Repasemos:

CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES ¿identificas en tu empresa alguna de estas características?

– síndrome del  profesional quemado

– el síndrome de Peter Pan (falta de compromiso)

– Identificación  de actitudes conflictivas entre dueño, sucesores y profesionales que no son de la familia

– feedback sobre el desempeño basado en criterios familiares no profesionales

– evidencias de competencias horizontales y técnicas que aportan un valor generalista, y no especializado con un perfil bajo/medio en las competencias que se solicitan hoy en el mercado

– talento real no valorado y que no se ajusta al contexto del puesto de trabajo de las personas

– motivaciones y expectativas encontradas tanto a nivel emocional como profesional

– protección en “burbuja” de perfiles familiares que tienen una percepción de sí mismos distorsionada de la realidad, deslizamiento de contextos (roles que se mezclan en contextos distintos)…

– Perfiles de dirección  con bajo equilibrio personal/profesional.

– Perfiles familiares con probabilidad de sucesión/promoción interna, con grandes conflictos internos familiares, problemas de autoestima personal/profesional.

– Perfiles profesionales no familiares que van desistiendo en su compromiso, en su mejora de capacidades y en el desarrollo de un contexto adecuado, es decir en la gestión del talento propio.

Es realmente un problema, cuando una empresa familiar le llega el momento de realizar una sucesión familiar. Con todos estos elementos anteriores, necesitamos ser capaces de ante todo, tener claro la cuestión clave ¿quiero seguir teniendo a mi familia en la empresa y seguir cómo hasta ahora? ¿o quiero profesionalizar la empresa?

Cómo todas las empresas, la familiar no escapa de la necesidad de adaptarse al mercado y evolucionar. Este tipo de empresas tiene si cabe, mayor prioridad en esta tarea, pues suelen ser empresas, cuyos dueños con esfuerzo personal y muchas horas de dedicación, fueron creando un mercado alrededor con el que han interactuado positivamente, y han llegado hasta el momento actual. Ahora bien, el contexto de mercado de hace un 10-15 años no es el de ahora, y prima, el realizar los deberes como cualquier otra empresa:

quiénes somos y quiénes queremos ser

– hacia dónde vamos: estrategia y objetivos

– valía de los valores anteriores y quizá nuevos valores

– tipo de profesionales que necesitamos para conseguir nuestros objetivos

– plan de trabajo y responsables

Cierto es que al realizar este tipo de tareas, y aquí está la dificultad, surgen los elementos marcados al principio de esta entrada y pueden ocasionarse situaciones emocionales muy conflictivas en las que se mezcla el rol familiar y el profesional.

Es por ello, que recomiendo, paralelamente al desarrollo de estrategia, visión, misión y valores, un trabajo que necesita de la colaboración personal de los implicados como equipo. Es el momento de, o bien solos, o a través de la mediación de un coach, trabajar:

– la diferenciación y aceptación de los roles familiares y los profesionales

– identificación de expectativas

– el desarrollo consensuado de un nuevo marco de valores, actitudes y comportamientos dentro de la empresa

– identificación de contextos diferentes para tratar problemas familiares y problemas de la empresa

– identificación de una meta común que motive y haga percibir a todos los implicados, independientemente de su puesto, su valor para la consecución de esta meta.

Y a partir de estos elementos clarificados poder embarcarnos como equipo profesional en el proyecto de empresa que se comparte, respetándonos como profesionales y con una meta en común del que todos nos sentimos responsables.

Así que…¿cuando empiezas a plantearte qué haces en tu empresa familiar?

¿Familiarizas o profesionalizas?