Invierte en más feedback en momentos de cambio

Proporcionar feedback es el método de aprendizaje que sirve para proporcionar información a las personas sobre su desempeño. El uso del feedback permite indicar a los colaboradores qué comportamientos es bueno que sigan repitiendo. Así como también, permite indicar que correcciones pueden hacer en su desempeño diario para cambiar y mejorar.

Es muy importante considerar el hecho de proporcionar feedback como un hábito preferente del líder. Esa información necesita ser expresada de tal forma que la personas sepa exactamente como impulsar su desempeño. Así, crearemos una cultura de feedback en la empresa, incluso con más énfasis en momentos de cambio. Cuidado con dejar el feedback para dos veces al año en las evaluaciones de desempeño. Son importantes para hacer un resumen de cómo se va avanzando en el año. Ahora bien, el feedback más útil es que se genera como hábito de los responsables de equipo.

Proporcionar feedback es una oportunidad para tener una conversación en la que intercambiar percepciones sobre el desempeño de forma que se provoque el cambio en las personas. Este feedback será positivo en la medida que refuerce determinado comportamiento de la persona. Y será correctivo en la medida que proporcione información sobre como cambiar.

Invierte en más feedback en momentos de cambio

Beneficios de proporcionar un buen feedback

Qué beneficios conseguirás con un buen feedback

  •  Es un reconocimiento verbal que se asocia a hábitos y comportamientos que funcionan en las tareas del puesto de trabajo de la persona.
  • Provoca que el hábito se repita en el futuro.
  • Dirige y motiva.
  • Moldea los hábitos de trabajo de los colaboradores enfocando al éxito.
  • Señala exactamente qué comportamiento es el más importante.
  • Proporciona a los colaboradores una gran sensación de control y logro.
  • Ayuda a establecer metas futuras de desempeño.

Qué factores hacen que un feedback sea eficaz

  • Compartido frecuentemente.
  • Dirigido a un resultado específico.
  • Realista.
  • Muestra respeto por el receptor del feedback.
  • Genera una conversación en dos direcciones.
  • Se expresa con la idea de proporcionar un punto de vista, no una verdad absoluta.
  • Genera la oportunidad de crear seguimiento.

Como líder asume la responsabilidad de proporcionar feedback y supera tu resistencia a estas conversaciones

Es frecuente que como responsable de un equipo te preocupen algunas de estas situaciones y entonces evites en muchas ocasiones tener esas conversaciones tan valiosas de feedback. Veamos esos posibles temores:

  • Te preocupa que cuando proporciones ese feedback la relación con esa persona se resienta y a tu receptor no le gustes.
  • Asumes que tu colaborador no recibe o maneja bien el feedback que le proporcionas, con lo que no lo aplicas.
  • Tienes ejemplos de que en el pasado proporcionaste feedback a esa persona y no se responsabilizó del cambio.
  • Consideras que determinado colaborador está estancado y proporciona feedback será inútil.
  • Temes que sea una conversación incómoda.

Cómo influyes en las reacciones de tu colaborador y en su desempeño

Bien, nadie dijo que naciéramos sabiendo manejar la técnica de feedback como maestros. Ahora bien, forma parte de tus habilidad de comunicación y como tal, puedes aprenderla. A la hora de proporcionar feedback, es importante que revises también cómo estás influyendo tú en el desempeño de tus colaboradores. Me encuentro a menudo trabajando en sesiones de coaching con líderes que NO:

  • Invierten en conversaciones que inspiren a sus colaboradores.
  • Proporcionan metas claras a conseguir por sus colaboradores.
  • Proveen de suficientes recursos a los miembros de su equipo para conseguir resultados
  • Favorecen el apoyo de sus iguales.
  • Eligen dar un feedback correctivo en público.
  • Proporcionan un feedback con la información suficiente sobre el evento ocurrido, de manera que el colaborador no puede cambiar claramente.
  • Facilitan un feedback sobre las tareas más importantes del puesto de trabajo del colaborador. En vez de ello, se centran en dar un feedback subjetivo y no relacionado con las tareas esenciales del colaborador.
  • Buscan un momento para calmarse primero, antes de proporcionar un buen feedback.
  • Ayudan al colaborador a encontrar una solución eficiente al problema que se ha detectado.
  • Proporcionan el feedback lo más inmediatamente posible, como parte de su hábito de comunicación.

