PYME: cómo decidir la sucesión familiar

PYMES familiares y sucesión familiar, es un binomio que genera un serio dilema con el que suelen encontrarse en algún momento los dueños de dichas empresas.

Cuestiones como:

¿Quién es el mejor?

– ¿Quién es el que va a mantener la continuidad y la reputación de la empresa?

– ¿Cómo afectará la decisión a los demás miembros de la familia y a nuestros empleados no familiares?

– ¿Debe asumir la nueva dirección alguien externo a la empresa o alguien de la familia?

– ¿A qué doy prioridad a quién se lleve mejor con todos o a quién tenga visión empresarial?

– ¿Cómo aseguro que el candidato disponga de la autoridad y liderazgo suficiente para que sea reconocido por todos?

La respuesta a estas y otras muchas cuestiones que surgen en el momento de la sucesión familiar, tienen su respuesta fundamental en una cuestión clave para mi ¿quieres familiarizar tu empresa o quieres profesionalizar a tu familia?.

En todos los proyectos que he trabajado para ayudar en la sucesión familiar, han sido claves una serie de factores con respecto a los gerentes actuales que preparan su sucesión:

– Escuchar y resolver las inquietudes personales y profesionales sobre su familia

– Identificar la visión de futuro que necesita la empresa para la continuidad exitosa en el mercado

– Realizar un nuevo enfoque para analizar a los posibles candidatos de su familia. Dejar de verlos y valorarlos con la etiqueta familiar que les corresponde y empezar a valorarlos profesionalmente.

Dejar a un lado la visión personal ( a veces inconsciente), que tradicionalmente asumieron muchos de ellos, de que la empresa era un lugar casi de protección para su familia: » he invertido en este proyecto para que a nuestra familia no le faltara de nada…»

– La empresa actual ha llegado a ser lo que es porque ha evolucionado con el cliente y sus necesidades, y el estilo de liderazgo utilizado ha sido estar muy pendientes de lo que el cliente pedía y de que el trabajo se realizara. Aunque eso implicara horas interminables de dedicación.

Asumir un nuevo enfoque: el liderazgo a nivel micro aseguró en muchos casos, grandes éxitos y logros de la empresa. Ahora bien, seguramente, en el momento actual, vemos las consecuencias no tan positivas de esta trayectoria. En muchos de los casos (no en todos) nos encontramos con que hemos generado que los miembros de la familia:

– Hayan tenido una única trayectoria profesional: la empresa de los padres, con lo que les puede faltar otras experiencias complementarias.

– Hayan recibido poca formación externa; aprendieron desde muy jóvenes en la empresa de la familia.

– Se ha creado dependencia en los miembros de la familia con respecto de la figura paterna

Así que, volviendo a la CLAVE PRINCIPAL de este dilema de la SUCESIÓN FAMILIAR, insistimos en la necesidad de PROFESIONALIZAR LA FAMILIA para que nuestra empresa no solo no tenga continuidad, sino que nuestro sucesor, sea capaz de aportar un valor que sume a todo lo conseguido hasta ahora en el proyecto familiar.

Lo primero para empezar a profesionalizar nuestro futuro proyecto y sucesor, será realizar un análisis profesional de la aportación que podríamos recibir de los miembros de la familia que pueden tener posibilidades.

En este caso, pues, os resumo el proceso realizado en varias empresas para ayudar a esta difícil decisión en la sucesión familiar.

sucesión familiar

 

9 claves: feedback de desempeño

El feedback de desempeño, es algo comúnmente evitado por muchas empresas y responsables de equipo. Parece que nos convencemos de la necesidad de evaluar, tener indicadores de rendimiento, controlar resultados…pero y el feedback?

La mejora personal y profesional proviene sobre todo de intercambiar percepciones sobre nuestra imagen, sobre nuestros actos y actitudes. ¿Cómo vamos a poder modificar, aprender y adaptar nuestros comportamientos sino disponemos una imagen clara de lo que estamos transmitiendo?

Tener miedo a dar y recibir feedback es eliminar posibilidades de crecimiento de nuestro talento y el de nuestro equipo. Recordemos que un talento, lo es, porque es capaz, se compromete y aporta valor al contexto donde se está poniendo en marcha. Por este último concepto, el de «contexto» es por el cual se hace imprescindible recibir feedback de si nuestro entorno está percibiendo lo que necesitamos que se perciba de nuestro trabajo.

