favorecer el protagonismo de equipo, su implicación y motivación.

Deja de preguntarte cómo motivar a tu equipo y empieza a favorecer su propia motivación.

Es la más sólida.

¿Pruebas a preguntar a tu equipo?

Equipos de éxito

 BASE DE LOS EQUIPOS DE ÉXITO: PERFILES PROFESIONALES CON TALENTO

Como si estuviéramos construyendo un sólido edificio que nos proporcione todas las prestaciones necesarias, necesitamos tener una buena base de perfiles profesionales con talento

¿Y qué es esto del talento?

Podemos buscar diversas aproximaciones a este concepto que nos proponen grandes representantes en este campo como J. Carlos Cubeiro (Del capitalismo al talentismo) o Pilar Jericó (Gestión del Talento), entre otros. Ahora bien, la que personal y profesionalmente defiendo y es la base de mi trayectoria profesional, es la que se basa en la fórmula de las tres “C”:

Capacidad x Compromiso x Contexto

Es decir, el talento es aquel saber hacer con el cual me comprometo en un contexto profesional determinado y que genera resultados (logros) tangibles puestos en valor (aportan valor al equipo/proyecto/empresa).

Con la finalidad pues, de crear un equipo que esté enfocado al éxito necesitamos (si es posible), constituir un conjunto de personas que respondan a estos criterios: que se comprometan con su saber hacer en un determinado proyecto profesional.

Como sucede en la mayoría de los casos, solemos contar con equipos de trabajo ya constituidos, lo que puede permitirnos poca o ninguna capacidad de cambio en la integración de sus miembros. En este caso, resulta muy potente, diagnosticar su talento y potencial para establecer un plan de desarrollo que les encamine al éxito. Más adelante, veremos elementos que debemos tener en cuenta para ello.

¿Qué es entonces un equipo con talento dirigido al éxito?

Atendiendo a este enfoque un equipo con talento es aquél que genera y actualiza constantemente su compromiso con su saber hacer, es decir, con lo que pueden llegar a poner en valor en el contexto empresarial en el que se mueven.

El trabajo en equipo genera que tengamos una meta y criterios en común, y unas responsabilidades individuales y compartidas

 CLAVES PARA CONVERTIR UN GRUPO DE PERSONAS EN UN EQUIPO DE ÉXITO

Para convertir nuestro grupo de personas en un equipo de éxito necesitamos en primer lugar, crear el contexto adecuado para ello. Son visiblemente más exitosos aquellos equipos que se focalizan y tienen muy claro el entorno (mercado y empresa) donde trabajan. Para empezar, un equipo debe estar alineado (enfocado a un mismo fin/meta) con la empresa en:

  • La misión, visión y valores de la empresa
  • Estrategia empresarial
  • Objetivos anuales

Y a su vez, tener claros los siguientes conceptos en relación al propio equipo/departamento:

  • Misión
  • Estrategia
  • Objetivos

Estos conceptos deben ser compartidos y defendidos por todos los miembros del equipo. Un equipo necesita tener claro para qué está en la empresa, cual es su papel principal en relación a los clientes internos (otros departamentos/equipos) y a los clientes externos.

Así mismo, compartir la estrategia a utilizar acorde a la de la empresa y establecer unos objetivos comunes, permite a los profesionales con talento, (mencionados anteriormente) trabajar con una serie de ventajas:

  • Tener claras las responsabilidades individuales y compartidas
  • Permitir los roles de liderazgo informal compartidos
  • Dar un mayor énfasis al resultado y al proceso de trabajo
  • Alto grado de autonomía de manera que la jerarquía es importante para el liderazgo de valores y objetivos
  • Favorecer una comunicación abierta y eficaz y compartir resultados
  • Disponer de un hábito/sistema de evaluación y aprendizaje tanto individual como colectivo
  • Resolver de forma compartida los posibles conflictos
  • Valorar/confiar en las habilidades de todos los miembros del equipo como complementarias y sinérgicas

Las ventajas de estar alineados permiten desarrollar equipos de trabajo en los que la confianza en las capacidades de los otros, la interacción que produce cambio y crecimiento, y el compartir responsabilidades, proporcionan el mejor contexto diario para adaptarse a los cambios que, interna y externamente, va a experimentar la empresa que quiera estar orientada al cliente y a su mercado.

CLAVES PRÁCTICAS DE TRABAJO PARA EL LIDER DEL EQUIPO

Como conclusión, no podemos evitar aludir al papel significativo que tiene el líder en la creación y desarrollo de equipos con talento dirigidos al éxito. Así pues, finalizamos con pautas para los líderes:

– Mantén los hábitos de evaluación y desarrollo tanto para ti como hacia el equipo.

– Genera espacios y tiempos compartidos para proporcionar feedback constructivo y continuado, es la clave del aprendizaje y la adaptación.

– Fideliza, genera confianza mutua y refuerza el talento.

– Facilita y provoca la productividad (eficiencia percibida de cómo el equipo realiza su cometido y toma decisiones para alcanzar sus objetivos), y la positividad (calidad y forma en que se gestionan las interacciones dentro del equipo. Nuestro objetivo es conseguir:  Alta productividad y Alta positividad.

