Líderes que conversan y aprecian creando resultados

Líderes que conversan y aprecian creando resultados.

Conversar y desarrollar un pensamiento crítico. Apreciar en las conversaciones. Inspirar y provocar la motivación propia de cada uno. Estos objetivos están siendo prioritarios ya para determinados líderes, responsables de un equipo. Al final, la conversación es la herramienta principal de que disponemos para impactar en los demás.

Desde managers a supervisores. Todos aquellos que desempeñan puestos de trabajo en los que tienen un equipo a su cargo buscan de una manera u otra la forma en que:

Sus colaboradores entiendan exactamente lo que les quieren decir
Su equipo se implique y trabaje de forma conjunta para conseguir un resultado
El equipo se implique en proporcionar soluciones y no se quede bloqueado ante dificultades
Se cumplan los plazos de trabajo
Haya un compromiso en el resultado final

Líderes que conversan y aprecian creando resultados

Ayudar a desarrollar el pensamiento crítico

Matt Plummer, fundador de Zarvana (servicios para la productividad y hábitos que ahorran tiempo) ha diseñado 4 fases a tener en cuenta a la hora de desarrollar el pensamiento crítico. Según las investigaciones de su equipo, el pensamiento crítico incluiría las capacidades para:

Tomar decisiones y resolver problemas
Ser capaz de generar hipótesis
Realizar un análisis de las argumentaciones
Ser capaz de comprender las probabilidades en situaciones de incertidumbre
Razonamiento verbal, en tanto que considera cómo influye el lenguaje que utilizamos

Veamos cuáles son las 4 fases en las que sería bueno desarrollarnos a nosotros mismos y a nuestros colaboradores.

Primera fase: Ejecución

Esta fase constituiría lo que llama el pensamiento pre-crítico. Es la fase en la que los colaboradores son capaces de hacer aquello que se les indica, siguiendo una serie de indicaciones claras. En esta fase valoraríamos que se pudiera responder de forma afirmativa a las siguientes cuestiones:

¿Es capaz de completar todas las partes de la tarea?
¿Las completa a tiempo?
¿Es capaz de completarlas según el nivel demandado de calidad?

Observaciones

Trabajando el otro día con supervisores de producción estuvimos analizando los problemas de comunicación que tenían. El análisis fue prácticamente este. Los miembros del equipo tenían dificultades en cumplir plazos y en realizar el trabajo de acuerdo a los estándares de calidad que la empresa necesitaba. En una posterior reflexión vimos que había problemas tanto de comprensión de la tarea como de actitud.

Con lo que estos supervisores tendrían que trabajar sobre las competencias técnicas y sobre la mentalidad de sus colaboradores. Recordemos que CONSEGUIR RESULTADOS = HABILIDADES + MENTALIDAD.

Estuvimos desarrollando técnicas de conversación en las que se promovía el aprendizaje de técnicas en su trabajo, además del desarrollo de la mentalidad adecuada para realizar las tareas de su puesto de trabajo.

Segunda fase: Sintetizar

En esta fase propuesta por el autor mencionado, se necesita conseguir la capacidad para identificar lo importante entre otra información no tan relevante. Un ejemplo sería la capacidad de extraer lo importante después de haber realizado una reunión.

Así pues, necesitaríamos que en la valoración de los colaboradores, pudiéramos responder afirmativamente a estas cuestiones:

¿Pueden identificar todas las conclusiones importantes?
¿Excluyen la información que no es relevante?
¿Evalúan con precisión aquello que es importante?
¿Son capaces de comunicar de forma clara las conclusiones importantes?

Observaciones

Estas cuestiones me recuerdan la frecuencia con la que compruebo que en muchas reuniones de managers y mandos intermedios, las conclusiones no son claras. Con lo que luego la comunicación a los implicados genera dificultades en la ejecución del trabajo a realizar. ¿Cómo desempeñáis este nivel de pensamiento crítico en vuestro equipo?. ¿Tienen todos esta capacidad?.

Tercera fase: Recomendar

En esta fase los colaboradores necesitan moverse al siguiente nivel. Es decir, pasar de ser capaces de extraer lo importante, a ser capaces de indicar qué es lo que se tiene que hacer. Estas recomendaciones sobre los siguientes pasos tienen que estar bien fundamentadas y argumentabas. ¿Cómo puedes desde tu rol de liderazgo comprobar que está siendo así?. Son tus colaboradores capaces de:

Proporcionar recomendaciones sobre las próximas acciones a realizar en vez de esperar que les des la respuesta?
Realizar una valoración de los inconvenientes de su recomendación?
Considerar diferentes alternativas antes de poner en marcha la recomendación?
Proporcionar una recomendación de acciones que estén respaldadas por un razonamiento sensato y fundamentado?

Observaciones

Aquí, posiblemente compruebo en cualquier nivel jerárquico, que hay muchas personas a las que les cuesta. Los líderes suelen recibir muchas demandas sobre ¿qué hacemos ahora?, ha surgido este problema, qué quieres que haga?. Frecuentemente, el líder “cae” en la trampa de ser el “solucionador”, creando así un equipo dependiente de sus respuestas.