El feedback de desempeño será más eficaz y de mayor calidad si proviene de numerosas fuentes: clientes, colaboradores, líderes, etc. y corresponde al líder directo, asumir esta responsabilidad. Así que en esta ocasión, quiero recordar esta función y algunas recomendaciones clave que nos puedan servir:

feedback de desempeño

 

¿Has planificado cuando y cómo vas a comunicar el feedback de desempeño a tus colaboradores?

¿Alguna duda de cómo hacerlo? ¡Cuéntanos! 😉

 

La formación es una experiencia interactiva

La formación debe servir al alumno. Es una experiencia interactiva que debe ser liderada por el docente en beneficio del aprovechamiento del alumno.

La formación es un momento para activar en los alumnos:

– Las ilusiones y expectativas.

– La percepción de aprendizaje y evolución.

– Los pasos necesarios del proceso de aprendizaje adulto.

– La autoestima y creencia en sí mismos.

– La visión de lo que pueden alcanzar.

– Los procesos mentales y emocionales que generan la apertura de nuevas ideas y la instauración de nuevos hábitos.

– El sentimiento de protagonismo.

– La consecución de resultados.

– La capacidad de aprendizaje y superación.

– La experiencia real de que está aprendiendo.

– La curiosidad y la crítica.

 

formación maite finch

 

La formación no es:

– El momento de estrellato del docente.

– Un momento para ser el líder modelo al que todos siguen sin cuestionarlo.

– Unidireccional: «el docente que sabe tanto» es el que domina y los demás escuchan.

La formación es la oportunidad de hacer crecer nuestro talento.

En tu empresa, ¿cómo son los formadores internos?

En tu caso, si eres formador o hablas en público ¿estás activando el protagonismo de los participantes o el tuyo?

¿Eres exigente cuando recibes formación?

Ser la «supernanny» de tu talento ;-)

coach

¿y si tuvieras una «supernanny» de tu talento?

Interactuando con compañeros en las redes sociales, hace poco comentamos el modo «job shadowing». Este enfoque de aprendizaje en el trabajo, incluye trabajar con otro empleado que puede tener un puesto diferente, puede tener algo que enseñar, o puede ayudar a una persona a aprender nuevos aspectos relacionados con su trabajo, su organización, su comportamiento y sus competencias. Este modo de aprendizaje, se utiliza en varios casos como:

– Entrenamiento en un nuevo empleo.

– Desarrollo de carrera

– Desarrollo de expertise

– Desarrollo de liderazgo.

Esta práctica, permite aprender e intercambiar ideas. Ayuda en casos de networking, búsqueda de nuevas oportunidades, feedback de desempeño, y colaboración entre otros departamentos.

Cariñosamente, comenté a mis colegas, que yo lo llamaba «ser la supernanny de los profesionales» 😉

Posiblemente, pensemos que este enfoque es algo que se ha utilizado desde hace mucho tiempo y no es nada nuevo. «Admitimos pulpo» :-). Lo que a mi me gustaría señalar hoy, es si realmente nos acordamos de utilizar o aceptar este método, sea que el «acompañante u observador» sea alguien interno o externo a la empresa.

Desde un enfoque interno, y siempre bien planificado y siguiendo unas condiciones de feedback útil, las empresas pueden utilizar este método, ganando, entre departamentos o distintos puestos, en:

Conocimiento, comprensión y aceptación.

– Intercambio de necesidades mutuas.

Feedback bidireccional sobre la percepción que se tiene de nuestro trabajo.

Alineación de estilos de liderazgo entre los distintos responsables de equipos/departamentos.

Sentimiento de equipo y refuerzo de las aportaciones de otros compañeros.

Reflexiones y cambios en actitudes y comportamientos.

Algo similar, ocurre cuando el que realiza esta observación es alguien externo a la empresa, como un coach. Partiendo siempre de los criterios de un buen proceso de coaching, como hablamos en otras entradas, este enfoque puede ser muy útil para:

Recibir feedback sobre tu trabajo, actitudes y comportamientos, reales. Podemos contar con el feedback propio y a veces de supervisores y compañeros, pero nada como «el momento de la verdad».