–  Enfatiza la orientación al proceso y a los resultados.

Marca objetivos y provoca la implicación para su consecución.

– Favorece una interacción sinérgica.

Genera y refuerza la autonomía del equipo.

Puedes encontrar  más información sobre este tema e incluso un caso práctico, sobre equipos de éxito, en este libro. Junto con 16 magníficos autores, desvelarás las claves del desarrollo en recursos humanos desde las competencias, la dirección de equipos, el employer branding, la comunicación interna, las redes sociales, la calidad y prevención, el análisis financiero de la gestión de personal o la motivación, como generadora de productividad de la cual podamos obtener resultados tangibles. Todo ello desde la perspectiva de recuperar el valor de las personas de la empresa, como auténtico catalizador del crecimiento, con el afán de descubrir al lector las variables que conforman a los líderes en la gestión del capital humano. Este libro, coordinado por Miguel Ángel Pérez Laguna, Fundador de Human Resources Leadership, y experto en desarrollo de capital humano, supone la demostración de que la sinergia productiva es capaz de crear instrumentos de indudable valor, convirtiendo a cada uno de sus autores en referencia de presente y futuro, con una labor de divulgación que crea todo un precedente para lograr que profesionales, empresas e instituciones construyan su política de RR.HH como garantía de crecimiento.

human resources leadership

 

¿Por qué únicamente leer sobre habilidades no te servirá?

Se escribe mucho y se lee (supongo) sobre el aprendizaje de habilidades personales y recursos psicológicos que potencien el desempeño de una persona. Leemos sobre liderazgo, comunicación, resiliencia, empatía, trabajo en equipo, autoestima, gestión del estrés, inteligencia emocional, etc. Un sinfín de habilidades que, como poco, sabemos que son clave a la hora de vivir nuestras experiencias de manera saludable, permitiéndonos crecer, y estar más satisfechos con los logros que conseguimos en los distintos contextos: personal, familiar, social y laboral.

Ahora bien, igual que en mis clases o en las sesiones de coaching en las que trabajo, dos constantes guían el aprendizaje real sobre este tipo de cuestiones (hablo del aprendizaje que genera hábitos nuevos, no la acumulación de información sobre autores que todos podemos leer): la comprensión y la práctica.

Y para ello es fundamental que activemos nuestro cerebro si queremos realmente aprender algo sobre cualquier cuestión en general, y en concreto sobre el tema que a mí me ocupa, que es el desarrollo de habilidades.

¿Por qué únicamente leer sobre habilidades no te servirá?

Activar significa poner en marcha, trabajar mental y emocionalmente sobre aquello que estoy aprendiendo. Una simple lectura día tras día no mejorará nuestra capacidad de:

– liderar

– comunicar

-relacionarnos con otros

– influenciar a los demás

– resolver situaciones conflictivas

– resolver miedos personales

– ser inteligente emocionalmente

– tener una autoestima sana

– gestionar nuestro estrés

– etc.

Activar nuestro cerebro de manera consciente en aquello que queremos aprender significa poner en marcha dos tipos de pensamiento (B. Oakley): el modo enfocado y el modo difuso.

Modo enfocado: se relaciona con una concentración intensa en la comprensión de un concepto o problema específico. Cuando nuestro cerebro activa este modo de pensamiento, nuestro cerebro se ocupa de generar las bases o cimientos de aquello en lo que estamos concentrados. Trata de crear fragmentos elaborados  y conectados de información en un zona concreta de nuestro cerebro, mientras enlaza con aprendizajes anteriores  similares para darles sentido. La consolidación de estos fragmentos, improntas en nuestro cerebro, es lo que nos permite después desarrollar una nueva habilidad sin pensar en ella cada vez, produciéndose una respuesta de manera automática.

Modo difuso: Se asocia a la creación de nuevas perspectivas sobre lo que estamos aprendiendo. Nos proporciona una imagen global. Genera de forma repentina «insights» de lo que queremos abordar. Esta interiorización de lo que queremos aprender se activa cuando relajamos nuestra mente y dejamos que fluya. Es muy útil cuando estamos aprendiendo cosas nuevas. Seguramente, habremos experimentado el funcionamiento de este modo de pensamiento, cuando estamos en la ducha o dando un paseo, o nos vamos a dormir, y de repente lo vemos todo claro.

Aprender algo nuevo implica que nuestro cerebro necesita alternar la activación de ambos tipos de pensamiento para consolidar nuestro aprendizaje. Sino activamos las conexiones neuronales sobre aquello en lo que queremos ser mejores, simplemente nuestro cerebro almacenará los datos por un tiempo muy limitado, y luego los eliminará, porque considera que no tienen utilidad.

Es posible que ésta sea, la razón de por qué nos cuesta tanto aprender nuevos hábitos personales, realmente no le damos la oportunidad al cerebro de generar conexiones, y de identificar en qué momentos tal recurso personal nos puede ser útil. Con lo que, al haber otra información, otros hábitos que creemos que funcionan para todo, y otras prioridades, lo dejamos en desuso y finalmente perdemos esa habilidad o no la desarrollamos nunca.

