Proporcionar así el feedback es bastante inútil

¿Qué tal la práctica de proporcionar feedback en tu empresa?. ¿Es útil?. ¿Realmente está siendo útil para que ese profesional alcance el éxito en sus responsabilidades?.

Ojalá que sí. Hoy me gustaría llamar la atención sobre esta práctica. Muy necesaria pero generadora de reacciones emocionales no muy productivas para el objetivo que persigue. En mis más de 25 años de trabajo con empresas, a día de hoy sigo comprobando que el manejo del feedback en las empresas es un poco inútil. Así pues, provoca resistencias, actitudes defensivas, y miedos y poca transparencia por parte del que lo proporciona.

Qué perciben los colaboradores cuando el feedback es inútil

Pues resumiendo, que tenemos colaboradores que:

  • Temen recibir feedback de sus responsables. O piensan que no sirve para nada. Es un tema burocrático de cara a RRHH.
  • No entienden por qué el feedback lo reciben de personas que no están en contacto con su trabajo diario. Con lo que efectivamente no “les ven” trabajar.
  • No entienden lo que realmente se les pide para encajar en su puesto de trabajo y aportar lo mejor de sí mismos.
  • Además, perciben que otras personas a las que se les ve claramente que necesitan cambiar de actitud para una mejor colaboración entre departamentos, no se les proporciona un feedback claro, porque… “es que está persona es así, es muy especial”.
  • Reciben una serie de “notas” a su desempeño (como en el cole) tipo:
    • Adquirido
    • Progresa adecuadamente
    • En progreso
    • Insuficiente
  • Y salen de la reunión de evaluación de desempeño con sensaciones de frustración, y poca claridad a cerca de lo que funciona, y lo que no. Temiendo que en la siguiente sean despedidos.
  • O peor, se aburren y/o enfadan porque sienten que su responsable o la persona que le proporciona el feedback no habla claro, y da vueltas sobre el tema clave.
  • Algo inútil totalmente, reciben calificativos y/o juicios de valor totalmente subjetivos sobre su desempeño. Con lo que siguen sin identificar qué necesitan seguir haciendo y/o qué necesitan cambiar y cómo.
  • De hecho si surge la petición por parte del colaborador para poder promocionar o asumir nuevas responsabilidades, no tienen claro cuál es el camino a seguir.
  • Finalmente, algunos se plantean en diversos momentos irse a otra empresa donde haya más transparencia y claridad.

Desde dónde hablan los responsables cuando el feedback es inútil

Desde la otra parte, tenemos responsables que ante las conversaciones de feedback:

  • Desde la incomodidad de enfrentarse a una reunión que no saben cómo hacer. Les han encargado tener este momento incómodo una o dos veces al año.
  • No se les ha formado en técnicas de conversación de desempeño ni en inteligencia emocional para gestionar sus propias resistencias y miedos. Tampoco han tenido la oportunidad de aprender cómo ayudar a gestionar las emociones del colaborador ante un feedback de mejora.
  • Proporcionar feedback es una obligación no es una herramienta de conversación integrada en su hábito de liderazgo.
  • Se centran en cumplimentar el excel o programa al uso establecido en su empresa, poniendo unas “notas de cole”, en las que quizá tienden a ser benévolos, por si acaso hay problemas y conversaciones difíciles con el colaborador. 
  • Hablan, que no conversan, en dicha reunión de desempeño polarizando. O bien son benévolos o bien son muy duros. En ambos casos, se mueven en una conversación (más o menos) que está llena de adjetivos calificativos sobre el desempeño del colaborador. Es más fácil expresarse así.

Más claves a reflexionar sobre el feedback…

  • Resulta curioso, que cuando la empresa solicita un proceso de coaching para mejorar el desempeño de alguien, se ve claramente. En mi caso solicito feedback. La respuesta suele ser “ te envío el excel de desempeño”. Lo lees, y te das cuenta que tú tampoco entiendes qué tiene que mantener y/o cambiar el colaborador, para ser eficiente en su desempeño. 
  • Es una conversación difícil (desde luego, así lo es más), con lo que el feedback se centra en hablar sobre lo que pone en la hoja excel. “Es lo que me mandan”.
  • ¡Atención!, “es que como ha pasado un año entero…” Claro es super difícil acordarse de qué ha hecho y qué no el colaborador en cuestión.
  • Rara vez, por otro lado, se proporciona feedback al equipo. Es decir, ¿cómo están funcionando las personas en tu departamento?. ¿Les estás proporcionando feedback claro sobre cómo interactúan, se complementan, y persiguen conjuntamente los objetivos?