– Si el coach llega a tener alguna participación, puede incluso modelar (ser modelo de comportamiento), moldear (dar feedback progresivo mientra se cambia por pasos el comportamiento)  o reforzar el trabajo del participante que queremos entrenar.

Preparar con el participante, su próxima actuación, teniendo en cuenta las observaciones «in situ».

Incorporar en procesos de coaching que están dirigidos a una sola persona, un líder por ejemplo, a los miembros de su equipo u otros departamentos para potenciar interacción, trabajo en equipo o incluso una mejor recepción de un líder que a todos les resulta distante y complicado.

Generar reflexiones posteriores que provoquen el cambio desde el conocimiento de las fortalezas del participante.

Mostrarle al participante, los frenos hacia el cambio, que  está generando con su desempeño.

Asegurarnos de que va a recibir un feedback útil por parte del coach, que está basado en una serie de criterios y conductas previamente acordadas.

Cuando yo he utilizado este método en procesos de coaching, ha sido muy útil con todas estas ventajas que he enumerado. Ahora, bien, es importante como coach, tener en cuenta una serie de condiciones y alertas:

– Definir previamente qué se va a observar

– Identificar frecuencia y duración

– Analizar antecedentes y consecuencias de las conducta observadas

– Sólo utilizar este método cuando todos los implicados están de acuerdo, y al menos con el participante directo se ha creado la suficiente confianza para que se sienta a gusto porque «mi coach, entrenador, va a ayudarme, no a ponerme en evidencia»

Estar entrenado en observar conductas.

Como resumen, estas claves pueden darnos una idea de que claves y beneficios a tener en cuenta en este método de observación, que puede ser encubierto, manifiesto, y con participación por parte del observador, nula, completa o parcial. Lo esencial, es definir bien qué queremos conseguir, bien sea con un líder, un mando intermedio o un técnico. Recordemos que estas técnicas son beneficiosas para todos.

¿y en tu caso, aceptarías a la figura de «supernanny» a tu lado?

¿ y en la empresa, se podría practicar, este método de aprendizaje?

¿ves ventajas o inconvenientes?

Feedback de desempeño: final o principio de año pero… ¡gestiónalo!

Cómo una de las últimas tareas de este año o como propósito para el año nuevo pero ¡¡RECUERDA!!: PROPORCIONA FEEDBACK SOBRE EL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO.

Posibilidades:

– sea que tengamos implantado un sistema de gestión por competencias en las que evaluemos a los equipos y profesionales,  a través de su aportación a los niveles requeridos de las competencias esenciales de la empresa

– sea que tengamos cualquier otro sistema en el que evaluamos las fortalezas y oportunidades de mejora de los equipos y profesionales

– sea que hacemos una reflexión profunda del desempeño de nuestros profesionales en la que señalamos los avances que creemos que han realizado este último año y las mejoras que necesita la empresa con respecto a su potencial

De cualquiera de las formas es importante, recordar entre nuestros compromisos crear un HÁBITO DE FEEDBACK SOBRE EL DESEMPEÑO (dos/tres veces al año…podemos elegir…), porque facilita la alineación de expectativas, necesidades y compromisos entre empresa y empleados, y sobre todo, porque permite saber realmente en qué necesitamos mejorar…como profesional, como equipo, como empresa.

Es importante además que comuniquemos eficazmente la puesta en marcha de este sistema de feedback de desempeño, teniendo en cuenta que:

La información de feedback sobre el desempeño y resultados (objetivos conseguidos; si trabajamos también con ellos) necesita cumplir también con una serie de requisitos para que esta situación consiga su objetivo: la mejora competencial y profesional de los empleados. Algunos de estos requisitos son:

El momento de dar feedback, sino se ha tenido el hábito de hacerlo periódicamente, puede ser incómodo para ambas partes. No obstante, mostrando una actitud de respeto, tacto y de comunicación colaboradora para una mejora mutua, se pueden incrementar mucho los beneficios de esta acción.

Así pues, te animo a que lo pongas en marcha como ¡¡tarea pendiente en estos días o bien como compromiso del 2012!! Pero recuerda:

¿HACES DEL FEEDBACK DE DESEMPEÑO UN HÁBITO CONSTRUCTIVO EN TU ORGANIZACIÓN?

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