 La deliberada concentración, práctica, y fluidez de nuestro pensamiento  activa los dos modos de pensamiento y es fundamental para el desarrollo de nuevos aprendizajes, ya sea que estemos aprendiendo  nuevas técnicas o fórmulas matemáticas o que estemos aprendiendo habilidades. Al final, lo que queremos conseguir es resolver problemas, o poner en práctica determinada acción o comportamiento de manera casi automática (que no nos cueste) para estar satisfechos con nuestro desempeño en una situación concreta.

Consulta entonces cómo estás aprendiendo:

puzle

Grabamos la información sin sentido, sin conexiones y sin entender.

cara

Memorizamos sin entender.

puzle completo

Entendemos, consolidamos, practicamos y relacionamos con aprendizajes anteriores.

Conductas que no te ayudarán a ser mejor líder, mejor comunicador o desarrollar con éxito tus recursos personales:

habilidades

¿Qué hacemos entonces? De momento evalúa tus hábitos mentales de aprendizaje, es el primer paso. Decide qué puedes cambiar. Sigue atento a las próximas publicaciones y a los recursos de esta web. Podrás practicar e interiorizar para realmente tener éxito en el aprendizaje de tus habilidades.

 Imagen asignada de este artículo es de www.freepik.com

¿Cuál es el valor de tu estilo de comunicación?

Es imposible no comunicarse (Paul Watzlawick)

Ahora bien, nuestros estilos de comunicación definen nuestros comportamientos más probables a la hora de interactuar con los demás. Marcan nuestras prioridades, y las ventajas e inconvenientes, que tiene nuestro aporte de valor a un equipo.

Conocer cómo comunicas y cómo lo hace tu interlocutor para ver si estamos alineados, es clave para nuestra eficacia en cualquier relación personal, social, familiar o laboral.

Te propongo que identifiques qué estás haciendo a la hora de comunicar, qué habilidades hay detrás y qué necesidades tienes a la hora de establecer conexiones con los demás.

¿Cuál es el valor de tu estilo de comunicación?

estilo dominante

Sugerencia…

 

1- ¿Qué ventajas tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

2- ¿Qué inconvenientes tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

3- ¿Qué otro estilo de comunicación podrías aprender a desarrollar?

 

estilo influyente

Sugerencia…

 

1- ¿Qué ventajas tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

2- ¿Qué inconvenientes tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

3- ¿Qué otro estilo de comunicación podrías aprender a desarrollar?

estilo estable

Sugerencia…

 

1- ¿Qué ventajas tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

2- ¿Qué inconvenientes tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

3- ¿Qué otro estilo de comunicación podrías aprender a desarrollar?

estilo normas

Sugerencia…

 

1- ¿Qué ventajas tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

2- ¿Qué inconvenientes tiene este estilo de comunicación en tu entorno?

3- ¿Qué otro estilo de comunicación podrías aprender a desarrollar?

referencia estilo comunicación

Comunicar es tu medio y tu herramienta para tener éxito en una entrevista de trabajo, para provocar a uno o todos los miembros de tu equipo, para generar compromiso con tu cliente, para tus relaciones personales…

¿Eres consciente de lo que comunicas y cómo lo haces? Cómo comentamos en entradas anteriores, ¿vas a leer este artículo y ya lo meditas en algún momento, o vas a implicarte en un aprendizaje consciente y activo?

¿Has identificado qué dificultades te surgen cuando te comunicas? ¿Y si nos lo comunicas? 😉 Sería genial que pudieras compartirlo en los comentarios o si quieres en una consulta privada.

¡Ánimo!

 

Cómo crear compromiso en las personas

compromiso

Cómo crear compromiso en las personas

Crear entornos donde se potencie la percepción propia de aportación y crecimiento profesional es una de las mejores formas de crear compromiso e implicación, porque provocará comportamientos que están directamente relacionados con la motivación intrínseca de las personas.

Las grandes técnicas de motivación en masa, corren el riesgo de no ser aceptadas por la mayoría de los implicados, por ello, si quieres crear compromiso en las personas:

  • No refuerces sólo resultados.
  • Ten cuidado de no estar reforzando conductas contrarias al compromiso o castigando conductas que te están demostrando que las personas están implicadas.
  • Conocer lo que motiva intrínsecamente a cada uno de los miembros del equipo es fundamental.

Si quieres, trabajar en el compromiso en las personas que forman tu equipo, te propongo ahora un ejercicio para que realices pensando en ellos:

tabla compromiso

 

El líder coach: claves para el compromiso del equipo

Gracias a la Asociación Aragonesa de Gestores del Deporte. 13-14 de noviembre. Ha sido una experiencia genial contar con su invitación, con la de los asistentes y con los compañeros ponentes.

Sin duda  profesionales con grandes valores, pasión e ilusión por su trabajo.

symposium aragonés

Aquí os dejo la presentación de mi ponencia. Muchas gracias.