Resumiendo

Comprueba primero que el feedback que estás proporcionando cumple con las siguientes características:

  • Es inspirador y promueve el interés por el cambio.
  • Identifica metas claras.
  • Facilitas los recursos necesarios para el cambio y el aprendizaje.
  • Has dejado claro a todos los implicados en quién pueden apoyarse .
  • El feedback correctivo se proporciona en privado.
  • Comunicas claramente toda la información necesaria para que la otra persona pueda aprender.
  • Tiene relación con las tareas más importantes del colaborador.
  • Si algo te ha alterado emocionalmente, buscas un momento mejor para comunicar esa información de feedback.
  • Facilitas una solución o ayudas a encontrarla.
  • Has convertido el feedback en un hábito de comunicación para todos y en todas direcciones.

Quizá no lo has pensado, pero las formas y las condiciones importan. Influyen muchísimo en que la conversación de feedback sea bien recibida y útil o no. Y depende de ti. De ti parte la situación de proporcionar feedback. Así que, estudia tus resistencias y la forma en la que puedes superar tus temores a este tipo de conversaciones. Pide ayuda si lo necesitas, a un profesional, o incluso al propio colaborador. Te sorprenderás de las pistas que te puede dar tu colaborador en una conversación auténtica de feedback en la que se tiene el objetivo de ayudar.

Recuerda además, que en momentos de cambio, el feedback es más necesario que nunca. Así podrás ir reforzando los hábitos de éxito en el nuevo escenario, e ir corrigiendo cuando antes los hábitos que necesiten remodelarse.

Activa las expectativas positivas que tienes sobre tus colaboradores

Sí, cree que tus colaboradores pueden conseguirlo. Se comprueba en diversos estudios que los managers que tienen mejores expectativas sobre sus colaboradores consiguen:

  • Crear un clima de trabajo más cálido.
  • Muestran un lenguaje verbal y no verbal más positivo.
  • Proporcionan mayores y mejores inputs de información para que las personas consigan comportamientos exitosos.
  • Proporcionan más oportunidades de respuesta a las personas en sus conversaciones de feedback para moldear los hábitos de éxito.
  • Reconocen con mayor frecuencia los éxitos y proporcionan un feedback correctivo con mayor detalle.

Así como responsable de equipo, tú puedes...

  • Agradecer el trabajo realizado e inspirar a tus colaboradores.
  • Asegurarte de que tu lenguaje verbal y no verbal es amable y de apertura a la conversación.
  • Proporcionar a tu equipo nuevos pequeños retos que les permitan aprender. Recuerda que cuando has perdido tus expectativas positivas sobre algo, normalmente le encomiendas cada vez menos tareas. Esto consigue justo el efecto contrario al que estás buscando.
  • Proporciona oportunidades de aprendizaje y formación.
  • Crear momentos en los que tu equipo comparta sus aprendizajes.
  • Sencillamente hablar menos y escuchar más en tus conversaciones de feedback.
  • Trabajar conjuntamente con tus colaboradores para que consigan sus retos.
  • Evitar dar la solución a un problema planteado por tu colaborador y empezar a usar preguntas clasificadoras, retadoras y orientadas al futuro inmediato.
  • Asumir que el feedback forma parte de tus conversaciones diarias y no es algo puntual dos veces al año.
  • Ser más específico en lo que se necesita mejorar por parte del colaborador.

Considera el feedback correctivo como un impulsor de aprendizaje

Sí, aunque sea este tipo de conversación la que más temes. Es muy útil. La verdad es que el feedback correctivo acelera el aprendizaje y afianza mejor las nuevas conductas que el reconocimiento continuado. Ahora bien, como he comprobado en determinados hábitos de liderazgo, no se puede estar constantemente haciendo un feedback correctivo a las personas. Las reacciones emocionales negativas por parte de los receptores son obvias y estoy segura de que lo has comprobado.