Un poco de sensibilidad y utilidad para proporcionar feedback, por favor. 

Una conversación sobre evaluación de desempeño, o cualquier otro momento en que queramos proporcionar feedback es mejor que se centre en los siguientes aspectos, para potenciar el compromiso, el bienestar y la utilidad:

  • Interioricemos que dar feedback es un momento de evaluación. No de juicio. Asumamos, que se pondrá el foco en las actuaciones de desempleo, pero no en juzgarlas. 
  • Asumamos que requiere cuidado, empatía y foco en el colaborador. Esto se hace para asegurar su éxito, no “para marear la perdiz”, mostrar “buen rollo”, o mostrar “lo duro y exigente que soy como responsable”.
  • Esta evaluación de desempeño o momento de feedback no necesita poner el foco en el responsable. El colaborador es el protagonista. El feedback es para ayudar a facilitar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. 
  • Es clave que la persona que proporciona feedback “vea” frecuentemente cómo trabaja el colaborador. En caso contrario, pierde credibilidad absoluta.
  • Es una conversación, no un sermón. Como tal, ambas partes necesitan la oportunidad de pensar antes de sentarse. El colaborador sobre cómo se percibe en lo que ya domina y ha aprendido, y lo que es un reto todavía. El responsable, sobre hechos y comportamientos que demuestran qué el colaborador ya domina el reto, y/o lo que es un reto pendiente, porque necesita ver determinados hábitos de comportamiento que el colaborador no tiene dominados todavía. 
  • Si o sí, generará una montaña rusa de emociones en ambas partes. Como colaborador aprende a recibir feedback y a aprovecharlo. En el caso del responsable, aprende a gestionar tus propios miedos y a ayudar a gestionar las emociones del colaborador.

Más ideas claras sobre feedback…

  • Hay diversas técnicas de conversación, uso de feedback de mejora, feedforward, conocidos ya, y difundidos en las redes sociales. Cuidado, no es que uno sea más fácil y útil que otro. Tampoco es que uno se centre en el pasado y en lo negativo, y el otro en el futuro. Cualquier conversación de feedback necesita poner el foco en ayudar a diseñar un comportamiento futuro exitoso. Y esa es la tarea del verdadero líder. Ayudar a crecer, a que el colaborador tenga el mejor éxito en su desempeño. 
  • Acude a fuentes originales o profesionales experimentados para aprender a mejorar tus habilidades de feedback.
  • Para que el FEEDBACK SEA ÚTIL, es crucial, centrarse sobre comportamientos, no sobre juicios subjetivos sobre el desempeño. Los comportamientos permiten al colaborador visualizar e identificar qué acción necesita seguir haciendo. Y también, que acción nueva necesita realizar en sustitución de otras que no contribuyen a su éxito.
  • Tan importante es el feedback sobre lo que se hace bien, como el feedback de mejora. En ambos, el responsable, líder, necesita identificar claramente comportamientos que tienen o tendrán éxito en el desempeño del colaborador. Y la comprobación de que es un hábito, será que es un comportamiento habitual en el colaborador. No basta con mostrar ese comportamiento una vez. 

Recuerda que para la utilidad de un buen feedback…

  • Te en mente, es una conversación sobre diversas percepciones sobre el desempeño de una persona. Esto es difícil, y activa todas las actitudes defensivas posibles, sino es amable y útil, para crecer. Como conversación, requiere de intercambio de información.
  • El FEEDBACK es una de las mejores herramientas para ayudar a crecer personal y profesionalmente. Evita usarla una o dos veces al año. Cuanto más frecuente, más rapidez de aprendizaje para el colaborador. Y más posibilidades de que tu equipo de trabajo sea más eficiente, y consiga los objetivos de la empresa. 
  • La inmediatez del feedback es clave para la velocidad y claridad del aprendizaje de hábitos. No lo dejes para más tarde…
  • No desperdicies la oportunidad de dar feedback sobre el funcionamiento de tu equipo.
  • Y por último y crucial para que el FEEDBACK SEA ÚTIL, la conversación o cualquier interacción de feedback requiere un ACUERDO DE CAMBIO DE ACCIONES, COMPORTAMIENTOS ORIENTADOS A CONSEGUIR NUEVOS HÁBITOS DE ÉXITO. 

Te recomiendo: Dar feedback es aprender a guiar una conversación

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