Bloque I.

Liderazgo y crecimiento personal. Factores claves para conseguir el éxito de un objetivo

El líder coach: claves para el compromiso del equipo

Objetivo de la ponencia: generarar reflexiones sobre cuestiones como: ¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo? ¿Genero confianza y positividad en el futuro de nuestro proyecto? ¿Cómo impulso el compromiso? ¿Soy coherente como líder? ¿En qué lo perciben los demás?

Se revisaron cuestiones que todo líder necesita hacerse para optimizar el impacto de sus actuaciones con el equipo de trabajo. Conocimos las habilidades clave del líder coach y establecimos recomendaciones prácticas para generar el cambio en nosotros y en los miembros de nuestro equipo.

 

 

 

 

6 preguntas que tu equipo necesita poder responder afirmativamente

Sí, tu equipo tienes al menos unas 6 preguntas en su mente a las que busca respuesta constantemente en cada una de las interacciones con el líder y por supuesto con el equipo. La autora mencionada las identifica como instintos vitales. Son tan importantes y tan esenciales, que el éxito de nuestro equipo puede depender de ellos. Habitualmente los líderes y los propios miembros del equipo, reportan quejas como conflictos, desconfianza, conversaciones que alteran su equilibrio emocional, malestar, aislamiento, etc y como es de esperar, generan bajo compromiso, evitación de conversaciones con el líder o con algún miembro del equipo, y en definitiva poco trabajo en equipo y poca colaboración.

preguntas equipo

¿Cuáles son esas preguntas a las que tanto necesitamos responder afirmativamente para poder mantener un entorno de confianza en el equipo  y con el líder?. ¿Por qué debemos prestarles atención?

Las seis preguntas que los miembros del equipo se plantean en cada una de sus interacciones diarias buscan poder aportar señales de tranquilidad a las personas. Recordemos que todo nuestro sistema nervioso se activa para ponernos, en «modo defensivo» o en «modo colaborador», cuando encontramos señales que justifican o no, nuestras expectativas negativas y dudas. Y uno u otro tipo de activación emocional afecta a ese compromiso, a la colaboración, y a las conversaciones constructivas que estás demandando a tu equipo.

Consulta la Neuroquímica de la Confianza para entenderlo mejor aquí

Veamos cuáles son esos instintos vitales y las preguntas que necesitan ser respondidas afirmativamente:

Justicia

¿Siento que es justa esta relación? ¿Hablamos en modo «nosotros» o en modo «yo»?

Propiedad

¿Tenemos un sentido de propiedad? ¿Está claro lo que es mío y es tuyo? ¿Tenemos unas reglas de compromiso?

Reciprocidad

¿Cuidas de mi y yo de ti? ¿Qué comportamientos positivos activamos para cuidarnos mutuamente?

Cooperación

¿De qué forma aunamos fuerzas y trabajamos para apoyarnos mutuamente y satisfacer ambas necesidades?

Expresión

¿Nos damos espacio para expresar y compartir lo que pensamos?

Estatus

¿Nos sentimos orgullosos de nuestro rol social y nos respetamos mutuamente?

Si los miembros del equipo responden que no a cualquiera de estas preguntas en las dinámicas que generan, con su líder y con sus compañeros, activarán el «modo defensivo», y cualquier comunicación estará sesgada por el funcionamiento de nuestro cerebro en esta modalidad. Es aquí cuando nos encontramos actitudes de negación, de evitación, de queja, de objeciones continuas, etc.

Lo más habitual es que cuando nos encontramos estas actitudes sigamos conversando con estas personas para hacerles ver que no lo están haciendo bien, que no nos entienden, que no están siendo colaboradores, que no se puede hablar con ellos, etc.  ¡y es cierto!, no pueden. Les es muy difícil mostrarse colaboradores, receptivos, no pueden ver alternativas, ventajas, aportar nuevas ideas. No podrán mientras mantengamos su sistema nervioso activado en «modo defensivo». Si no lo tenemos en cuenta, nos enfrascaremos entonces, en conversaciones en las que gana el que más insiste pero no se acaba cubriendo la verdadera necesidad que hay detrás. Además, no se trata de ganar sino de compartir mutuamente un compromiso y un plan de acción.

Es pues, una vez más responsabilidad del líder asumir:

  • El análisis de su propio modo, defensivo o colaborador
  • El análisis de las actitudes de sus colaboradores
  • la identificación de conversaciones que no están siendo ni eficientes ni productivas ni tienen la emoción adecuada para la tarea que queremos abordar
  • El no realizar juicios, sino tratar de comprender motivos
  • El aprendizaje de cómo conversar de manera que las necesidades de los implicados se perciban como cubiertas
  • El aprendizaje de cómo desarrollar conversaciones constructivas que generen confianza y compromiso
  • El análisis de su interacción con cada uno de los miembros de su equipo y las interacciones entre ellos
  • Analizar en qué puede mejorar en la mejor herramienta que tiene a su alcance para liderar: la comunicación y el impacto emocional que crea
  • El aprendizaje de técnicas de inteligencia emocional

Entonces ¿estás teniendo en cuenta estas preguntas por parte de los miembros de tu equipo?