El feedback correctivo provoca por lo general:

  • El cambio de comportamientos no deseados o ineficientes para el puesto de trabajo.
  • Dirección y motivación hacia la meta.
  • Activación y mayor velocidad de aprendizaje.

Si logras mantener las características anteriormente mencionadas, conseguirás una recepción más positiva del feedback correctivo. En general a todos nos gusta aprender y ser mejores en nuestro trabajo. Ahora bien, recuerda, las formas y la concreción importan a la hora de aceptar un feedback correctivo.

Quizá es importante que sepas comprender también cuáles son las causas por las que en ocasiones, las personas tendrán reacciones defensivas. Sobre todo, si la calidad del feedback que proporcionas no es buena.

Qué ocurre cuando se muestran reacciones defensivas y por qué se generan

  • Se da más peso a la información negativa o correctiva que a la positiva.
  • También, se dedica más tiempo a pensar en lo negativo que en lo positivo.
  • La información correctiva o los eventos negativos, en general provocan mayor procesamiento mental. Además, contribuyen en mayor medida a las primeras impresiones que la información positiva.
  • Caemos en los que se llama la Asimetría Positiva-Negativa. Es decir, las personas son más infelices cuando reciben feedback negativo. Esto ocurre en comparación con el nivel de felicidad que se siente cuando se recibe un reconocimiento.
  • Los eventos y feedback negativo tienen mayor impacto porque activan el mecanismo de supervivencia ante situaciones de peligro o amenaza.

Además la información negativa provoca que:

  • Tenga más impacto en los colaboradores que cuando se proporciona información positiva y negativa a la vez.
  • Se perciba como una opinión más precisa sobre el desempeño.
  • Tenga un recuerdo más estable en el tiempo debido a que requiere mayor procesamiento mental que la información negativa.
  • También se recuerda mejor la fuente de la información negativa que la fuente de la información positiva.
  • Tengas una explicación más clara de por qué la reputación negativa es tan difícil de cambiar.
  • Se tenga un mayor impacto en las relaciones que cuando se proporciona un feedback positivo.

Ahora bien, son las habilidades sociales y la forma de comunicar lo que hace que aprovechemos las bondades de proporcionar un feedback correctivo. Sobre todo es importante, evitar que el feedback correctivo esté envuelto en juicios personales y subjetivos. En ese momento, si practicas el juicio personal y subjetivo es cuando perderás todas las bondades de un feedback correctivo:

  • Aceleración de aprendizaje.
  • Cambios estables en el tiempo.
  • Información concreta sobre el cambio.

Reflexiona y prepara tu capacidad de proporcionar feedback

Sí, da igual si es buena tu capacidad de comunicación o necesitas mejorarla. Prepárate. Se trata de ayudar a tus colaboradores. Así que, sea que vas a proporcionar un feedback positivo o correctivo, trata de:

  • Contar con toda la información útil que seas capaz de recoger antes de proporcionar feedback.
  • Comprender para poder explicar bien, qué impacto ha tenido el comportamiento que quieras reforzar o corregir en el equipo, en los procedimientos de trabajo o en los clientes.
  • Pensar en la persona que va a recibir el feedback, ¿cómo le ayudarás mejor?. Adapta tu conversación.
  • Planificar momentos en tu conversación en los que te “fuerces” a escuchar. Evita que este tipo de conversación, sea un monólogo por tu parte.
  • Identificar bien el resultado que quieres conseguir con la conversación.
  • Elegir bien las palabras evitando juicios personales e información subjetiva.
  • Centrarte en dar un feedback que se asocie a las tareas clave del colaborador.
  • Facilita una información de feedback que pueda estar bajo el control del colaborador. Cualquier comentario sobre el que no pueda actuar tu colaborador creará más frustración.
  • Cuidar que tu lenguaje verbal y no verbal sea cercano y de apertura.
  • Gestionar previamente tus emociones.
  • Demostrar con palabras que comprendes la perspectiva de la otra persona, resumiendo su punto de vista.
  • Verificar que os habéis entendido sobre el resultado y los pasos a seguir.