El objetivo sería que como líder provocaras con tus conversaciones, que los propios colaboradores supieran proponerte respuestas y soluciones. De esta forma, ayudarías a desarrollar este pensamiento crítico. Además fomentarías su nivel de autonomía y learnability.

Cuarta fase: Generar

Para alcanzar esta fase del pensamiento crítico, los colaboradores necesitan ser capaces de crear algo de la nada. Es decir, se les proporciona información sobre una necesidad o problema, y son capaces de crear un proyecto, procedimiento, producto o servicio que cubra lo demandado. Valorar el progreso de los colaboradores en este nivel de pensamiento crítico, conllevaría una respuesta afirmativa a estas cuestiones:

¿Son capaces de proponer un trabajo de gran valor que no es una continuación lógica del trabajo que ya están realizando?
¿Pueden crear un plan viable desde tu visión y la visión de otras personas?
¿Pueden descubrir, imaginar cómo responder a cuestiones que tienes pero no sabes cómo responder?

Este nivel, efectivamente es el máximo. Bien una sola persona o el equipo. Aquí el pensamiento crítico crearía algo nuevo. Se daría respuesta a una demanda y serían capaces de desarrollar un plan claro y detallado para resolver la demanda.

Conversar en las reuniones, ese arma de doble filo

Sí, hay empresas que tienen “reunionitis” y hay empresas en las que no se reúnen para nada. Ambos extremos son poco útiles en el desarrollo de personas y en la consecución de resultados. En ambos casos escucho la cantidad de tiempo que se pierde, bien por exceso de reunión o porque nos perdemos en interminables correos cuyos temas se solucionarían en una reunión de 10 minutos.

En cualquier caso, una reunión es una oportunidad de conversar eficientemente.

Sarah Goff- Duppont, escritora en www.thinkinggrowth.org identifica que una reunión eficiente:

Agrupa a un conjunto de personas reflexivamente seleccionadas para un propósito específico. Propocionando así, un foro abierto al debate y dando la oportunidad de crear un resultado tangible: una decisión, un plan, una lista de ideas o la comprensión del trabajo a realizar a continuación.

En las empresas, las reuniones son importantes. Bien sea 1×1 o con más personas. Conversar de forma eficiente para llegar a este resultados tangible que nos señala la autora es lo importante. En las reuniones en las que he sido partícipe en diversas empresas, compruebo muchas oportunidades de mejora. Tanto en organización e implicación como en el nivel de conversación y pensamiento crítico que hemos comentado en el punto anterior.

¿Cómo realizar las reuniones para que sean realmente eficientes?

Las reuniones eficientes necesitan de un propósito claro

Define claramente el objetivo y propósito de la reunión. ¿Para qué nos reuniremos?. ¿Cuál es el resultado que necesitamos obtener para que la reunión sea eficiente?
Elige con sentido a los participantes. ¿Qué contribución realizarán?. ¿Por qué y para qué es necesario que estén en la reunión?
Convoca a la reunión con la información necesaria para todos los asistentes: propósito, resultado a alcanzar, y aportación que necesitan traer los asistentes a la reunión.

Las reuniones eficientes mantienen a sus asistentes comprometidos

Comprométete con un horario cerrado de reunión
Reglas de atención: fuera móviles, y ordenadores si no son necesarios.
Usa las videoconferencias si no estáis todos presentes en el mismo lugar

Las reuniones eficientes son un espacio seguro para el pensamiento divergente

Permite la creatividad
Sé inclusivo, haz que todas las personas participen

Y si la reunión no está siendo eficiente, haz una revisión de qué aspectos necesitarías cambiar. ¡Pero no sigas así!

Qué habilidades son óptimas para crear buenas conversaciones en las reuniones y en el desarrollo del pensamiento crítico de mis colaboradores

Si, hay dos habilidades que este año he estado trabajando muchísimo con líderes y profesionales de todos los sectores, son las que detallo a continuación. La Inteligencia Conversacional y la Indagación Apreciativa. La primera, nos ayuda a comprender cómo afectan nuestras conversaciones al cerebro de nuestro interlocutor y a identificar qué conversaciones son las mejores para conseguir resultados. La segunda, complementa a la primera ayudando a líderes y profesionales de todos los sectores a crear conversaciones más constructivas desde el enfoque de la apreciación y no desde la carencia.

Inteligencia Conversacional

Judith E. Glasser es la autora de este concepto que explica la habilidad de la conversación desde el enfoque de “nosotros” en vez de la conversaciones centradas en el “yo”. Cuando las personas y sobre todo aquellos en posición de liderazgo usan la Inteligencia Conversacional, consiguen menor miedo, frustración y enfado en sus interlocutores. Con la Inteligencia Conversacional se crea una mayor cultura de conexión con la otra persona que aumenta el compromiso. Es en los líderes que sobre todo, esta habilidad, facilita el compromiso mutuo, la capacidad de valorar las ideas, la habilidad de inspirar una nueva forma de pensar y crear un camino de co-creación hacia el futuro.