¿has pedido en alguna ocasión feedback sobre estos temas? ¿te planteas por qué alguien tiene reacciones defensivas?

Estas son pues las

6 preguntas que tu equipo necesita poder responder afirmativamente

¿Cómo crees que responderán?

¿Has pensado que posibles problemas de confianza, compromiso y conflictos no se resuelven quizás porque no están cubiertos estos instintos vitales?

 

Líder, ¿qué necesitas para estar satisfecho en 15 años?

Si quieres liderar e inspirar, primero practica el autoliderazgo y la autoinspiración.

Primeras cuestiones sobre ser líder

  • Empecemos por recordar que liderar no es sólo dirigir y controlar tareas. No estamos hablando de que tu misión en la empresa sea conseguir que las tareas que requieren, los objetivos que nos hemos marcado, se realicen.
  • ¿Cuánto tiempo dedicas a controlar y comprobar que las personas han hecho sus tareas? ¿Y a resolver imprevistos?
  • Liderar tiene que ver con ser capaz de generar relaciones y vínculos de compromiso con las personas a las que lideras, desde una visión de equipo. Si la mayoría de las interacciones que tienes con tu equipo son «de uno a uno», no estás actuando con todo tu potencial de líder. El líder impacta,  alinea al equipo e impulsa el compromiso en la visión, misión y valores del proyecto o empresa.
  • Ahora bien, para impactar positivamente en el equipo, el líder necesita revisar sus creencias sobre el liderazgo, su propia conciencia como líder, su propósito para liderar y la visión ideal que desea conseguir como líder.
  • Cómo funciona un equipo es siempre reflejo de cómo estás liderando, te guste o no. Eres la fuente que inspira o desmotiva, que genera coherencia o desasosiego, que impulsa el compromiso voluntario o la obligación de cumplir, que potencia a las personas o las bloquea en su desarrollo, que genera confianza o desconfianza, que provoca aburrimiento y retraimiento en sus monólogos o que crea conversaciones que ayudan a crear éxitos compartidos.
¿Por qué y para qué invertir en conocerte mejor?
  • Las personas más felices y satisfechas consigo mismas son aquellas que son coherentes con sus valores. ¿Por qué no nos planteamos si somos felices como líderes?
  • Tener como hábito el autoconocimiento de quién eres y como evolucionas te permite tomar mejores decisiones sobre uno mismo y sobre los demás.
  • Tener presente quién nos ayudó, qué decisiones tomamos, cuáles fueron los motivos y cómo nos hizo sentir hasta llegar al momento actual, ayuda ser protagonista de tu futuro inmediato.
  • Ser consciente, de verdad, de quién eres y que «quieres ser de mayor» potencia la satisfacción futura de tu profesión. ¿Estarás satisfecho dentro de 15 años del líder que estás siendo?.
  • Conocerte permite identificar de manera eficiente qué necesitas aprender y mejorar, para ser un buen líder y para sentirte satisfecho contigo mismo. Tu satisfacción personal impacta de manera importante en tu capacidad de liderar equipos.

Líder, qué necesitas hacer para estar satisfecho en 15 años

4 objetivos importantes para conocerte mejor y estar satisfecho de ti mismo
Creencias
Conciencia sobre ti mismo
Propósito
Ideal de líder
Tus creencias

El mejor modelo de liderazgo, sin duda reside en ti, en tus experiencias y en tus aprendizajes. Necesitas poner «blanco sobre negro» e identificar en qué crees. (Recomendado escribir las respuestas no solo pensarlas)

  • Si eligieras líderes de cualquier tiempo, lugar y ámbito que admires ¿A quiénes elegirías? ¿Qué hicieron para que impactaran positivamente en ti? ¿Cual sería una buena pregunta que les harías hoy? ¿Cómo crees que te responderían?
  • ¿Quién/es te han influido a lo largo de tu vida?¿Quién/es han logrado sacar lo mejor de ti? ¿Qué cualidades tenían? ¿Qué comportamientos tenían para que los consideraras buenos líderes? ¿Cómo te hicieron sentir? ¿Qué lograste gracias a ellos?
  • Analizando tus respuestas vamos a identificar tu propio modelo/perfil de liderazgo. Distribuye cualidades y comportamientos de los ejercicios anteriores en los siguientes cuadros.

Tu modelo

¿Qué conclusiones extraes?

tu-modelo (1)

Consciente de ti mismo como líder

A menudo a muchos líderes les cuesta identificar quiénes son y qué les lleva al éxito o a resultados no esperados. Entran en una especie de inercia de comportamiento, en la que se tiende a reaccionar, sin más, a los acontecimientos que viven, o a los comportamientos de los demás.