Conclusión

  •  Tanto el feedback positivo como el correctivo es beneficioso para los implicados.
  • Proporcionar un buen feedback reconoce, impulsa el cambio y acelera el aprendizaje.
  • Comprueba cómo tú mismo estás influyendo positiva o negativamente sobre la consecución de resultados de tus colaboradores.
  • Activa las expectativas positivas sobre tu equipo de trabajo.
  • Recuerda comprender las reacciones defensivas de los demás y tenlas en cuenta para mejorar tu forma de comunicar.
  • Prepárate este tipo de conversaciones para tener éxito en esta responsabilidad como líder.
¿Qué cambios puedes hacer para que tu liderazgo tenga mayor influencia positiva en los retos de tus colaboradores?
Piensa ¿Qué claves te prepararás mejor para comunicar más eficazmente tu información de feedback?
¿Qué necesitas superar para trabajar con mayor frecuencia las conversaciones de feedback?

Y si te apetece y puede ayudarte...

Dar feedback es aprender a guiar una conversación

Proporcionar un buen feedback parece que es un hábito que muchos líderes dejan de lado con motivo de la inmediatez, y la inercia del día a día. Se olvida muy a menudo que dar un buen feedback es aprender a conversar. En vez de eso, en la mayoría de los casos, se crea un pequeño “sermón” más o menos cuidado que el receptor recibe como un jarro de agua fría. 

En muchas ocasiones, me encuentro con profesionales a los cuales les han indicado que tienen que mejorar en su desempeño. Ahora bien, cuando profundizas en los mensajes que han recibido, no encuentras datos concretos ni reflexiones útiles, que permitan al receptor aprender sobre posibles cambios que tiene que hacer. 

Por otro lado, tengo la experiencia de que cuando solicitas feedback al responsable de un colaborador que está inmerso en un proceso de coaching, esta tarea les cuesta muchísimo. No siempre, pero en un porcentaje significativo de ocasiones. Te encuentras a menudo ante una petición de objetivos para trabajar con el receptor de un proceso de coaching, con comentarios como:

  • “Mejor lo comentamos por teléfono y ya sigues trabajando con esta persona…”.
  • “Bueno ya tienes nuestro registro de evaluación de desempeño, de ahí extraerás toda la información..:”

Luego, revisas lo que has hablado y el “maravilloso registro de evaluación de desempeño” y te das cuenta que es difícil que el profesional en cuestión pueda mejorar, porque hay información poco útil

Dar feedback es aprender a guiar una conversación

Cuando los registros de evaluación de desempeño no son nada útiles

Casi podríamos hacer un listado de las actuaciones que faltan en una reunión de evaluación de desempeño. Habitualmente faltan algunos elementos como:

  • Que sea una conversación, en la que estén presentes las percepciones de ambos, responsable y receptor del feedback.
  • Una buena identificación de las fortalezas del colaborador y cómo puede potenciarlas, y aplicarlas a los nuevos retos.
  • Profundizar en los motivos por los cuales el colaborador está trabajando de la manera que lo hace, no alcanzando así, los resultados esperados en algunos aspectos.
  • Identificar si el gap de desempeño encontrado se debe a que falta un aprendizaje en competencias, o a un mejor desarrollo de una buena mentalidad (mindset), coherente con sus responsabilidades.
  • Un plan de acción acordado para ayudar al colaborador a superarse.
  • Hábitos de seguimiento sobre lo acordado.
Recuerda...

En definitiva, las reuniones de desempeño son o un trámite, o un momento en el que al colaborador, se le activan todos los mecanismos de defensa y alerta de su cerebro. Así, se da lugar a una situación en la que recibe, no conversa, información de carencias sobre su desempeño. Y muchas veces, aquí está la clave. Por otro lado, recordemos que el feedback es uno de los mejores métodos para fomentar el aprendizaje, y sería muy recomendable usar este tipo de conversaciones habitualmente, no dos o tres veces al año. 