La Inteligencia Conversacional, trabaja 3 dimensiones:

Bioquímica: para aprender a manejar las bio-reacciones propias. Ya que, las propias emociones del líder afectan a las comunicaciones con los demás. Aprender a manejar las emociones propias y convertirlas en una conversación constructiva es clave en el liderazgo de equipos.
Relacional: Hay determinados enfoques a la hora de conversar y sobre todo, determinado uso de preguntas que te alejan como líder o te acercan a crear una conexión y relación con tus colaboradores. Cuando existe una relación de desconfianza, el cortisol manda en las interacciones con lo que las conversaciones estarán muy dirigidas a:
- Comprobar errores
- Buscar culpables
- Anticipar acontecimientos negativos.

Sin embargo, cuando somos capaces de crear conversaciones en las que, la confianza, el uso del “nosotros” y la mirada hacia adelante, están presentes, la oxitocina y dopamina, facilitan la creatividad en nuestros cerebros. Así, la implicación y el compromiso es más fácil.

Co-creación: Co-crear mediante las conversaciones implica que eres capaz de crear una nueva realidad con tu interlocutor, nuevas posibilidades, y confianza en las capacidades de ambos. En vez de centrarte en el pasado, la Inteligencia Conversacional te permitirá crear conversaciones en la que los siguientes pasos, el próximo plan, y las nuevas ideas son las protagonistas. Plantéatelo, ¿cuántas de tus conversaciones con tu equipo se centran en lo qué ha ocurrido y en los problemas que han surgido?. ¿Cuántas se centran en impulsar e inspirar hacia adelante?.

Qué consiguen líderes como tú

Así pues, los líderes y profesionales con los que trabajo habitualmente ya están poniendo en marcha técnicas que les permiten:

Convertir una conversación tensa y agresiva en una más constructiva
Enfocar los errores cómo oportunidades de aprendizaje
Aumentar el compromiso e implicación de su equipo, partiendo de sus fortalezas
Dialogar de forma más inspiradora, generando menos dependencia del equipo hacia ellos mismos
Potenciar el pensamiento crítico en sus colaboradores
Realizar reuniones más productivas con conversaciones que provoquen resultados tangibles con planes viables

Indagación Apreciativa

Término acuñado por David Cooper, que explica una metodología de trabajo que te permite conversar con individuos y equipos para impulsar el cambio. Parte de las fortalezas de la persona o equipo, promoviendo el crecimiento y la motivación propia de los implicados.

Las conversaciones que se realizan bajo el enfoque de la Indagación Apreciativa, promueven la motivación de las personas, la confianza en sus capacidades, y el crecimiento hacia los resultados que se quieren conseguir.

Es un proceso de búsqueda conjunta que se centra no en lo que nos falta y carecemos, sino en aquello que nos hace únicos y que puede ser aprovechado para superarnos. Se trabaja tanto a nivel organizacional, de equipo o a nivel individual.

En el uso de esta metodología es muy importante trabajar desde lo que se llama el “núcleo positivo”. Es decir, aquello que inspira y motiva. Aquello que define el propósito motivador de la persona.

Líder-Coach

Este enfoque y el anterior pertenecerían al modelo de Líder-Coach que se centra en el desarrollo de personas. Y no necesariamente porque nos dediquemos a ello como función principal en la empresa. Más bien, es importante asumir estas habilidades como herramientas complementarios en las tareas de liderazgo. Tendría como objetivo el aprovechar las conversaciones con estas metodologías para ser más eficientes. En vez de tener conversaciones que repetimos una y otra vez, desde un enfoque más unidireccional, se trataría de ser más bidireccionales. Co-crear conversaciones que de verdad inspiren y provoquen motivación en las personas.

Como su propio nombre indica, la Indagación Apreciativa, consiste en saber indagar y en saber apreciar. Indagar en el sentido de descubrir conjuntamente. Consiste en saber realizar las preguntas adecuadas que creen nuevos potenciales y nuevas posibilidades. Y Apreciar. En el sentido de ser capaz de valorar lo mejor en los demás o en el entorno que nos rodea. ¿Eres capaz en tus conversaciones de fomentar que la otra persona aprecie lo que sí funciona, lo que hace bien lo que haría que le motivaría muchísimo?

Está demostrado que las conversaciones centradas en lo que motiva, en las posibilidades, en cómo podría ser y en cómo podemos conseguirlo, provocan mayor compromiso, resultados y alto rendimiento. ¿Qué porcentaje de conversaciones están dirigidas bajo este enfoque apreciativo en tu trabajo diario?

Conclusión

Aprovecha el potencial del desarrollo del Pensamiento Crítico.
Crea reuniones eficientes con conversaciones potentes.
Aprende Inteligencia Conversacional para Co-Crear.
Desarrolla el enfoque de la Indagación Apreciativa para crear nuevos escenarios y mejores compromisos.

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