Esto influye en que no estén aplicando un liderazgo consciente y con motivo. Actúan de «apagafuegos» día tras día. Pasado un tiempo, se encuentran poco satisfechos consigo mismos y bastante agotados de la energía que han descargado en creencias, actitudes y comportamientos que, seguramente, poco tienen que ver con su modelo interior de liderazgo. Ese modelo que a ellos les hizo ser lo que son, y sentir que tienen algo que aportar a su entorno.

Sin darse cuenta, acaban teniendo un perfil de especialista, orientado a la tarea y al control, con una gestión micro de personas y acontecimientos, con una elevada capacidad de resolver problemas, con hábitos de actuación que les garantizan un éxito siempre en lo mismo, y que les hace tener una visión pragmática, pero nada inspiradora y de crecimiento, para ellos mismos, y para el equipo que lideran.

  • Identifica tus fortalezas
  • Descubre tus áreas de mejora
  • Señala momentos clave en tu trayectoria profesional que supusieron un reto para ti
  • ¿Qué hiciste para superar ese reto?
  • ¿Qué más habrías hecho hoy?
  • ¿Cuáles son tus pensamientos habituales al acabar el día o la semana de trabajo?
  • ¿Cómo está tu energía física al acabar el día o la semana?
  • ¿Cuáles son las emociones que tienes al acabar el día o la semana?
  • ¿Cómo está tu motivación al acabar el día o la semana?
  • ¿Te inspira lo que haces a diario?
  • ¿Qué conclusiones identificarías?
Tu Propósito

Seguro que te has planteado que tu vida tenga un sentido ¿Y tu vida como líder? ¿Se merece menos? Tener un propósito como líder da significado a todo lo que haces diariamente. Liderar sin propósito o sin ser consciente de ello, hace que vivas menos tu reto de liderar al que seguro que le dedicas gran parte de tu día.

  • ¿A qué has contribuido siendo el líder que eres hoy?
  • ¿Cómo estás contribuyendo habitualmente?
  • ¿Qué más contribuciones podrías aportar en tu entorno de liderazgo?
  • Ampliemos posibilidades: Escribe 2-3 propósitos nobles que podrías tener a la hora de liderar
  • Si pudieras hacer una contribución realmente importante en tu trabajo y con tu equipo ¿cuál sería?
  • ¿De qué te sentirías orgulloso de haber ayudado a las personas de tu equipo?
  • ¿Qué pauta encuentras que se repite en las cuestiones anteriores? Resume esta pauta en dos o tres frases

mi propósito noble

Tu visión Ideal de Líder

Seguro que te has planteado que una vida ideal a la que tratas por todos los medios que se parezca tu vida real para ser feliz, y en ese camino, disfrutar porque inviertes en tu vida. ¿Y tu vida como líder? ¿Se merece menos?. Tener una visión ideal de líder impulsa tu motivación, implicación y compromiso en tu potencial, además de hacer que acabes el día con mayor satisfacción personal.

  • Escribe 27 cosas que te gustaría hacer, sentir o pensar como líder antes de jubilarte (esfuérzate en el nº, si no te sale de una vez, vuelve en otro momento al ejercicio)
  • Si tuvieras carta blanca para liderar como te gusta, si no dependieras de nadie ¿Qué harías que no haces ahora?
  • Si viéramos una película tuya como líder dentro de 15 años ¿qué te gustaría verte hacer?
  • ¿Cuáles serían tus cualidades, hábitos y contribuciones al equipo?
  • ¿Cuál es tu sueño profesional?
  • ¿Qué pauta encuentras que se repite en las cuestiones anteriores? ¿Cuál es el legado que gustaría dejar a todos los profesionales que se relacionen contigo? Resume esta pauta en dos o tres frases

legado líder

ADVERTENCIA: realizar hoy estos ejercicios te ayudará a conocerte mejor como líder. Lo realmente importante, es que mantengas este hábito de por vida. Reflexiona sobre cómo evolucionan tus creencias, la conciencia que tienes de ti mismo, tu propósito cómo líder, y cómo se va definiendo el legado que quieres dejar como líder.

Si sólo lees este artículo, te hará pensar en este momento.

Dedícale un momento en los próximos días a releértelo y pensar los ejercicios, encontrarás algunas reflexiones interesantes.

Reserva varios momentos tranquilos, en los próximos días, para escribir las respuestas a los ejercicios, extraerás todo tu potencial de autoconocimiento.

Lo dejo a tu elección.

¿Cuánto estás interesado en conocerte mejor para ser mejor líder? 😉

conocerse líder

Tus equipos no destacarán sin clientes internos

Al departamento X parece que sólo le importan sus resultados

El departamento X parece una pequeña empresa dentro de nuestra empresa

No hay forma de entenderse con el departamento X

Ya podemos quejarnos todo lo que queramos al responsable del departamento X que considera que su equipo lo hace todo bien

Nuestro departamento parece que no es valorado por este otro departamento X

¿Habéis escuchado estos comentarios alguna vez? ¿En vuestra empresa? Bueno perdón, seguro que en la vuestra no ;-), ¿en otra empresa?