Hablamos en otro artículo de la importancia del enfoque apreciativo (lo que  mejor sabemos hacer) versus el enfoque de carencia (lo que falta). En el primero, provocamos que el cerebro de las personas active sus mejores capacidades mentales y emociones para el aprendizaje. El segundo activa, emociones que pueden bloquear el crecimiento de una persona en sus nuevos aprendizajes. 

Un buen feedback implica una conversación de doble dirección

Sí, tener una conversación de feedback de doble dirección, implica un poco más de tiempo. Esa es una de tus principales responsabilidades. Un líder tiene como misión principal desarrollar a sus colaboradores para optimizar su mejor potencial. Con lo que esta responsabilidad merece toda tu atención y el tiempo necesario para realizarlo adecuadamente. Proporcionar tiempo a los colaboradores, tiempo de calidad es una de las mejores herramientas que tienes para hacer crecer a tu equipo y facilitar que puedan desempeñarse lo mejor posible en su puesto de trabajo. ¿Cuánto tiempo dedicas a esta tarea?. ¿Qué nivel de calidad y eficiencia tienen estas conversaciones?. Un buen indicador será en qué medida están creciendo y mejorando tus colaboradores. 

“Mirar por la ventana” o "sostener el espejo”. “Ver y decir” vs “Guiar al otro a dónde mirar”

Vamos a apoyarnos para entender mejor cómo es una buena conversación de feedback en Joe Hirsch, managing director of Semaca Partners, a TEDx and keynote speaker, author of The Feedback Fix and an award-winning educational leader. Artículo de HBR, Good Feedback is a two-way conversation. 

El autor usa un par de términos muy curiosos y útiles. Nos ayuda a entender la diferencia de impacto que genera que el feedback pueda ser una “conferencia” en el que el responsable indica qué hacer, o bien una conversación guiada. Sabéis que determinadas expresiones en inglés pierden algo de encanto cuando las traduces, pero vale la pena reflexionar sobre los enfoques.

Identifica tu enfoque para dar un mejor feedback de desempeño
  • “Window Gazing” (mirar por la ventana): Desde este tipo de feedback se describen las situaciones de feedback en las que el responsable y el colaborador describen lo que ven por una “ventana”. Como habréis comprobado en muchas ocasiones, cada uno tendemos a ver elementos diferentes. Perspectivas diferentes, sobre las cuales no tiene mucho sentido debatir, porque ambas percepciones son válidas. Cada uno pondrá en su descripción sus sesgos, sus miedos y su mirada de experiencia. Desde este enfoque de feedback se fuerza al colaborador a sentarse y esperar a ser juzgado, sobre todo por lo que no ve.
  • “Mirror Holding” (sostener el espejo): Desde este enfoque de feedback, se promueve el liderazgo transformacional. Implica un gran cambio en el tono y desempeño de la conversación de feedback. En vez de decirle al colaborador una larga lista de carencias (enfoque de carencia), se promueve  la acción de guiar al colaborador hacia donde mirar. Es como si moviéramos el “espejo” juntos para situar alineadamente el foco de atención. Desde este enfoque de feedback, la conversación se centra en las fortalezas, en las metas futuras, y en cómo acercar estos elementos (enfoque apreciativo).

Cómo practicar las conversaciones de Feedback basadas en el enfoque de “Mirror Holding”

Recuerda crear este tipo de conversaciones guiadas requiere por tu parte de práctica. Ten la intención y el compromiso de esforzarte en mejorar cómo conversas con tus colaboradores. Reitero de nuevo, la importancia de tener el feedback como “herramienta bandera” de tu forma de liderar. Crear aprendizaje es lo mejor que puedes hacer por tus colaboradores. ¿Qué recomendaciones necesitamos tener en cuenta para abordar este tipo de conversaciones de “mirror holding” con tus colaboradores?:

Aprende a preguntar para conversar mejor
  • Usa las “PREGUNTAS HÉROE”. Es decir, da importancia en tus conversaciones a que podáis hablar sobre las mejores contribuciones de tu colaborador. Cuáles han sido sus avances, éxitos y las habilidades clave que mejor sabe desempeñar. Este tipo de preguntas permite centrarnos en validar y asegurar éxitos futuros. Puedes usar preguntas tipo: por ejemplo, en los últimos meses/año/proyecto…, ¿cuándo te has sentido con más energía?, ¿qué has aprendido de ti en este último proyecto?, ¿cuáles de tus fortalezas han sido más útiles en este proyecto?, ¿a quién has ayudado recientemente y qué impacto a supuesto en su trabajo y en el tuyo?
  • Diagnostica los RETOS. Ayudar a otros a reconocer los desafíos laborales puede proporcionar la primera medida de alivio en este tipo de conversaciones. Cuando los problemas salen a la luz, ambas partes obtienen claridad y pueden comenzar a trabajar hacia una solución compartida. Sigue guiando la conversación con preguntas como: ¿qué resultado estás tratando de conseguir?, dime ¿qué piensas que está ocurriendo?, veamos, ¿qué has intentado has ahora?, ¿qué experiencias/retos similares abordaste en el pasado?.
  • Da forma al CAMINO. El desempeño personal y profesional es como un viaje, como un camino. Tu responsabilidad como líder es dar forma al compromiso del colaborador. Guiar la conversación hacia acciones que puedan ser tangibles y que se puedan ejecutar. Trabaja tu propia mentalidad. Dar feedback no es señalar lo que no va, sino guiar a otros para que consigan sus retos. Usa preguntas para potenciar la conversación de este tipo: ¿cómo crees que vas actuar sobre esto?, ¿qué te está impidiendo conseguir este cambio/reto?, ¿por dónde puedes empezar a acercarte al éxito?, ¿qué ocurriría si probaras a …?, ¿cómo puedo ayudarte a recrear las condiciones de éxito en este reto?.

Ideas a recordar para crear buenas conversaciones de feedback

  • Una conversación de feedback no es algo que “debe ocurrir” una o dos veces al año.
  • Saber crear conversaciones de feedback es una de las mejores habilidades que un líder puede desarrollar por el gran impacto que puede tener en sus colaboradores.
  • Como habilidad necesita ser practicada una y otra vez, y como ayuda para tus colaboradores, necesita ser usada muy frecuentemente. 
  • Evita centrarte en “cumplir con el registro de evaluación de desempeño”. Estas conversaciones tienen un impacto significativo en los colaboradores. De ti depende si quieres que tu impacto tenga un gran resultado o sencillamente “bloquee” más a tu colaborador.
  • Una conversación compartida siempre genera mayor compromiso por las partes que cuando escuchamos un “sermón” con el listado de cosas que no hacemos bien.
  • Guiar una conversación de feedback significa ayudar a identificar los pasos necesarios para conseguir llegar al siguiente escalón del aprendizaje y de la superación.
  • Pocas veces, un colaborador se irá de una empresa en la que su responsable se ocupa de su crecimiento. Las personas quieren estar allí donde se les reconoce lo que mejor saben hacer, y donde se les impulsa a crecer.  Incluso con los retos más difíciles.
  • Aprendemos mejor cuando nos sentimos valiosos. Desde ahí una persona puede comprometerse con grandes retos. Evita pretender lo contrario. Es importante recordar como funciona nuestra psicología. 
  • Siéntete orgulloso, cuanto tus conversaciones sean tan útiles a tu colaborador, qué esté ansioso (ansiedad saludable) por implicarse en su superación y aprendizaje.
  • No olvides, que en el gap, de desempeño y resultados, de los colaboradores influye cómo son sus habilidades y qué mentalidad tiene. Fomentar, dar forma y potenciar ambas garantizará resultados y éxitos e tu equipo. 
¿Qué tipo de enfoque usas en tus conversaciones de feedback?
Reflexiona, ¿qué mejoras necesitarías hacer en tus conversaciones de feedback?
¿Qué impacto supondría que usaras el enfoque de "mirror holding?

Y si te apetece y puede ayudarte...

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