Yo los escucho con demasiada frecuencia, y además los autores de estos comentarios, son muy variados, los propios responsables de algún departamento, los técnicos, producción lo comenta de comercial y viceversa, calidad con respecto a otros departamentos, etc… En fin que, como poco son síntomas de que en nuestra empresa hay algo que podría funcionar mucho mejor si queremos que nuestra empresa sea competitiva.

¿Cómo puede ser una empresa competitiva si no forma un equipo con todos sus equipos? ¿Cómo puede dar un buen servicio a su cliente externo si no hay coordinación interna? ¿Cuánta energía gastamos en estas malas relaciones entre equipos? ¿Cuánto está afectando a la calidad del servicio que estamos proporcionando a nuestros clientes externos? ¿Cuánta desmotivación y desconfianza está causando en prácticamente todos los implicados?

Tus equipos no destacarán sin clientes internos

Para mi estos serían tres objetivos clave que ayudarían a garantizar que los equipos de trabajo empezaran a verse como clientes internos, mejorando los resultados, la energía invertida y la motivación de todos los implicados.

cliente-interno (1)

El equipo directivo necesita estar alineado en el enfoque de liderazgo

Es demasiado frecuente encontrar quejas entre departamentos por falta de colaboración, incluso cuando se le reporta al responsable de un equipo «x» que no está colaborando con otro departamento «y», tendemos a defender como vemos a nuestro equipo, y que consideramos que está haciendo bien su trabajo, porque cumple lo que nosotros le hemos marcado.

Ahora bien, ¿está alineado lo que cada responsable directivo pide a sus colaboradores con lo que el resto del equipo directivo pide a los suyos? ¿Estamos liderando con la misma visión y valores? Hay cuatro elementos fundamentales que permiten que el equipo directivo esté liderando en la misma dirección:

  • visión compartida,
  • conciencia de equipo,
  • agenda de éxitos compartidos,
  • y apoyos percibidos.

Visión. ¿Dónde queremos llegar?  Sin visión compartida, ir al trabajo y cumplir con las tareas que se requieren volverá a ser pura rutina nuevamente. Así que, si dejas llegar ese punto, nuevamente, te verás liderando un conjunto de personas que no son equipo, cuya motivación no se contagia (sí la desmotivación), y que se limitan a hacer lo justo. Cuando lleguen posibles conflictos no esperes que los implicados respondan colectivamente para solucionarlos.  La visión es una imagen del futuro deseado que debe asimilarse de forma compartida, para aumentar el contagio positivo de la voluntad grupal de querer llegar allí.

Conciencia de equipo. ¿Qué nos hace sentir equipo y orgullo?.  Sentirnos parte especial de un conjunto de personas que forman un equipo especial, con unas fortalezas únicas, genera que las personas se automotiven para seguir aportando lo mejor de sí mismos al equipo.

Agenda de éxitos / descubrimientos. ¿Qué vamos a probar, cambiar, experimentar, descubrir juntos?.  Acción y aprendizaje. Llevamos suficiente trayectoria profesional para saber que todas nuestras metas no se conseguirán a la primera, con lo que ¿y si planificas qué aprender, cómo y cuando conjuntamente con otros departamentos?

Apoyo del equipo. ¿Cuándo y cómo nos ayudaremos?.  Uno de los mejores apoyos que puede recibir el equipo, a parte del líder, es el del propio equipo y de los demás departamentos, porque se retroalimenta generando positividad, emociones, y actitudes que crean sinergias.

Te propongo que reúnas al equipo directivo y trabajéis sobre:

  • Definir la visión compartida a la que queremos llegar
  • Definir la Conciencia de equipo. ¿Qué nos hace sentir equipo y orgullo?
  • Definir la Agenda de éxitos / descubrimientos. ¿Qué vamos a probar, cambiar, experimentar, descubrir juntos?.
  • Definir los apoyos de los equipos. ¿Cuándo y cómo nos ayudaremos?.
Técnicas conversacionales para crear Relaciones Resonantes

El liderazgo emocional desarrolla factores clave en los equipos como la inspiración, motivación, visión, significado de pertenencia y propósito. Desarrollar estos valores en la cultura de una empresa, genera como bien nos explica Boyatzis, una potente energía colectiva (resonancia) que reverbera entre las personas y contribuye a una mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston).

Qué características tienen los equipos resonantes?

  • La provocación de ideas se genera en todas las direcciones, entre líderes y entre equipos
  • Cada interacción está guiada por mentes proactivas que unen sus diferencias para crear un paso más allá en cómo están haciendo las cosas.
  • Se genera feedback, una vez más en todas direcciones que es proporcionado y recibido como pre/ocupación por sentirnos mejor con lo que se está realizando.
  • Los implicados se responsabilizan de sus objetivos, además de los objetivos que comparten con otros compañeros y con el proyecto común que van a realizar.
  • Sienten que están acompañados,  que pueden pedir, preguntar, dar, ofrecer, ayudar, comunicar, debatir, reflexionar, generar cambios, compartir tiempos, respetar espacios, colaborar, crear e implicarse.
  • Tienen en mente y de forma muy clara dónde quieren llegar y cómo lo van a conseguir. Esa visión final les llena de orgullo porque es satisfactorio pertenecer a un equipo que va a lograr ese propósito, sabiendo que van a aprender y enriquecerse por el camino.
  • Son conscientes y se organizan para tener “momentos de verdad” en los que analizar si están siguiendo el camino trazado para llegar a su visión.
  • Comunican, comunican y comunican, todo lo necesario y a todos los implicados necesarios y con la frecuencia adecuada, cualquier cambio, información adicional o resultado parcial que se vaya consiguiendo.
  • El reconocimiento a la labor realizada se da en todas direcciones.
  • Cualquier conflicto, es asumido como normal y no como ataque personal. Se habla, se debate, se piensa sobre él y sobre los implicados, se buscan y proponen soluciones. Nadie evita, todos proponen y participan, aunque a unos les afecte más que a otros.
  • Los éxitos se contagian, y las ideas fluyen y motivan, sean propias o no.
  • Los líderes refuerzan estos comportamientos
  • Se fomentan las conversaciones que crean, comparten y solucionan.

Habitualmente podemos encontrarnos con conversaciones que:

  • Se intercambia información, actualizaciones y hechos que ayudan a alinear las realidades y confirmar o no que se está en la misma «onda». No hay confianza.
  • Conversaciones centradas en «defender e investigar».  No sólo se dice, se defiende,  y se pregunta por las creencias y opiniones del otro, para ver si se puede influir hacia el punto de vista propio.  La confianza es condicional. Si se analiza en la conversación que el otro no atacará o ganará a cualquier coste, entonces se mostrará confianza.
  • Conversaciones en las que se comparte, se muestra cierta vulnerabilidad que permite compartir ideas y sentimientos.  Esta señal es recibida por el otro creando una reacción de acogida y cuidado. Cuando más se comparte, más se permite crear conversaciones para descubrir y crear un éxito compartido.

Te planteo que reflexiones sobre:

  • ¿Cómo valoran tus colaboradores el tipo de conversaciones que se tienen dentro de la empresa?
  • ¿Qué ganaríais si potenciarais las conversaciones en las que se comparte y se crea conjuntamente?
  • ¿Qué puedes hacer para empezar a cambiar el tipo de conversaciones que hay entre departamentos?
  • ¿Y tú como líder, qué tipo de conversaciones estás fomentando?
Gestión emocional para crear confianza, colaboración y compromiso

Lo sabemos ya. Sin una buena gestión emocional dentro de los equipos de trabajo no se produce la confianza, la colaboración y el compromiso. No obstante, seguimos en la inercia de que las emociones se resolverán por sí solas o que debe prevalecer la obligación de trabajar bien, por encima de lo que sientan nuestros equipos entre ellos. Bien, podemos seguir ignorando esto o podemos como equipo directivo ser la fuente de, primero, gestionar nuestras emociones, y segundo, facilitar y proporcionar entrenamiento a nuestro equipo en técnicas de gestión emocional y técnicas conversacionales constructivas. ¿Qué decisión tomaréis en vuestra empresa? ¿Cuánta importancia concede vuestro equipo directivo a la gestión emocional? ¿A qué debemos prestar atención para tomar el pulso a la gestión emocional de nuestra empresa? Presta atención al nivel de confianza, colaboración y compromiso de los integrantes de tu empresa. Si es bajo o mejorable, o no está alineado, empieza a invertir en gestión emocional.

¿Cuáles son los síntomas de que la gestión emocional en mis equipos necesita mejorar?

  • La diferencia de opiniones se toma como un ataque personal.
  • Hay demasiadas conversaciones que se repiten sobre aspectos negativos de determinadas personas, hechos o situaciones.
  • Se percibe que la culpa de malestar de uno siempre es del otro.
  • Se comunican muchas quejas pero pocas soluciones.
  • No se comprenden las reacciones de los demás.
  • Se percibe que los demás tienen obligaciones con respecto a nosotros pero no identificamos sus derechos.
  • No se suele averiguar el motivo de por qué los demás actúan del modo en qué lo hacen.
  • No hay responsabilidad por las propias emociones.

Te propongo las siguientes cuestiones para empezar a invertir en gestión emocional:

  • ¿Cuáles son los hábitos del día a día que estamos mostrando que no ayudan a gestionar las emociones de los equipos de trabajo?
  • ¿Cuáles son exactamente las emociones de tu equipo? ¿y de otros departamentos?
  • ¿Qué podéis hacer para comprender y aceptar las emociones de los demás?
  • ¿Cuál sería la emoción adecuada que necesitaríamos para trabajar con otros departamentos en un determinado proyecto o tarea?
¿Está tu equipo directivo dispuesto a liderar de forma alineada?  ¿Vais a correr el riesgo de que vuestros equipos no se consideren clientes internos?
¿Por dónde necesitas empezar a actuar para que tus equipos se consideren clientes internos y seáis una empresa más competitiva?
¿Un liderazgo más visionario? ¿Mejores técnicas conversacionales? ¿Mejor gestión emocional para provocar confianza y compromiso?

 

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